彭明盛的領導力遺產

彭明盛擔任IBM CEO十年期間，領導了IBM從硬件到服務的華麗轉身，為IBM制定了清晰的長期路線圖，贏得了競爭對手的尊敬和效仿。根據IBM的政策，彭明盛已于2012新年前夕卸任，但他留給lBM的領導力遺產值得所有企業領導者借鑒與思考。

真正優秀的首席執行官少之又少，因為很少有人能夠充分調動左右腦不同的智慧。大多數人都沒有做到這一點。我們要么是大量運用左腦，遵循理智行事，富有邏輯性和分析性；要么高度依賴右腦，富于想象力、憑借情感和直覺，不愿和數字打交道。后者在當今社會更加少見。很明顯，運營一家規模龐大的公司需要左右腦同時開動。最出色的商業領袖在這兩方面都極為擅長，其中就包括IBM公司高管彭明盛，他擔任了近十年的首席執行官。彭明盛堪稱比商界的米奇·曼托(美國職業棒球球員明星，特點是左右手都能擊球)。沃倫·巴菲特最近宣布他買入了價值107億美元的IBM股票，無異于商界對彭明順的業績終極認可。他說，彭明盛“貢獻巨大”。

涉及到管理，大腦的兩個半球分別代表著財務和人員兩方面的智慧。大多數經理人能在其中一方面表現出色就已經相當難得了。

然而，彭明盛在兩方面的表現都極為出色。在財務這方面，他深刻理解到底是什么因素能讓一家公司真正具有價值。關于這一點，我很遺憾地說，相當多首席執行官都不懂。愚蠢的人會做一些無知的事情，比如為了增加每股收益而在收購方面耗費過多。彭明盛卻知道這一切都與資本有關。他將資本從低收益業務中撤出，轉投到高收益業務中。舉例而言，他將IBM公司的硬盤驅動器業務剝離給日立公司(Hitachi)，并簽訂了購買日立驅動器的五年協議。意識到驅動器逐漸成為有用的商品后，他決定買入這種商品而非賣出。他還收購了約100家公司，大多數都是擁有很高的資本回報率的小型軟件及服務公司。此外，他還壓縮了營運資本，這種策略看似平常，卻能得到豐厚的回報。

IBM公司的資本收益率從彭明盛剛剛任職時的4.7％上升到了如今的15.1％，這對于IBM這種大規模企業(2011年預期收益1，070億美元)來說是一個驚人的成果。利率下降的同時，公司實力不斷壯大，資金成本也有所下降，因此資本收益和成本之間的差距也進一步擴大(數據來源于EVA Dimensions咨詢顧問公司)。IBM公司股價比2002年彭明盛剛剛就任時上漲了82％，甚至高于它在互聯網泡沫最高峰時期的股價。

首席執行官職責在用人方面的職責就是培養未來的領袖，保證公司不斷取得成功。彭明盛意識到，最有價值的學習經驗不是老師給予的，而是由這個世界給予的。彭明盛十年任職期間一直擔任IBM公司人力資源高級副總裁的蘭多爾·麥克唐納說：“所以，我們決定走出課堂，確保員工的大部分經驗來自操作一線。”

因此，公司增加了對發展性任務和新開發任務的投入。比如，公司創立了企業服務團隊(Corporate Service Corps)，將來自不同背景、有進取心的年輕人分派到全球，與當地分公司的領導們合作解決當地的具體問題。員工得到了充分鍛煉和發展，IBM公司也借此考察了員工的能力。

很多公司都會外派經理人從發達國家到新興市場。IBM公司卻反其道而行之。這樣，來自新興市場的經理人能夠學到成熟市場的經驗，為未來的發展做好準備。IBM公司之所以能在最適合培養企業領袖的全球公司排名中位列榜首，這是一個很大的原因。

這些舉措困難重重，耗資不菲。它們是否值得?沒人能做出肯定回答，因為領導力開發的好處要經過很長一段時間才能顯現。另外，首席執行官退休時，人們也難以對其作出全面的評價。因為他們決策的效果好也罷，壞也罷，要等到他們離職多年后才會真正顯現出來。彭明盛在超級計算以及“更智慧的星球”計劃方面制定了大規模的長遠計劃，旨在充分利用IBM公司的能力來解決全世界最大的社會問題，同時也是商業難題。此外，他的接班人維吉尼亞·羅曼提的表現也將是評價彭明盛業績的一個重要因素。

因此，本文只能算是一份初步報告。我們還要繼續觀察彭明盛的管理對IBM公司未來的影響如何。不過這一切無損他全明星般的耀眼光芒。

(選自財富中文網，有刪改)