如何應(yīng)對(duì)工作的復(fù)雜性

隨著社會(huì)的發(fā)展，我們的生活正變得越來(lái)越方便迅捷，但我們的工作卻變得日益復(fù)雜。這種復(fù)雜性主要體現(xiàn)在大量信息與知識(shí)的爆發(fā)，已經(jīng)嚴(yán)重超出人力所控制的范圍。人們不再局限于單行業(yè)、局部的、線性的思維模式，而是要跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、面向全世界的多線程視角。在企業(yè)中，有兩類人越發(fā)受到復(fù)雜性的挑戰(zhàn)。一是高層管理人員，二是技術(shù)型的專家，如工程師、風(fēng)險(xiǎn)分析師、外科醫(yī)生等。

美國(guó)四位研究組織行為的心理學(xué)家合著了一本書，中文名為《人到高層》。他們認(rèn)為，現(xiàn)在工作的復(fù)雜性讓個(gè)人英雄主義一去不復(fù)返了，現(xiàn)今的首席執(zhí)行官再英雄了得，也難以面面俱到，反倒是經(jīng)常被搞得焦頭爛額，有苦難言。該書否認(rèn)中央集權(quán)的管理方式，也不完全贊同徹底扁平化的組織，而是采取一種“中庸”的方式。四位作者認(rèn)為，人類社會(huì)的發(fā)展決定了人類組織既要有中央控制，又要有分工協(xié)作，具體到企業(yè)，就應(yīng)該是“總裁+高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”的管理模式。因此，這種組合模式，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)成了企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的關(guān)鍵，同時(shí)這也是該書討論的重點(diǎn)。

一般人認(rèn)為，只要將主管各項(xiàng)業(yè)務(wù)的高層管理者組合到一起，自然就形成了高層管理團(tuán)隊(duì)，但事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單。這些高管人員可能早已習(xí)慣了單兵作戰(zhàn)，無(wú)法與他人協(xié)調(diào)合作，或者他們更看重的是自身部門的利益，而非公司的整體利益。所以在組建一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須要有三個(gè)明確作為保障：明確的目的，明確的人員，以及明確的行為規(guī)范。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的目的便決定了它的功能，該書將領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)分為四種類型：資訊型、顧問(wèn)型、協(xié)調(diào)型和決策型。這是一個(gè)層級(jí)遞進(jìn)的關(guān)系，決策型團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)以上各種功能，而一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也必須是決策型團(tuán)隊(duì)。在團(tuán)隊(duì)成員中，每個(gè)人都清晰的知道自身和他人的職責(zé)，這構(gòu)成一種依賴性，因此他們都要了解哪些人屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的邊界一定要明確?？偨?jīng)理往往在這個(gè)問(wèn)題上模糊不清，他會(huì)籠統(tǒng)的認(rèn)為手下的一幫干將都是團(tuán)隊(duì)成員，但事實(shí)并非如此，人員必須明確才會(huì)有明確的職責(zé)、價(jià)值觀和行為規(guī)范。而且，作者強(qiáng)調(diào)，一定要清除搗亂者，即讓不合適的人離開團(tuán)隊(duì)。

有了如此的明確才會(huì)形成一個(gè)有機(jī)的、相互依賴的、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)不但能協(xié)作互補(bǔ)，而且還能有效填補(bǔ)因各個(gè)部門的職能劃分而造成的“空白地帶”，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)成員就是為解決企業(yè)的復(fù)雜性而組合在一起的。除了高層管理人員，技術(shù)型專家如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜性呢？另一本書提供了答案。美國(guó)著名外科醫(yī)生阿圖·葛文德有感于現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的復(fù)雜性，即便是超級(jí)專家也會(huì)在紛繁的治療過(guò)程中犯錯(cuò)，誤診和錯(cuò)誤的操作頻頻發(fā)生。作者認(rèn)為，如何持續(xù)、正確、安全的把事情做好，需要的不只是技能的培訓(xùn)，也不只是細(xì)化的分工，而是一套簡(jiǎn)單有效的檢驗(yàn)機(jī)制，他將此稱為“工作清單”。他的新作《清單革命》闡述了這一理念。

對(duì)多線程操作的專業(yè)人士來(lái)說(shuō)，復(fù)雜性會(huì)擾亂人們的大腦，要么讓人漫無(wú)頭緒，要么讓人遺忘一些簡(jiǎn)單卻很致命的操作步驟。而清單會(huì)幫助人理清思路，在很大程度上杜絕錯(cuò)誤。即使一流的飛行員，在每次執(zhí)行飛行任務(wù)時(shí)，也要嚴(yán)格遵循清單一步步操作；清單可以讓數(shù)位建筑設(shè)計(jì)師、工程師以及成百上千的工人按照?qǐng)D紙與工期進(jìn)行施工；清單還可以讓某項(xiàng)外科手術(shù)感染比例從11%下降到0；甚至在投資業(yè)，檢查清單已成為巴菲特和查理·芒格等人的投資利器。

但是，很多資深專家卻摒棄清單，他們更習(xí)慣于憑技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)做事，認(rèn)為清單會(huì)讓人變得死板、沒面子。實(shí)際的情況是，在面對(duì)復(fù)雜的工作時(shí)，清單會(huì)提高工作效率，它不但會(huì)幫助你節(jié)省有限的腦力，不讓你的頭腦被繁雜的檢查項(xiàng)目所占據(jù)，而是讓你解放出來(lái)處理更加困難的問(wèn)題。

尤其是在團(tuán)隊(duì)使用清單時(shí)，當(dāng)任何人發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤或與清單不符的操作時(shí)，都可以隨時(shí)提出來(lái)，使其盡快得以解決。這不但減少了意外的發(fā)生，而且更好的促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)作，讓團(tuán)隊(duì)真正成為一個(gè)整體。如果沒有清單，團(tuán)隊(duì)成員各自為政，割裂的看待工作任務(wù)，那肯定得不到卓越的效果。

其實(shí)，在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建時(shí)也遵循了一種“清單”模式，通過(guò)明確的職責(zé)、目標(biāo)和明確的人員構(gòu)成，這便形成了一張有效的契約清單。應(yīng)用這張清單，無(wú)論是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，都可以大大的降低復(fù)雜性，使我們的工作化繁為簡(jiǎn)，甚至還可以化簡(jiǎn)為精。