績效考核在企業(yè)應用效果的分析

〔摘 要〕 本文以績效考核在企業(yè)應用效果為題，先后論述了績效考核的含義與作用，并通過對目前企業(yè)在績效考核方面存在不足之處進行分析，深刻剖析了做好此項工作需注意的一系列問題。

〔關鍵詞〕 績效考核 效果 分析

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)績效考核在企業(yè)中所起的作用愈加突出。本文針對如何能夠做好員工的績效考核工作，使其真正發(fā)揮激勵員工、樹立企業(yè)良好風氣、促進企業(yè)又好又快發(fā)展，真正發(fā)揮績效考核的作用淺談幾點看法。

績效考核的含義

績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理其含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來看，有人認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；還有人認為績效是具有可評價要素的工作行為。總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。

績效考核的作用

當代管理大師彼得·杜拉克曾經(jīng)說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

㈠績效考核是人員任用的前提。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和特長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。在實際工作中，國泰公司對所有的新聘人員都要執(zhí)行六個月試用期制度，在試用期內(nèi)首先進行準軍事化培訓鍛煉，接受企業(yè)安全文化教育，然后分配到各崗位進行輪崗學習，試用期滿后，由人力資源部組織相關基層單位的技術人員對其進行各方面的績效考核，并根據(jù)個人的考核結果和所學的專業(yè)進行二次崗位分配。這樣既可以避免公司內(nèi)部復雜的人事關系影響，又能做到公平公正，最大限度滿足崗位需要。

㈡績效考核是決定人員調(diào)整的基礎。通過績效考核能夠了解人員使用的具體狀況、工作能力發(fā)揮的程度，如發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；反之發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降職使用；若發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)整，做到人盡其才。

國泰公司每年年底都要組織對中層以上管理人員進行年度績效考核，并根據(jù)考核結果于次年3月份進行一次大范圍的人事調(diào)整。對績效考核結果優(yōu)秀的實行年終表彰獎勵（勞模先進）或推薦提拔職務；對績效考核為不稱職的將進行戒免談話；對不適合現(xiàn)有崗位，可具有其它方面特長的將予以適當調(diào)整，充分發(fā)揮個人的業(yè)務特長，這樣可以有效解決中層管理人員“能上不能下”的問題，摒棄“終身做官”的不良思想。

㈢績效考核是進行人員培訓的依據(jù)。人員培訓應有針對性，針對人員的不足之處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是要準確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

國泰公司每年年底都會制定下一年度的員工培訓詳細計劃，包括工藝操作、電氣儀表、設備維修等工種的崗位知識培訓，班組長的業(yè)務能力培訓，中層管理人員外出能力提升培訓，高層管理者的進修培訓，有效的提升公司全體干部員工的管理能力和業(yè)務水平，并在年底根據(jù)培訓效果進行相應的考核，凡是培訓考核不合格者將不予報銷外出培訓學習期間的一切費用，從而增強了外出培訓的效果。

㈣績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須遵循勞動付出與獲得報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是確定薪酬分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能使員工感到分配公平，激勵員工努力工作。

國泰公司目前實行的每月一次薪酬績效考核兌現(xiàn)，主要針對各二級單位的整體考核情況進行按月薪酬考核兌現(xiàn)，各二級單位依據(jù)公司的考核結果，按照各自的考核標準逐級考核兌現(xiàn)到員工個人，真正做到了考核結果與薪酬分配相掛鉤。2009年在整體效益不太理想的情況，減少工資的固定部分，拿出員工總收入的48%用于績效考核方面。績效考核包括工作績效、安全績效、各類單項激勵等，這樣使每位員工的月收入都有不同程度的差距，另外年底公司根據(jù)整體的考核指標完成情況，對所有員工都要進行一次全面的績效考核，并且與員工的年終獎勵發(fā)放相掛鉤。

㈤績效考核是激勵員工的手段。根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及職級，激勵先進、鞭策后進做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，主動作為，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果是平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學、趕、幫、超”的良好氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

㈥績效考核是促進員工成長的工具 工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，制定今后工作努力改進的方向和改進工作效果的措施，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。

績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源的計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。

目前績效考核存在的不足之處

盡管績效考核具有種種利好，但在目前，績效考核存在的現(xiàn)實問題依然不容忽視，以至于好多人對績效考核持懷疑的態(tài)度。全面質(zhì)量管理先驅(qū)愛德華·戴明甚至把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。通過調(diào)查表明，我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現(xiàn)在人際關系的影響過大，這是我國企業(yè)中令人頭痛的問題。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關系、打招呼，導致人治大于法治，管理制度難以落實。另外還表現(xiàn)為考核方法不盡合理、考核標準不太穩(wěn)定、生產(chǎn)運行過程控制受多種因素的影響，考核人員受主觀因素左右、高層人員不注重和諧等方面的因素影響。

目前，國泰公司在績效考核方面還存在以下問題：

㈠考核指標過于細化，不易操作。特別對一些與車間的考核指標，受上下界區(qū)指標的影響不好控制，公司的利潤、銷售收入、產(chǎn)品產(chǎn)量等經(jīng)濟指標車間不易控制，原料的價格和質(zhì)量、產(chǎn)品的銷售價格公司不便于掌握控制，造成了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也無法得到有效控制。另外車間與管理部室還存在考核指標不合理和考核結果平衡不力等因素，對激發(fā)車間員工的工作積極性有很大難度，同時也不易于考核管理者進行操作。

㈡激勵作用得不到充分發(fā)揮。因受到上級集團公司總體考核指標的限制，對公司內(nèi)部二級單位考核政策有時也難于兌現(xiàn)，不利于發(fā)揮績效考核的激勵作用。

㈢年度的考核指標逐年增高。如果當年考核指標完成較好，次年下達的考核指標一般會高于當前完成的指標，便無法充分體現(xiàn)公司真正的考核指標的連續(xù)性。

㈣考核指標受到特定環(huán)境、特定時期因素影響較大。化工企業(yè)由于其本身的特殊性影響，有可能造成部分突發(fā)事件的發(fā)生，這樣對公司的整體考核指標都會造成很大的影響。

㈤單位的關鍵工作目標程序仍需要規(guī)范。首先由基層單位提出下月的關鍵工作目標，然后必須經(jīng)過主管領導修改完善確認后下發(fā)執(zhí)行，最后嚴格考核程序規(guī)范考核。

做好員工績效考核應注意的問題

要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；最后，對主管人員要進行有針對性培訓，這會有助于減少問題的出現(xiàn)。從實用的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結果產(chǎn)生更大的影響，如績效考核結果在多大程度上與薪酬的高低、員工流動率的高低、時間約束的強弱等相關。因此，還需要努力減少壓力和時間約束等外部因素對工作績效考核所帶來的影響。

如何才能更好地做好企業(yè)員工的績效考核呢？

首先要進行工作崗位分析，明確崗位職責及崗位員工對素質(zhì)要求等考核的要素，提出每個崗位的共性考核指標和個性考核指標；其次要建立規(guī)范的績效考核體系、選擇最佳的績效評價工具、編制崗位說明書，明確崗位工作內(nèi)容和工作標準，建立完善工作績效考核的體系、明確清晰績效考核的要素；最后要將績效考核結果進行全面反饋，提出有針對性的改進措施，逐步建立申訴等相應的審查制度。

任何企業(yè)的績效考核都不是十全十美的。正所謂沒有最完美的，只有最適合的。簡單實用或復雜嚴謹，嚴厲或?qū)捤桑钦降目己朔绞交蛳到y(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的企業(yè)就要選用不同的方式，達到最終的目的。

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；反之，或許會產(chǎn)生許多意想不到的后果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把企業(yè)推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的發(fā)展型企業(yè)。（作者單位： 兗礦國泰化工有限公司）