論優化企業的人才發展規劃

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才發展規劃（簡稱人才規劃）對任何一家企業來說都是關乎人才發展的重要舉措，是本企業戰略規劃的重要組成部分，人才規劃制訂得好，有利于戰略規劃的順利執行，反之，則為戰略規劃設置了障礙。成立于2001年的某大型新聞文化集團，集文化藝術、廣播影視、會場演出等文化傳媒功能于一體，發展至今十余年，在國內外已享有一定的規模和地位。多年來，集團一直遵循“人力資源是第一資源”的原則，注重人才隊伍建設，積極探索人才成長規律，連續制訂了三期人才規劃，構建了一批符合集團發展要求的優秀人才，為集團崛起提供了堅實的人才保障。本文擬從人才規劃理論和實踐的角度對集團目前現狀特點、存在弊端、原因分析及今后發展建議，為有類似情況的企業集團提供一些借鑒。

一、目前集團人才規劃的現狀：

21世紀當 “人才強國”已成為國家一項重大戰略決策之時，各大企業集團的高管們也深刻地意識到“人才興企”的重要性，人力資源被視為企業的第一資源，其貢獻價值遠遠超過了物質資源，人力資源的引進、培養、開發和使用已經成為決定企業生存發展的關鍵性因素。因此如何提升人力資源的核心競爭力，成為擺在大型企業集團面前的緊迫任務，而決定人力資源如何發展的人才規劃將發揮更為重要的作用。人才規劃指根據企業的戰略目標，通過科學系統的組織架構，準確的需求預測，合理的項目建設，有效的保障措施，完善的管理制度，科學地培養和使用人才，實現人才和組織的共同發展。

集團現有的人才規劃從成立之初至今跨度十一年，隨著集團多次業務整合和機構調整，各業務板塊的人才規劃在近年內也相繼推出，集團和各子集團人才規劃互相關聯、協調發展的格局已初步形成。高層次人才、專業技術人才、黨政人才、經營管理人才、工勤技能人才等自成體系，可以說集團人才隊伍建設已初具規模。從集團人才規劃的體系上看，具有以下特點：

（一）人才規劃指導思想清晰，任務明確。集團人才規劃明確了以人力資源能力建設為核心，以優化人才結構為主線，以加強高層次人才隊伍建設為重點，努力建設一支結構合理、門類齊全、素質優良的人才隊伍的指導思想；提出了建設有較強競爭力的高層次人才、能擔當重任的黨政領導人才、有行業影響力的專業技術人才及精通市場運作的文化經營管理人才四支隊伍的總體目標和任務；同時也提出了加強人才工作組織領導，優化人才工作環境，創新人才工作機制，加大人才多元投入的保障措施。

（二）人才隊伍現狀數據分析基本到位。集團人才規劃從現有人才資源的數量分析入手，統計了目前集團四個一批人才、全國宣傳文化系統經營管理人才、領軍人才、文化新人、十大杰出青年、新長征突擊手等高層次人才的數量，對專業技術人才和處以上干部分年齡、職稱、學歷進行了統計，分析指出相比2萬人的大型新聞文化集團，事業發展急需的高層次人才仍顯得比較缺乏，專業技術人員中具有高級職稱和高學歷比例偏低，處以上干部年齡情況不容樂觀，接近1/3處以上干部在5年內將要退休，人才隊伍的年齡、知識和專業結構需要進一步改善的現狀。

（三）管理制度和改進措施初步形成。集團人才規劃分析了集團當前所處的內外部環境，指出人才隊伍面臨的問題和潛在的風險，在規劃中制定了各項規章制度，提出了各項改進措施。在保障措施上寫得尤為詳細，如設立人才發展專項資金，用于高層次人才培養、引進和項目建設；利用社會培訓資源，創建媒體管理、工程技術、藝術管理、市場營銷等專業培訓班；完善培訓機制，逐步建立培訓項目評估和定期評估相結合的質量評估制度等。

（四）和子集團人才規劃關聯度較強。為發揮集團人才工作的引領功能，人才規劃支持各業務板塊發展人才工作的同時，要求各子集團也相應制訂各自的人才規劃。集團還采用政策、資金等各種形式支持子集團的人才工作，如推進傳媒板塊實行管理崗位和專業技術崗位雙晉升機制，支持電影板塊實施青年人才導航工程，鼓勵網絡板塊打造網絡傳媒人才隊伍，資助演助板塊包裝演藝之星、舉辦專場演出等。

二、集團人才規劃存在的弊端：

（一）以戰略規劃為導向的機制尚未形成。集團人才規劃較少提到集團戰略規劃，及與集團業務發展相適應的人才隊伍建設舉措，因此而制訂的人才規劃措施與業務發展顯得有些脫節。集團發展戰略曾提出“發揮集團綜合優勢”的目標未在人才規劃中體現，也未看到圍繞發揮集團綜合優勢所相應制訂的人才措施，反映出人才規劃本身沒有與戰略目標緊密關聯的缺陷。集團人才規劃未對集團的戰略規劃加以分析預測，也沒有根據集團的環境變化、戰略變化以及新問題、新情況作出相應調整。

（二）人才規劃超前性不足。集團人才規劃僅僅是在對現有人才隊伍的結構、年齡、專業層次作分析后預測今后五年內可能發生的變化，如高職稱和高學歷應達到的比例，處以上干部今后五年內的平均年齡，相對比較表面化和淺層次。人才規劃沒有預測到因集團業務調整、所處的環境發生變化，所需要的人才隊伍類別可能發生的變化，除了黨政人才、專業技術人才、工勤技術人才等這幾支人才隊伍外，還有新媒體人才、網絡人才等新的人才隊伍的出現，顯得超前性不足，局限性較強，沒有真正做到引領現在，謀劃未來。

（三）人才需求預測尚不明確。盡管集團人才規劃對現有人才隊伍狀況作了統計分析，但沒有根據現有人員狀況，運用綜合預測方法，提出將來的人才需求預測，沒有說明根據集團目前發展目標和速度，今后五年內到底需要哪些關鍵崗位和核心人才數量，也沒有列出人才總體需求預測表。預測人員需求是整個人才規劃中最困難也是最重要的部分，要求以富有創造性、高度參與的方法來處理未來業務發展和人員管理上的不確定性問題，有難度但不能避免。

（四）缺乏有效的執行反饋措施。集團人才規劃中確定了各項人力資源管理政策，如招聘、培訓、薪酬、選拔等管理規定，但由于在規劃中這些措施往往是總體性政策，還不是具體的可執行的措施。在規劃中沒有明確這些規章制度是否可執行，如何將這些政策轉化為具體的管理措施，并落實到具體的執行反饋中。這也是除了集團外大部分企業人才規劃的局限，只關注原則性的政策和規章制度的推出，而忽略了政策的執行效果。

三、改進集團人才規劃的建議：

科學發展觀和人才觀指出，任何一個企業的發展都迫切需要制訂適合人才成長的人才規劃，人才規劃是人才強國戰略的重要支撐，更是建設成長型企業的重要手段。對企業而言，人才規劃不僅是未來人才開發和管理工作的方向，而且是深化人事制度改革、優化人才發展環境的重要突破口。人才規劃工作做得好與不好，將直接影響到企業今后人才隊伍建設和人才工作問題。對集團而言，人才規劃的順利編制和銜接已經邁出了重要的一步，下一步面臨的問題是如何規避人才規劃中的弊端，及時調整人才規劃中不合理的方面，建立機制體制消除阻礙人才隊伍建設和發展的瓶頸。

（一）明確戰略規劃導向，編制集團人才規劃。綜上所述，人才規劃作為引領人才工作發展的戰略綱領，是戰略決策和管理的具體體現，對一家企業而言，在戰略規劃指導下的人才規劃更有針對性，更有利于人才戰略的實施。所以筆者認為，在企業集團管理模式下，應根據企業集團戰略目標，確定人力資源發展戰略。人才規劃不是一般的工作研究，需要對戰略性問題和長遠工作進行決策與管理，要求考慮問題和做出決策必須站得高，看得遠，承上啟下。既要考慮到原有的基礎條件，不能脫離實際，又要為以后的發展奠定基礎。集團人才規劃的編制，應緊密結合集團文化廣播影視戰略發展所確定的目標任務，特別是圍繞國家廣電總局、文化部提出的發展戰略方向，相應地確定人才發展重點，使人才發展與業務發展相適應，為業務發展提供人才保證。同時，確保集團人才規劃具備可操作性，既要對需要解決的人才問題進行全盤考慮，確定集團層面需要發展的幾支人才隊伍，又要有重點地解決關鍵問題，如新聞宣傳、記者編輯、文藝演出等高層次人才，還要注意分清輕重緩急，突破重點，取得成效，帶動面上整體人才工作的順利發展。

（二）放寬眼界超前謀劃，強化執行反饋調整。人才規劃管宏觀、管長遠，必須站在高位、放寬眼界，超前謀劃。只有樹立長遠眼光，加強戰略思維，對人才工作全局性、宏觀性、戰略性的問題進行研究和謀劃，才能使人才規劃的總體部署、工作思路、政策措施保持前瞻性、富有預見性、體現科學性。一是集團應圍繞人才發展的戰略目標，建立人才數量、人才投入、人才素質、結構和使用效能等一系列指標體系，采用客觀真實的數據，分析人才需求變化，確定集團自身發展所需要的人才規劃模型。二是在集團人才規劃中要強化執行措施，強化執行力建設，對人才規劃中的具體部署實施項目化管理，加強執行情況的督促檢查，從子集團到集團逐級反饋，及時發現和解決存在的問題，并根據集團戰略規劃、工作形勢和任務的發展變化，對人才規劃加以反饋修訂，確保人才規劃的有效性和可操作性。同時在一個相對周期內，集團層面要對人才規劃實施情況進行必要的分析和評估，并適時調整人才規劃的內容以適應集團發展戰略的變化。

（三）科學預測人才需求，促進供求健康發展。人才規劃作為全集團人才工作的指導性文件，在編制規劃時，需采用科學的分析手段，既要著眼于從集團層面了解將來人才需求情況，建立健全人才政策制度體系和推進步驟、保障措施、實施辦法，同時，又要兼顧各新聞、影視、演藝、會務、展覽等業務板塊，全面摸清了解新聞人才、藝術人才、營銷人才、經營管理人才、工勤技能人才等人才隊伍需求情況，使整個規劃基本涵蓋子集團的各個層面，做到與集團業務發展相關聯的人才都能羅列其中。同時確保新聞、影視、演藝等重點板塊突出發展，兼顧其它業務板塊協調發展，避免下屬企業人才規劃偏離集團發展戰略的要求。

（四）充分考慮內外環境，打造集團核心人才。做好人才規劃，還必須充分考慮集團內外部環境的變化。外部環境注重國家宏觀政策、文化廣播行業趨勢、人力資源相關政策、人才市場的變化等，內部環境主要指集團發展戰略的調整、員工的流動變化等，只有充分考慮了內外環境的變化，集團人才規劃才具備可操作性。在研究內外部環境后，如何提高集團核心競爭力是規劃必不可少的部分。集團要根據業務發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，建立集團核心人才數據庫。規劃核心人才職業生涯發展，打造核心人才競爭優勢，同時指導下屬子集團推薦或遴選核心人才。