不可忽視的“物料等待”

目

前，國際市場競爭處于激烈許多企業為了追求企業利潤最大化，往往在新產品研發、采購壓價上很下工夫，卻忽視了內部管理上的漏洞——物料等待。物料等待會給企業造成很大的浪費。具體表現：產品周期延長，失去市場競爭優勢；物料積壓，導致資金變現能力差，所以物料等待不可小覷，必須予以重視。

一、國內大部分企業內部生產物料流轉的現狀：

（一）毛坯物料進庫狀態：

一部分的毛坯物料會停留一到二天或在一周內流下去；

一部分的毛坯物料會停留二、三周，再流下去；

一部分的毛坯物料會停留一、二個月或更長時間，再流下去；

一部分的毛坯物料會停留半年以上，或無休止的停留。

采購件、外協件進庫后同樣會出現以上的情況。

在制品在加工車間的每道工序的流轉情況也會出現以上的情況。

半成品流到裝配車間后相對以上情況會好些，但仍有等待情況。

上述現狀給企業帶來的經濟損失是十分驚人的。

二、造成物料等待的原因

1. 采用推進式模式生產

所謂推進式生產，就是每一工序都根據生產計劃，盡其所能地生產，盡快完成生產任務，不管下一工序當時是否需要。在這種“推式系統”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。

2. 預測不準

預測不準導致計劃性差，如果再加上信息渠道不暢通、主計劃應變能力不當，導致訂單急需物料沒有加工或沒有加工完畢，訂單不需要的物料囤積，生產現場混亂，無法滿足客戶的需求，訂單交貨脫期。

3. 計劃缺陷

以計劃性為主的“推進式”物流管理方式，由于各類因素的干擾，外部需求經常波動，內部運行也時常有異常發生，各類提前期的預測也不盡準確，造成“計劃變化滯后”的情況，車間出現能力瓶頸和放空，導致各車間、工序之間的物料數量和品種都難以銜接，交貨期難以如期實現。

4. 采購注重價格和配套期、質量，忽視庫存量的控制

大部分企業為了降低成本支出，往往會采取對供應商的不斷壓價，求利潤最大化。因此，采購部門在采購中往往對價格比較關注，為了追求價格最低，卻忽視了批量采購要求，造成價格優惠而超量采購，最終導致庫存積壓；大部分企業為了滿足市場需求，確保訂單交貨的及時性，計劃對部門考核的只是完成率。因此采購部門往往在采購訂單下達后，關注點集中在督促供應商盡快將采購件入庫，對提前入庫物料失去控制，導致部分零件提前入庫造成庫存積壓，占用空間。

5. 設計管理的缺陷

產品標準化程度低，設計審核制度形同虛設、設計審核把關不嚴，EBOM結果中出現零件多投、漏投現象，設計變更頻繁，且對修改前的在制品或已完成入庫的半成品的物料無處置意見，導致物料閑置，占用空間，由此帶來資金損失浪費十分驚人。

6. 庫房人員對系統應用不適應

為了提高管理效率，在生產管理上有較多企業應用現代生產管理系統。但是有較多企業在上SAP、ERP等新系統時，往往急于上線，趕時間，忽視了一些細節上的問題，上線后，出現數據差錯等現象，物料處理與信息系統的互動性、結合性較差，導致庫房收、發受阻，物料進不了庫房，庫房物料流不出去，最終工人等工，損失嚴重。

7. 庫房用人上的忽略

有較多企業往往將一線員工身體不好、或年紀大需要照顧的員工安排到庫房，同時對一些加工不好零件的員工安排到庫房，長此以往庫房員工的整體綜合素質不高，造成庫房工作效率低，急需物料發不出（找不到）、現場混亂。

三、抑制物料等待的措施

（一）改變生產模式。

理想的生產模式是采用拉動式生產模式，所謂拉動式生產是精益生產管理的術語，簡單來說指的是在生產管理中把下一道工序作為客戶，以客戶的需求為目標的一種生產作業管理方式，拉式生產可以最大限度地節省成本，提高制造效率。但是，拉動式生產模式盡管代表著制造業的精益程度，但它的應用條件十分苛刻，第一要有—良好合作的供應鏈體系；第二是重復生產的模式；二者是重要的前提。現實中具備上述兩個條件的企業不多，第一條件的實現需要制造業整體水平的同步提升，第二條件是企業產品決定。在當下條件還未成熟時，將二個模式有機的結合起來，先采用推進式生產模式進行投產，同時加強與銷售溝通，及時獲取銷售訂單的最新信息，逐步調整計劃，以拉動式生產模式控制現場。通過二者的有機結合，一方面降低單一以推進式生產模式所帶來的風險；另一方面彌補了當前市場外環境條件的不成熟及企業自身產品的不足。通過計劃的分散控制，關注物料的流動，逐步調整，減少庫存積壓，大大的減少了物料等待，減少資金占用，盤活了現金流。

（二）加強預測的準確性

在預測時需花大量的精力對各種有參考價值的數據進行細致的分析、判斷。第一，對銷售預測數據進行仔細的分析，即對產品分類、產品銷售趨勢進行分析；第二，盡量多地收集歷史數據，歷史數據越多，越能看到客戶需求的趨勢，預測就會越準確。同時要仔細研究歷史數據，并深入了解產品及市場的特性，分析產品的需求規律。有些產品的需求規律和從歷史資料上看到的趨勢不一致，就要分析其原因，找到二者之間的關系，這樣會使需求預測更有依據，更有說服力。第三，分析國內宏觀形勢對本行業、本企業產品的發展影響因素。第四，分析國際宏觀形勢對本國、本行業、本企業產品的發展影響因素。然后再將上述四方面因素進行綜合考慮，加權平衡來應對市場需求的波動。通過加權平衡的預測大大提高了預測的準確性，相對于單一按銷售預測大大的降低了市場變動的風險。有效的提高了計劃的準確性，確保生產現狀有序的工作，降低了物料的積壓與等待，提高了庫存的周轉率，確保了訂單按期交貨，提高客戶滿意度，增強企業的競爭力；如果可以給供應商提供準確的預測，不僅可以提高其訂單的滿足率，而且也有利于與供應商建立長期合作關系，減少相互間的庫存。由此可見，預測的準確性對企業是至關重要的。

（三）增強計劃的科學性

生產計劃是一個企業的“心臟”，是統籌營運企業的資金、物流、信息等動脈，其制定的計劃和流程決定了公司的盈利成敗。因此，制定的計劃需切合實際，即考慮問題需周全、細致，一方面要考慮市場的情況；另一方面要考慮公司內部的運作安排，對資料的安排銜接上、設備正常的運作上給予保證，對車間的設備和人員的能力負荷情況上要作詳細的測算，對于瓶頸工序要制定有效措施，減少物料的等待時間。計劃下達實施中要確保縱向、橫向信息暢通，計劃是動態的，對計劃的跟蹤是非常重要的，對插單或現場發生意外事件要及時對原計劃作調整，同時及時將調整的計劃告知相關部門，在計劃的實施過程中采用拉動式生產，即后一作業根據需要加工多少產品，要求前一作業制造正好需要的零件。通過上述計劃的嚴密安排，下達、跟蹤、調整、循環遞進，改善物料的等待時間，提高了運營質量。

（四）轉變傳統觀念，樹立供應鏈整體理念

一方面提高采購員的綜合素質，打造采購工程師，從傳統的采購管理轉變為現代的采購管理理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上；另一方面加強供應鏈管理，首先對供應商進行整合，對處于供應鏈上的所有供應商提出更高的要求，要求供應商能夠按照時間節點為企業提供需要的產品、需要的數量、合格的質量。在對供應商提出要求的同時，企業自身需要做好的幾個方面的工作，其一，與供應商信息共享，為便于供應商迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Inter- net等技術手段，實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息；其二，與供應商建立良好緊密合作關系，使供應鏈上的各成員企業對庫存管理達成共識，從大局出發，確保雙贏，樹立自覺協調相互需求關系；其三，在供應鏈管理中，企業切忌簡單的將庫存轉移給供應商，更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存，從而使總成本達到最佳化，大大降低企業庫存物料等待現象。

（五） 完善審核機制，減少差錯

設計是產品的靈魂，設計源頭處理的好與否，直接影響到后續的生產部門的管理。因此，一方面需強化企業內部的設計審核程序，完善三級審核制，即主任工程師一級審核，校核工程師二級審核，總工程師三級審核。三級審核制它將為企業的后續管理帶來方便，減少差錯，同時又能提高產品的標準化程度。另一方面需完善修改程序，對零件進行修改完畢后，作出對半成品、在制品的明確處置意見，減少這些物料的堆放空間。

（六）加強設備維護管理

加強設備運行動態管理，各級維護與管理人員需牢牢掌握住設備的運行情況，依據設備運行的狀況制訂相應措施，建立健全系統的設備巡檢標準，建立健全巡檢保證體系信息傳遞與反饋，巡檢中發現設備缺陷、隱患，納入檢修計劃；薄弱環節要立項處理，按時組織審理，確定當前應解決的項目，做好解決設備問題的預案或提出改進方案，確保設備的正常運行和降低設備的故障率。

（七）上新系統，要體現企業的個性化

隨著社會的不斷進步，軟件開發應用于生產管理系統軟件越來越多，這些軟件有個共性，即通用性強，適用所有企業。事實上，各企業有各企業的特性，如行業不同、國情不同等因素反映出的市場情況也各不相同，各企業的生產模式也會隨市場變化而變化。因此企業在上新的生產管理系統時，需組建一個工作團隊，組成工作人員應該具備一定的技能、富有實踐工作經驗，他們可以在前期的準備過程中將企業自身的個性化的要求在系統上線前與軟件開發商進行二次開發，使系統更適應本企業的特性，他為后期的應用帶來便捷和通暢，縮短了磨合修正時間，為企業贏得了可觀的效率。

（八） 合理安排庫房管理人員

隨著物流理念進入企業，傳統庫房管理方式轉變為現代物流配送管理方式，要實現這一轉變，需充實有學歷、懂物流專業的人士加盟，由專業人士的帶動下提高庫房人員的整體素質，改變傳統的進料、發料方式，運用科學的配送方法，可以大大縮短裝配一線工人的等待時間，從而提高了工作效率，為企業獲取更大的利潤。

綜上所述，企業要提高競爭力，物料等待“不可忽視”。