人力資源管理及管理者的工具

摘 要： 在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

關鍵詞：人力資源；管理者；職業發展

中圖分類號：F55 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.08.004

文章編號：1672-0407(2012）08-007-06 收稿日期：2012-07-15

一、人力資源的四個意義

實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。

目前，“科教興國”“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。個人潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會，都有賴于人力資源的管理。

我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3.對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4.對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

二、人力資源的發展前景

1.人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校里學到的不僅是專業知識，更多的是學習的能力和研究方法，也就是說，他們能很快進入一個新的領域并適應這個新的領域。一個非所學專業的學生能很快進入新專業的角色。

2.終身學習的理念開始伸入大學，畢業生在大學所學的東西并非僅僅就是專業知識，而是在廣泛涉獵專業以外的知識。他們在畢業后能較快進入其他專業領域的工作。

3.未來的組織極其注重的已不再是工作人員重復原來工作、技能的發揮，而是創新能力。來自不同專業的人員特別是大學生、研究生具有廣博的知識，多方面的知識是創新的前提條件。

由此看來，未來的人力資源管理范式關注的已不再是招聘到對組織來說是“成手”的人，而是極具創新能力的人。也就是說，人的經驗和專業要求已不是最重要的，最重要的是要有廣博的知識和創新的意識。

在這種變化下，人力資源管理的范式也應有所變化，應由原來的側重于招聘到什么樣的人轉向到如何對招聘到的人進行激勵以發揮其創新的潛能。

三、人力資源目前存在的問題

1.存在問題。

（1）人力資源開發與管理理念落后。

長期以來，受計劃經濟體制的影響，國有企業受國家宏觀調控，只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源，把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用，視人為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發和流動，使得人才既進不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。

（2）人力資本投資不足。

人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高了人的智能和體能，這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的一種投為。 我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，（為企業補充人員，發放工資等），不敢輕易培訓員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測、規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優秀員工得不到培訓的機會；國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會；而且有些培訓流于形式，內容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達到培訓的目的。

（3） 管理模式單一，管理權限集中，管理體制高度集中。

首先，國有企業機構龐大，各部門、各行業不能根據各自業務、工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節。 其次，國有企業權限過分集中，強化“長官意志”，忽視了制度建設。再次，國有企業高度集中的管理體制，阻礙了競爭機制的作用，一方面，就業“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”限制了競爭和個人才能的發揮。另一方面，計劃經濟時期強化個人對集體的服從， 這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。

為了應對經濟全球化，國際市場的激烈競爭，我國人力資源管理要采用計劃、組織、領導、監督、協調、控制等有效措施和手段，不但要考慮目前人才需要和人才配備，而且要著眼于未來，重視人力資源的規劃與開發。企業在經費預算上不應以節約為目標，而是與對資本或信息投資一樣，謀求在特定時期內投入與產出的最佳比值，即同樣追求高效率、高回報。因此，筆者認為，當前形勢下，提高國有企業人力資源管理水平勢在必行。

2.解決辦法

（1）要樹立“以人為本”的科學管理理念，實現人力資源的優化配置。 “以人為本”的管理思想，簡單地說就是人本管理。

（2）注重人力資源投資的開發與人力資本投資。國有企業人才的開發，發展和完善，根本途徑在于企業教育培訓。 優化企業教育培訓，意味著企業要以更高的資本投入，更高的效率和質量。

（3）建立靈活的競爭機制國有企業要改變就業“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”，在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現，真正實現公開、公平、公正的用人自主權，使企業引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發展，從而為企業創造更多的利潤。人力資源管理是現代企業管理的核心。國有企業作為國家經濟的支柱產業，要充分實施制定糾偏措施， 另一方面給各級管理層反饋預算執行的動態信息，指導經營決策。

（二）國外現狀

1.抽屜式管理。

在現代管理中，也叫做“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。

“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

2.“一分鐘”管理。

西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。

一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

3.“破格式”管理。

在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。

在日本和韓國企業里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

4.“和攏式”管理。

“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點是：

（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。

（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。

（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。

（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

5.“走動式”管理。

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：

（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。

（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！

（5）“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且要關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分用心。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國很有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，這種方式有力地促進了公司的生存和發展。

四、人力資源管理的微創新

管理創新是當今企業競爭的一個全新理念，它不是單指企業要建立完善的管理體系來提高競爭力，而是通過管理的持續創新來為企業創造更多贏取市場的機會。市場中的企業競爭方式不斷變化，核心技術固然是一個非常重要的砝碼，但企業競爭力向人力資源核心價值領域延伸是當今的趨勢與必然。

市場競爭實質上是人力資源的競爭，管理微創新的實現是以人為主體的，因此，要推動管理微創新，首先要進行微創新的就應該是企業的人力資源管理。那么，HR從業者應如何進行持續的微創新呢？

（一）要有學者的知識

人力資源管理的對象是人，人涵括了企業中的所有崗位、所有知識、所有個性、所有可能，作為HR從業者必須要清楚了解這個人所包含的知識、技能、個性及各種變化的可能，甚至其履歷背景。如果是霧里看花，談何“理”之有效！

（二）要有敏銳的嗅覺

HR從業者應該有過被應聘者極高的偽裝能力或者履歷蒙騙過的經歷吧。有個典型的案例：筆者一個朋友在一家大型美國獨資企業任HR部長，他的副部長一直缺編。一位曾在世界最大XX制造商（此處略去產品名稱）、連續三年在《福布斯中國最具潛力企業榜》排名前10的企業任職HRM兩年者去應聘，面試過程異常激烈，結果也較為滿意。三天后，朋友告訴他的招聘主管通知當事人已被錄用，記得當時招聘主管還問他要不要做背景調查，朋友說他即使履歷造假也不敢選擇在當地有如此影響力的企業做造假背景吧。可就在這位入職一周后，朋友便發現他并沒有與該職位相當的能力，便對他做了背景調查，只在這家企業任職過三個月的培訓經理，而且是被證明不符合崗位要求，被企業單方解除勞動合同的。

總結：HR從業者一定要有獵人的眼睛和狼的嗅覺，朦朧之愛、誤己誤企啊！

（三） 要有藝術家的心

管理藝術或是藝術管理，目前國內還沒有比較一致的看法，仁者見仁，智者見智。到底是藝術屬性占第一位，還是管理屬性占第一位？我們沒必要去深入探討，但思維、創新能力是上天恩賜人類捍衛命運的堅實盾牌。

（四） 要做好“客戶導向”

“客戶導向”是人力資源管理價值創新的基石。對人力資源管理者來說，企業的所有人員都是人力資源管理者的客戶。人力資源管理不是一個簡單自上而下的管理過程，它同時還伴有自下而上的反饋。當人力資源管理者將客戶的要求與反饋收集上來以后，人力資源管理者能否想客戶之所想，做出相應的調整，是企業能否實現“客戶導向”的一個關鍵！所以，HR從業者要做“客戶導向”的先行者。

如果我們HR從業者都具備了這些能力，能夠成為學者、獵人、藝術家，擁有狼的嗅覺，一定能夠發現在企業中那些管理需要微創新，該如何去微創新。

五、人力資源管理的五個功能

（一）獲取

根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。

獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。

1．工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。

2．人力資源規劃：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。

3．招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

4．使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。

（二）整合

通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。

（三）保持

通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。

保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健康安全的工作環境。

1．報酬：制定公平合理的工資制度。

2．溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。

3．勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。

（四）評價

對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。

評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。

（五）發展

通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。

1．員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。

2．職業發展管理：幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。

六、人力資源管理四項注意

制度是當今世界里人們共同的行為準則。大到國際社會，小到家庭作坊都需要制訂制度來加以規范和管理。制度是一個組織成員核心意志的體現，同時又對所有組織成員具有約束力和公信力。好的制度容易使員工遵循，并心甘情愿地履行；同時好制度能解決許多企業管理問題，體現企業的價值觀和高層意圖，在員工中易實施和履行。那么，作為人力資源經理、總監等常常要面臨人力資源管理制度的起草、審議和通過實施等問題，如何去設計科學、合理的人力資源管理制度呢？人力資源管理制度是對企業員工的各項工作習慣和行為的基本范定，也是組織框架下各項人力資源管理活動開展的規定與約束，是一項調節企業全員協作行為的制度。因而人力資源管理制度是企業人力資源管理規范和有效執行的基本保障。企業組織管理中各項人力資源管理制度制定要求，必須注意以下四個方面：

（一）企業HRM制度制定必須滿足企業實情

制訂制度一定要符合企業的實際情況，在合法前提下，符合企業家的意愿，制度的設計目的明確，適用范圍明確，大多數員工能接受和通過，并樂意遵守和執行。好的人力資源管理制度對大多數員工具激勵性，對偷懶、工作態度消極、工作行為不良的員工有約束力和糾錯懲罰力，能使得全員的工作行動以企業核心價值觀為中心，滿足企業實情。公司在發展，企業經營管理情況也是在不斷變化的，所以好制度也應根據具體情況不斷修正完善，以確保它的有用性和有效性。

（二）企業HRM制度制定必須符合國家和地方法律法規標準

人力資源經理、總監制訂、修改和完善人力資源管理制度時，一定要確保制訂的制度是合法的，符合國家法律法規的要求。不侵犯員工的權益，也保護企業的權益，使得制訂的制度在法律層面沒有漏洞可鉆。因此，在起草制度時，最好請企業常年法律顧問或律師進行審閱，讓他們提出意見，以確保制度合法，不受內部員工或外部客戶的投訴，保護勞資雙方的權益。

（三）企業HRM制度制定必須注重系統性和配套性

人力資源管理制度的設計不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，管理上出了問題才去找制度，沒有制度和條文就趕緊起草，制度應用起來不對，或過時了，落后了，有漏洞了，馬上修改；或者影響到公司或員工的利益了，才想起要改進。這樣都是要不得的。人力資源管理制度一般從人力資源管理的八大模塊出發，圍繞企業戰略和目標進行設計。一般有：基本人事制度、組織設計管理制度、人力資源招聘管理制度、員工培訓管理制度、員工績效管理制度、員工薪酬福利管理制度、員工關系管理制度（勞動合同管理、離辭職管理、競業禁止協議）、職涯規劃制度、企業文化管理制度等，要保證各制度系統、完整、配套、即要有目標、有范疇、有流程、有章程、有責任、有獎懲、有審核、有修改說明、有實施起止日期等。

（四）企業HRM制度制定必須保持合理性、前瞻性

由于企業人力資源管理制度執行對象是人，為提高制度執行的有效性，因此，在制定制度時必須考慮人性化、合理化等特征。人性的特點是客觀規律，是人的一種需求的滿足，是一種人格的尊嚴，因此只宜尊重，不宜違背。一個好的制度除了合理性以外，在設計時要考慮前瞻性，保持制度的先進性，而不會朝令夕改，使制度能跟得上企業改革和發展之需。所以制度合理、前瞻兩點要求的和諧統一，既具有促使本公司經營計劃能如期實現的功能，又極具人性化。

好制度同樣需要嚴要求，作為企業家、高管層必須帶頭遵守。企業的管理制度往往會遇到老板本人或老板的親信破壞。因此，企業老總和高管的支持非常重要。制度一經審核討論和通過，一經頒布就要堅決執行。要做到無情的管理、絕情的制度、有情的領導！

七、人力資源管理五原則

（一）招聘面試的STAR原則

招聘面試是HR經理的一項重要工作內容，每個成功的經理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創造崗位高績效。 所謂STAR原則，即Situation(背景）、Task(任務）、Action(行動）和Result(結果）四個英文單詞的首字母組合。 在對應聘人員進行面試的時候，不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。 在與應聘人員交談時，首先要了解應聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調查(Situation），然后著重了解該員工具體的工作任務(Task）都是哪些，每一項工作任務都是怎么做的，都采取了哪些行動(Action），所采取行動的結果如何(Result）。 通過以上四個步驟，HR經理基本可以控制整個面試的過程，招聘到合適的人才。SATR原則是經理招聘面試的一個好工具，里面蘊涵著大量的技巧，HR經理應該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。

（二）職責清晰

職責清晰是管理工作的基本準則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現象還大量存在。作為一個HR經理，必須對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責所在。 要想使員工的職位說明書更加準確，職責更加清晰，經理就必須懂得6W1H這個重要的原則。所謂6W1H，即是：1. Who—工作的責任者是誰？ 2. For whom—工作的服務和匯報對象是誰？3. Why—為什么要做該項工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地點在哪里？6. When—工作的時間期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作清楚，才更愿意負責，更敢于負責。

（三）目標管理的SMART原則

實施目標管理不但有利于員工高效地工作，更是為績效考核制定目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制定目標看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是： S代表具體(Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統; M代表可度量(Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的; A代表可實現(Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標; R代表現實性(Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察; T代表有時限(Time bound），注重完成績效指標的特定期限。 無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是HR經理能力不斷增長的過程，HR經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

（四）有效管理的PDCA原則

所謂 PDCA，即是計劃(Plan）、實施(Do）、檢查(Check）、調整(Adjustment）的首字母組合。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。對HR經理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循環的方向發展，通過實施并熟練運用，HR經理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。

（五）經理職業化的MKASH原則

1.動機(Motivation）：積極的動機對成功有巨大的激勵性作用。人事經理應不斷調整自己的心態，以積極的動機面對工作和挑戰，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領下去實現所制定的目標和遠景。

2.知識(Knowledge）：職業化必須以專業化為基礎和背景。做任何一項工作，首先要具備的就是應對那份工作的專業知識，要做的好還得具備與其相關的其他知識，以形成完整的知識體系，支持工作的開展和拓展。

3.技能(Skill）：技能是經理賴以開展工作的必要手段。只有知識，沒有技能，寸步難行。試想，一個經理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開展工作？沒有人際交往技能，怎么和下屬建立和諧的人際關系？技能的鍛煉應該提高到與知識同等的高度，不斷將知識轉化為能力。

4.行動(Action）：高效能的經理必須具備快速行動的能力，強勁的執行力。有的人方方面面都比較優秀，知識水平很高，能力很強，可就是做不出出色的工作業績，原因就出在行動能力的欠缺上。湯姆·彼得斯說：“快速制定計劃并采取行動應該成為一種修養”。要想成為一個職業化的人才，就必須改掉猶豫不決，瞻前顧后，拖拖拉拉的辦事作風，在自己認準的事情上認認真真地采取行動，用行動來證明一切，不斷提高自己的執行力。

5.習慣(Habit）:有人說性格決定命運，而習慣則是性格的外化，是性格的體現，所以也完全可以說是習慣決定命運。上面湯姆·彼得斯的話:“快速制定計劃并采取行動應該成為一種“修養”，應該把“修養”改成“習慣”。作為HR經理人更要有良好的工作習慣，如建立工作備忘錄/用筆記事/制定工作計劃/贊美他人等。