績效管理=目標+溝通

任何一個公司人力資源管理體系中最核心專業模塊是績效管理，因為只有通過績效管理的有效實施，才能真正把企業的目標與員工的價值創造結合起來，通過績效管理來評價企業所有人員的價值創造，從而為企業進行價值分配提供客觀準確的依據。

通過績效管理來實現企業的戰略和經營目標。另外，通過績效管理，企業還可以把自身的發展與員工的發展結合起來，真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈。

績效管理與傳統意義上的績效考核關鍵區別在于：績效管理的主要目標是改進與提升個人、團隊和組織績效；績效考核是績效管理中的一個環節，其主要目的是通過績效評估發現經營管理中的問題，找到改進點，形成績效的改進計劃與個人發展計劃。績效管理的每一步都是圍繞這個目的而開展的。

要達成績效管理的目標，需要公司參與績效管理的上下級干部高度重視、全員的參與、長期的堅持，這也是績效管理在大多數公司不易成功的原因。人力資源學科有個很重要的特點，那就是在一個公司除了人力資源的專業人員，其他管理者也必須多多少少的懂得人力資源的理論和方法，并且自覺主動的應用到自己的團隊管理和實際工作中去。通過分析世界上和國內各行各業的優秀公司，我們不難發現，這類公司里多數干部對于人力資源理論和工具方法使用熟練，人力資源部除了做事務性的工作之外，更多的是以咨詢顧問的形式輔助各個業務部門管理人員和業務工作。這并不意味著業務部干部懂人力資源專業后人力資源部門的人就無所事事了，人力資源專業工作者要在輔助業務部門工作過程中不斷加強對公司業務的熟悉和理解，從而更好的配合業務干部管理具體的工作和部門員工，更好的發揮HR專業價值。

了解了這些公司的績效管理開展起來就不會再是如何復雜。實際上績效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來看，恰恰是要將復雜的工作簡單化、程序化，可以用四個字來涵蓋它：“目標+溝通”。通過目標的制定把公司的經營管理目標、上級的要求、希望改進提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過溝通和績效合同達成雙向承諾；通過過程中上下級圍繞目標持續有效的溝通過程，績效輔導、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、實現共贏。

各級管理者是自己部門績效管理第一責任人，績效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“公司或者上級布置的額外任務”。績效管理結果真實地反映了一個管理者管理水平。因此，對績效管理的實施而言，需要各級管理者遵循既定的績效管理原則，發揮主觀能動性，把部門工作做的更好。績效管理原則即是無論在何種情況下都要嚴格遵循的制度。在績效管理中，有三條原則：

1、公開、公正、公平。

2、目標制定由上而下或者由下而上，但必須經過雙方一致認可；完成目標的過程由下而上。

3、溝通、輔導、評價、激勵。

為了達成這三個原則，我們規定四個環節，缺一不可：

第一步：

績效計劃——設定績效目標

實踐證明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了，管理者才清楚如何進行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司和部門的要求。

績效管理是服務于公司戰略的，所以首先要明確公司的戰略目標與任務是什么。這是管理者和員工對話的一個重要內容，管理者必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門，分解到崗位及相應的員工身上。在充分溝通和協商的基礎上確立員工的績效目標。具體地講，每個員工不同的考核周期都應該擁有一份個性化的績效合同，這些績效合同由關鍵績效指標（KPI）及相應的考核目標值構成。

每個管理者確立績效目標，需要將上級分解下來的目標在部門內部各崗位和人員之間進行分解和落實。例如需要下屬部門和員工做什么、改進什么、朝那個方向努力，然后將這些要求轉化為相應的指標與目標。其中指標大家都知道，一般用KPI來進行，但是要結合不同的人員能力設計不同的目標值和權重，才能真正起到激勵的作用，這就要求每個干部對下屬人員的能力要清清楚楚。同時要注意指標不僅要關注結果（產出），也關注流程（過程），不僅關注收益增長，也關注潛力增長。可從以下幾個方面考慮KPI：

1、來源于職位應承擔的責任

2、來源于部門總目標，體現出該職位對總目標的貢獻。

3、來源于業務流程最終目標，體現出該職位對流程終點的支持。

KPI要根據組織層級與職位要求體現分層分類的原則，要符合SMART原則：即“具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基于時間的”五項標準。

還要明確的一點是，績效目標一定是直接管理者和下屬員工共同確定的，人力資源管理者代替不了這個工作，每個團隊都是一個具體的績效管理單位，直接管理者就是這個單位的第一績效負責人。

績效目標設定的最后一個環節需要注意的是讓員工根據績效目標制定績效周期內各項工作任務和目標實現的具體工作計劃，這些工作計劃是未來進行工作跟進檢查和總結的依據。工作計劃的使用會使績效管理過程數據收集和資料積累變得自然而簡單。

第二步：

績效輔導——業績輔導的溝通

績效目標設定以后，管理者的主要工作就是跟進員工工作并對員工進行輔導，實現績效目標。績效輔導是績效管理的一個關鍵環節，績效輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束，它貫穿于績效管理過程的始終。

績效輔導過程中，管理者需要做以下工作：

1、根據工作計劃跟蹤了解每個員工的工作進展情況；

2、了解員工工作過程中遇到的障礙與問題；

3、幫助員工清除工作的障礙；

4、提供員工所需要的專業知識和技能培訓；

5、提供必要的資源支持和智力幫助；

6、定期將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的；

績效溝通時管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名員工進行一次簡短的工作交談；

2、定期召開工作例會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；

3、收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數據；

4、設計各類工作模板，督促每位員工定期按照模板進行簡短的書面報告；

5、非正式的溝通；

6、當出現問題，根據員工的要求進行專門的溝通。

績效輔導最關鍵的環節就是及時和員工進行溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。在員工表現不佳，沒有完成好工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工如何進行調整和改進。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，不管不問，要不最終結果只能是害了員工，對于團隊績效的提高和員工個人的能力提高和職業發展毫無益處。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，績效輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，是一個挑戰，很多管理者可能不太愿意做，但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是每位管理者所必須具備的職業素養。當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人。所以，溝通貴在堅持。

第三步：

績效考核——績效評價的溝通

在績效目標確定和持續的績效輔導基礎上，到一個考核周期末，直線管理者與下屬應進行面對面的溝通，對員工績效作出評價。因為有了前面的績效目標設定和績效輔導，所以績效考核已不再是暗箱操作。因為有前兩個環節的工作基礎，員工的考核已不需要管理者費心自圓其說，也無需要和別人對比，每個人都和自己開始制定的目標去對比，員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。

第四步：

績效反饋——績效改進的溝通

績效反饋面談溝通應注意到：

1、建立與維護彼此間的信任；

2、清楚的說明面談的目的；

3、鼓勵下屬說話，認真傾聽；

4、以事實與依據說話，避免對立與沖突；

5、集中在事實行為和績效結果上，而非員工個人性格特征；

6、著眼于未來而非過去；

7、優點與缺點并重，以積極的方式結束面談。

績效管理的目的之一是要找出不足與改進方向，因此在績效面談中，管理者有必要借助績效診斷箱，對下屬目標的完成情況進行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實現績效目的問題所在，即發現績效差的原因和征兆。一般從四個方面進行分析：

1、知識：是否因為員工相關知識不足影響到績效產出？哪些知識不足？如何彌補？

2、技能：是否因為員工技能的不足影響到績效的產出？如何彌補？

3、態度：是否因為員工態度的問題影響到績效的產出？員工為什么會存在態度問題，深層次的原因是什么？可以改善嗎？如何改善？

4、外部障礙：是否因為外部條件的問題影響到績效的產出？能改善嗎？怎樣改善？

績效反饋結果主要應用在以下方面：

1、將考核結果與分配掛鉤。首先與當期的績效工作和獎金分配掛鉤，持續表現優秀或表現較差還應與職位調整、薪酬升降聯系起來。

2、要制定出下一階段的改進點和改進措施，納入下一個考核周期績效計劃之中，我們稱之為績效改進項。

3、要制定個人發展計劃，并與培訓計劃結合起來。

通過以上四個環節和每個環節的高效溝通，管理者可以很好地承擔組織和部門績效管理的責任，扮演績效管理者的角色，把幫助員工提高績效能力的責任落到了實處。實際上，這是一個雙方受益的雙贏局面，在這個過程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績效管理的不斷循環，必將帶來組織績效的持續提升、帶來管理的不斷進步和螺旋上升。