流通型外貿企業發展之路

據海關統計，2011年我國的進出口總額為3.64萬億美元，成為世界第一大出口國，被喻為世界工廠，同時我國對外貿易摩擦不斷，爭端不休，對外貿易增速趨緩。轉變外貿發展方式，當然要轉變貿易主體—外貿企業的發展方式。我國外貿企業簡而言之可分為兩大類：流通型外貿企業和生產型外貿企業。筆者在流通型外貿企業工作二十余載，試著從一個外貿實務工作者的角度，對流通型外貿企業現狀特點及轉型發展作一探討。

一、流通型外貿企業主導中國產品進入國際市場

我國的國際貿易主要由流通型外貿企業主導中國產品進入國際市場。外貿產品一般不在國內銷售，僅滿足國外消費者需要。在計劃經濟下，國家專營的流通型外貿公司參與國際市場談判和交易，由指定的國內工廠生產，然后出口換回外匯。改革開放后，壟斷的外貿專營逐步打破，外貿經營權由審批制向登記備案制過渡，一大批流通型和生產型外貿企業如雨后春筍般產生。從此，中國的進出口總額以平均每年20%以上的速度增長。中國經濟的增長對外貿的依賴度達到50%以上。在我國外貿事業的超常規發展中，流通型外貿企業起著先遣部隊和橋梁作用，他們一方面用一般貿易和加工貿易等方式為國內企業提供訂單，把產品銷往世界各地，另一方面為中小型生產企業提供進出口代理服務。流通型外貿企業像一道五彩繽紛的彩虹把國內企業與國際市場聯系在一起。

二、流通型外貿企業的特點與現狀

流通型外貿企業與生產型外貿企業相比，基本上不需要機器、設備、廠房、技術、專利等要素的投入，流通型外貿企業只要具備營銷網絡、專業員工和一定的資金就可以運營，因而更具有經營上的靈活性、機動性。據有關資料統計，“在當今世界貿易中，流通型外貿公司起著不可替代的作用，承擔著三分之一的世界貿易”。由此推測，我國流通型外貿企業承擔著我國50%以上的貿易量。世界金融危機以來，廣東浙江大批生產型外貿企業倒閉，流通型外貿企業也面臨著重新洗牌。由于流通型外貿企業結構輕，關門大吉的少見，但確實遭遇嚴重的窘境。

流通型外貿企業主要的贏利模式為自營進出口業務和代理進出口業務。自營業務是流通型外貿企業的主要利潤來源。早些年尚可在買家和賣家間左右逢源獲取可觀的利潤，近些年來，由于同行間的競爭、人民幣升值、原材料漲價和人力成本上升，流通型外貿公司在買家和賣家的夾擊中回旋余地很小，有時為了保持客戶不流失，不得不做些虧本生意。有的公司員工圖省力省心把自營業務利潤讓給生產企業，改做代理業務。代理業務已成為流通型外貿企業的主要業務，一般占比80%以上。這種狀況是由中國現階段國情促成的。在我國，中小型生產企業占全部企業的99%以上，這些企業一般規模小，資金短缺，他們更愿意把出口業務交由外貿公司代理，這樣既可省去繁瑣的出口報關、退稅等的工作流程，還可以從外貿公司獲得短期部分生產資金和退稅資金的融資。這就使得流通型外貿企業進出口貿易量近幾年逐年有所增長，但是這些業務并不帶來利潤的同比增長。

筆者認為，中國放羊式的外貿發展狀態已到轉變的時候，流通型外貿企業的輝煌時期也已過去。中國的外貿事業將進入一個艱難的轉型發展時期。未來一大批集自主知識產權、自有品牌、高新技術的生產型外貿企業走上外貿舞臺，進入國際市場，將是外貿轉型發展成功的標志。那么，流通型外貿企業的出路在哪里？

三、流通型外貿企業轉型發展的三大戰略要素

流通型外貿企業要轉型發展，保持持續盈利能力，關鍵在于提高企業自身的核心競爭力。筆者認為，所謂流通型外貿企業的核心競爭力，就是該企業在長期的經營活動中所積累的獨特組織資源、人才資源、客戶資源、企業文化資源等的總和。這種企業核心競爭力在動態演變中，須根據外貿發展的新形勢、新情況不斷提升強化。條條道路通羅馬，流通型外貿企業有自己發展的歷史和獨特的競爭狀態，應根據各自的特點、能力，走一條與眾不同，保持可持續的發展道路。筆者認為，以下三方面是流通型外貿企業轉型發展的共同戰略要素，或者說不二法門。

1. 創建品牌，重塑企業形象

反思本公司及大多數流通型外貿企業走過的道路，最慘痛的教訓就是缺乏自己的品牌。雖然我們開發過許多新產品，出口過幾十億美元的貨物，雖然我們賺過利潤，但終究為他人作嫁衣，最終仍然一無所有，回到起點。沒有品牌外貿生產，在市場競爭中始終處于被選擇的被動地位。因此，流通型外貿企業要轉型發展，首先要突破的就是“只要賺錢，不要品牌”的陳腐觀念，逐步地投入人力、財力，創建自己的品牌來統領貨源，利用商品品牌的溢價效應提高經濟效益，并通過長時間的努力，提高自有品牌美譽度，使顧客對公司的品牌偏好逐步發展成為對品牌的忠誠。創建品牌是一條漫長的道路，不可能一蹴而就，但千里之行始于足下，“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海”。回顧世界著名品牌的發展歷史，也有一個從默默無聞到聲名顯赫的過程。流通型外貿企業從與生產型企業建立戰略同盟始，設立研發小組、品質檢測小組為續，在各類交易會作宣傳，低成本運作，高效率工作，辛勤的澆灌一定能培育出綻放的品牌之花。

2. 積聚人才，保持企業活力

流通型外貿企業主要依靠品牌、企業信譽、員工創造性勞動和流動性資金來從事經營活動，其中人力資源要素成為決定企業成敗的核心要素。業務骨干頻頻跳槽造成的油走渣剩式的人員流動狀態給企業經營帶來很大的傷害，也使企業領導感覺非常頭痛和困惑。目前，外貿企業普遍采用年度經營目標責任制來考核激勵員工，調動員工積極性。實踐證明，這種年度經濟目標考核辦法取得了較好的效果，但還需要動態完善。流通型外貿企業要參與國際市場的競爭、國內同行的競爭、以及來自生產型外貿企業的競爭，處在一個完全開放、激烈競爭的領域。這些林林種種的競爭，歸根到底是人才的競爭。這需要企業管理者學習和運用現代人力資源管理的理論，替代傳統的人事管理辦法，確立與人為善、任人唯賢、成人之美、以人為本的理念，系統地設計人力資源管理體系。從操作層面來說，重點在于：完善行之有效的年度經濟考核方案；推動良好的企業文化的建設和倡導團隊精神。一個有作為的業務骨干，不僅要具備創新精神、敬業精神，還要具備團隊合作精神。企業主要管理者，更應重新認識團隊的價值，把外貿企業的主要崗位人員，部門經理、外銷員、單證員、貨源跟單員、品質檢查員等擰成一個同舟共濟的團隊。強化團隊作用，相對弱化個人的作用，合理合適的管理制度能夠使員工安心、用心、放心工作。

3. 體制創新，激活企業發展動力

近幾年上海國有流通型外貿企業，普遍進行了形式上的公司體制改造，任命了沒有資產的董事長和董事，成立原企業領導班子“更名”的董事會，和組成了由紀委、工會負責人參加的監事會。這種法人治理結構是具有中國特色的現行企業制度，它缺乏現代企業制度的內核—產權激勵機制。國企經營者擁有國有資產的使用權，負有為國有資產保值增值的義務和使命，但實際上并不承擔國有資產流損的經濟責任。多年來，大量的國企虧損，數以億計的國有資產損失，企業法人實際沒有承擔經濟責任，也擔不起這個責任。當國有流通型外貿企業經營者面臨著國際國內競爭和經營風險時，他們合理地采取了保守保險的做法，他們對創新發展天生的缺乏內在的動力，平安無風險地渡過任期，是他們常態的選擇。筆者認為，要在我國流通型外貿企業建立真正意義上的現代企業制度，并在體制上形成核心競爭力，國有資產應逐步退出控股地位，通過出資者持股的形式進行實質性的股份改造，由股東選舉產生董事會，對經營者采取股票期權的激勵形式，這將給股東和經營者帶來利益。