家族企業(yè)的十二個(gè)弊端與解決方法

摘 要：國內(nèi)每年都有幾萬甚至十幾萬的新興企業(yè)橫空出世，但是存活下來的不足五分之一。成功與失敗的原因各不相同，但有一點(diǎn)是共同的，就是失敗的原因是企業(yè)不能夠隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化做出積極、準(zhǔn)確的反應(yīng)。而這些新興企業(yè)往往又以家族式企業(yè)居多，因此筆者認(rèn)為我們有必要就家族式企業(yè)做一個(gè)深刻的分析。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；發(fā)展；財(cái)富

中圖分類號(hào)：F55 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.08.005

文章編號(hào)：1672-0407(2012）08-013-05 收稿日期：2012-06-23

家族式企業(yè)一般的發(fā)家史多半是家里面出現(xiàn)一個(gè)能人，抓住了一個(gè)好的機(jī)會(huì)進(jìn)行大膽嘗試，積極經(jīng)營賺了第一桶金，為今后的發(fā)展奠定了資金基礎(chǔ)。但是在剛剛起步階段往往是自己的兄弟、姐妹、朋友等不遺余力的伸出援助之手，有錢出錢，有力出力。經(jīng)過艱苦奮斗創(chuàng)造了一筆財(cái)富，攻下一座座城堡，從而促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

世界上有成功的家族企業(yè)，世界上也不是沒有不敗的家族企業(yè)。企業(yè)發(fā)展初期往往很難吸引到不錯(cuò)的職業(yè)經(jīng)理人，這時(shí)家族成員在企業(yè)中扮演的角色就非常重要——加班加點(diǎn)，任勞任怨，而當(dāng)企業(yè)面臨倒閉危機(jī)時(shí)，很多員工會(huì)站到最后，這時(shí)就更需要家族成員勇敢地站在隊(duì)伍的前列，為企業(yè)度過危機(jī)獻(xiàn)力獻(xiàn)策。這一切在家族企業(yè)發(fā)展過程中不能不被重視。隨著企業(yè)地不斷壯大和發(fā)展，家族企業(yè)的問題也日漸增多。

案例：遠(yuǎn)東皮革有限公司的興衰

家族企業(yè)的命運(yùn)常常跟兄弟反目聯(lián)系在一起，中國最大的豬皮革產(chǎn)銷企業(yè)——遠(yuǎn)東皮業(yè)集團(tuán)也不能幸免。這家曾經(jīng)的中國民營企業(yè)500強(qiáng)之一，由王氏姐弟4人共同完成原始積累，當(dāng)遠(yuǎn)東皮業(yè)的年產(chǎn)值超過20億時(shí)，股權(quán)之爭終致兄弟反目。

2010年9月4日，國際皮革展在上海浦東舉辦。王氏兄弟中的老三王敏和老四王懷雖然身在同一展廳，但分別打著不同企業(yè)的牌號(hào)——他們已形同陌路。

（一）家族契約

在家族企業(yè)的早期，“家”是大于“企”的，企業(yè)的事情似乎都能歸結(jié)為家里的事情。

王氏家族發(fā)家于浙江省溫州市平陽縣。父親王大同和母親蔡愛華育有4子1女：長兄王偉從政，長女王萍、老三王敏、老四王懷和老五王楚均是遠(yuǎn)東集團(tuán)旗下企業(yè)高管。

43歲的王敏是遠(yuǎn)東皮業(yè)集團(tuán)董事長兼總裁。遠(yuǎn)東皮革廠創(chuàng)辦于1995年，最早從事豬皮革的進(jìn)出口生意，憑借王敏“當(dāng)年在廣州、香港尋找訂單”，生意才逐漸做大。王敏認(rèn)為自己是毫無爭議的公司創(chuàng)始人。

現(xiàn)如今王敏的父母及姐弟都站到了他的對(duì)立面，并且結(jié)成統(tǒng)一陣營，他們認(rèn)為遠(yuǎn)東集團(tuán)是“全家人一起做的”。父親王大同稱，依靠各個(gè)兄弟姐妹的共同籌款，企業(yè)初期才得以發(fā)展。

王氏家族成員在1998年3月11日簽訂了一份《股份協(xié)議書》，該協(xié)議書顯示，“現(xiàn)共設(shè)股份五股，蔡愛華半股、王萍一股、王敏一股半、王懷一股、王楚一股。”按照這個(gè)比例，老三王敏作為創(chuàng)始人占股30%，母親蔡愛華占股10%，其他3人各占20%。

這份家法式的股份協(xié)議僅僅是王氏家族的內(nèi)部協(xié)議，并不牽涉到具體的公司實(shí)體——這種“家”“企”不分的做法，為今后的股權(quán)之爭埋下了禍根。

遠(yuǎn)東皮業(yè)走的是進(jìn)料加工的模式，從國外進(jìn)口豬皮，在國內(nèi)加工后再將皮革出口國外。遠(yuǎn)東皮業(yè)集團(tuán)旗下有13家企業(yè)，部分注冊(cè)在廣州從事銷售，其余生產(chǎn)實(shí)體公司注冊(cè)在浙江。

按照王敏的說法，公司的訂單都由他在世界各地奔走獲得，他常年在廣州工作，而從事皮革加工的企業(yè)則由他在浙江的姐弟打理。

2006年11月，王敏委托律師對(duì)集團(tuán)在浙江的5家企業(yè)進(jìn)行了資產(chǎn)核查，發(fā)現(xiàn)原屬于王敏的5000萬股權(quán)竟被轉(zhuǎn)移到他的姐弟名下，“這5家企業(yè)的注冊(cè)資金總額為10291.8萬元人民幣，年進(jìn)出口額12億元。”

王敏當(dāng)時(shí)對(duì)以上五家企業(yè)的股權(quán)變更毫不知情，王懷不僅冒領(lǐng)了王敏的二代身份證，而且利用“虛假簽名、偽造文書”的方式將上述股權(quán)變更到眾姐弟名下。

2006年底，王敏以王懷等人涉嫌職務(wù)侵占罪的案由，向溫州市公安局經(jīng)偵支隊(duì)報(bào)案。在一系列家族會(huì)議協(xié)商后，王敏從公安局撤案，并與眾姐弟達(dá)成一份新的《王氏家族股東協(xié)議》。

這份新協(xié)議不僅確認(rèn)了王敏為集團(tuán)創(chuàng)始人、自動(dòng)出任集團(tuán)董事長和總裁，而且確認(rèn)了1998年《股份協(xié)議書》中確定的股權(quán)比例繼續(xù)有效。

2007年3月，王敏赴溫州參加董事會(huì)時(shí)，其父母姐弟以王敏患有“重度抑郁癥”為由，將其強(qiáng)行送到精神病院醫(yī)治。王敏雖然在三天后出院，但從此與王氏家族徹底決裂。

此后，王敏以其姐弟冒領(lǐng)身份證、虛假簽名、違規(guī)變更股權(quán)等為由，將平陽縣公安局、平陽縣外經(jīng)貿(mào)局和溫州市工商局告上法庭。

到目前為止，王敏訴平陽縣公安局一案已勝訴，其弟王懷的確冒領(lǐng)了王敏的二代身份證，并以此辦理了遠(yuǎn)東集團(tuán)在浙江5企業(yè)的股權(quán)變更手續(xù)。而另兩項(xiàng)訴訟，法院以“第三人回避，法院無法送達(dá)法律文書”為由，至今尚未開庭。

（二）家族企業(yè)困境

王氏家族的老爺子王大同曾公開表示，“家族企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，必須走現(xiàn)代企業(yè)管理之路。”

正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而一家人各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。”

王敏在2004年曾嘗試引入職業(yè)經(jīng)理人，希望規(guī)范遠(yuǎn)東皮業(yè)的管理。比如從輕工業(yè)進(jìn)出口總公司請(qǐng)來李樹生擔(dān)任遠(yuǎn)東的副總裁，聘請(qǐng)外部人擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)和人力資源總監(jiān)等等。但因?yàn)椤罢憬沁叢慌浜侠顦渖热说墓ぷ鳌保钣?006年冬天離開了遠(yuǎn)東皮業(yè)。

但王敏的父親王大同則稱，“王敏在2005年擅自任命其妻林秉珍為公司副總裁，負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)權(quán)。”當(dāng)時(shí)的是非曲直，雙方至今各執(zhí)一詞。

在中國家族企業(yè)發(fā)展的初期，家族式集權(quán)管理有效地回避了內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)，也容易建立共同利益和目標(biāo)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的利益爭奪反而增加了企業(yè)管理的成本，同時(shí)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入形成壁壘。

一、家族企業(yè)的弊端

家族成員對(duì)于家族企業(yè)，可謂“成也蕭何敗也蕭何”，用來形容家族企業(yè)興旺再到衰退，其實(shí)再形象不過。專家經(jīng)過考察，總結(jié)出家族企業(yè)的十二種弊端：

第一：排外心理。

排外心理主要是針對(duì)能力強(qiáng)的新進(jìn)員工，企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙以至于新員工工作出現(xiàn)差錯(cuò)，而家族成員就借機(jī)指責(zé)甚至貶損對(duì)方，讓新員工難以得到信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業(yè)便得不到新鮮血液補(bǔ)充，得不到應(yīng)有的發(fā)展而錯(cuò)失良機(jī)。作為家族成員，應(yīng)該有一種寬容的心態(tài)，在各方面給予新員工最大的幫助，讓他們盡快熟悉工作環(huán)境和流程，以便其創(chuàng)造更多更大的效益，家族成員更應(yīng)寬容對(duì)待新員工所犯的一些錯(cuò)誤。當(dāng)然，新進(jìn)人員也要看到老員工在行業(yè)里已有的經(jīng)驗(yàn)，只有雙方互相尊重，才能融洽共事。把平臺(tái)建設(shè)好，每個(gè)人收益才會(huì)更多。

第二：任人唯親。

家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機(jī)制混亂而無章程從而導(dǎo)致想做事者沒有機(jī)會(huì)。家族內(nèi)部人相對(duì)于外部員工有明確的優(yōu)越感，從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候這種弊病還不是顯現(xiàn)得十分明顯，但隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大員工歸屬感的問題會(huì)得到無限放大。

第三：居功自傲。

傲是進(jìn)步的天敵，任何一個(gè)人只要認(rèn)真在行業(yè)里做一段時(shí)間，自然就會(huì)取得或大或小的成績，這些成績可能只滿足一些日常應(yīng)酬，要上升到一定高度恐怕要很大的氣力，所以要把自己看成一條線上的一個(gè)點(diǎn)，而不是一段或者全部，只有這樣才不至于變成井底之蛙，只有這樣才會(huì)有更多人愿意和你交朋友，這種融洽的氣氛將會(huì)給企業(yè)帶來和諧的發(fā)展環(huán)境。

第四：不求上進(jìn)。

不少家族企業(yè)的家庭成員會(huì)認(rèn)為企業(yè)里都是自己人，沒有危機(jī)意識(shí)，不學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，精益求精，對(duì)于專業(yè)知識(shí)只滿足于一知半解。另外，家族企業(yè)中的家庭成員也可能并不了解國內(nèi)、國際同行的水平，卻也不培養(yǎng)自己學(xué)習(xí)的興趣，這樣就看不到差距，企業(yè)成員不發(fā)展企業(yè)如何發(fā)展？

第五：貪污腐敗。

很多家族企業(yè)中存在著貪腐現(xiàn)象，利用各種職務(wù)之變，利用自己人的充分信任及管理漏洞進(jìn)行貪腐。貪腐是世界的公敵、企業(yè)的公敵，也是家族的天敵。每個(gè)人都有私欲，可是一旦為了滿足私欲而存有貪腐之心，企業(yè)就會(huì)面臨危險(xiǎn)。若要人不知，除非己莫為，企業(yè)內(nèi)部的貪腐總有一天會(huì)敗露，不管是政界還是商界，因貪腐入獄者并不鮮見，因此家族企業(yè)的家族成員不能抱有任何僥幸心理，君子愛財(cái)取之有道。

第六：人情管理。

家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結(jié)果會(huì)使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。但是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實(shí)、有獎(jiǎng)勵(lì)、無懲罰。制度是每個(gè)企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會(huì)導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時(shí)時(shí)刻刻都隱藏著危機(jī)，甚至是致命的危機(jī)。

第七：濫用權(quán)利。

盡管家族成員在企業(yè)中獲得一定權(quán)利，但這些權(quán)利是用在治理公司業(yè)務(wù)中的，并不是用在整治個(gè)人身上，管理企業(yè)要對(duì)事不對(duì)人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死” 。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會(huì)有怎樣的發(fā)展？

第八：抱怨太多。

企業(yè)內(nèi)部稍有不公，家族成員就認(rèn)為企業(yè)虧欠他，于是不去想辦法改善公司狀況，為公司分擔(dān)解憂，卻整天滿腹牢騷。當(dāng)然，做一個(gè)企業(yè)的批評(píng)家也未嘗不可，但批評(píng)家不是牢騷家。

第九：拉幫結(jié)派。

派系之爭往往危害更大，因此企業(yè)要及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種苗頭，給予及時(shí)地治理，不然會(huì)產(chǎn)生類似政變或叛亂之類的變動(dòng)，影響企業(yè)長足發(fā)展。當(dāng)然家族企業(yè)在經(jīng)營中面臨的問題遠(yuǎn)不止這些，可是防止以上幾個(gè)方面問題的發(fā)生，卻是家族企業(yè)必須關(guān)注和不可忽視的。

第十：缺乏激勵(lì)。

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵(lì)。但在家族企業(yè)里，普遍存在的問題是大多數(shù)家族企業(yè)過于依賴組織中的欠缺公平性和合理性管理的制度來約束員工的工作。例如延長勞動(dòng)時(shí)間并且不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工情緒低落，積極性不高。在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，很多家族企業(yè)認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。這造成員工的積極性不高，沒有更大的激情投入到工作中。

第十一：缺乏員工培訓(xùn)。

家族企業(yè)能否健康的發(fā)展除受外界的環(huán)境影響外，主要還是取決于家庭成員的綜合素質(zhì)。對(duì)家族企業(yè)而言，由于其相對(duì)弱勢(shì)的地位及其相對(duì)有限的資源，在人才市場(chǎng)上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)就成為提高員工素質(zhì)，提升家族企業(yè)競(jìng)爭力的一條重要途徑。但企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀。由于大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識(shí)匱乏、經(jīng)營理念陳舊落后，不能夠主動(dòng)和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和把握企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，而且很多家族企業(yè)擔(dān)心人才能力提高后，雇傭成本升高而減少企業(yè)利潤或擔(dān)心人才跳槽為競(jìng)爭對(duì)手服務(wù)。長此以往，就會(huì)嚴(yán)重限制企業(yè)的發(fā)展。

第十二：缺乏企業(yè)文化。

家族企業(yè)的家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征，是中國家族企業(yè)的核心，同時(shí)也對(duì)家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內(nèi)容是企業(yè)制度、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念，家文化在企業(yè)制度建設(shè)和企業(yè)精神建設(shè)方面很難跟得上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的滯后會(huì)嚴(yán)重削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

二、預(yù)防和解決家族企業(yè)弊病

針對(duì)以上的家族式企業(yè)的弊病我們應(yīng)該如何預(yù)防、解決？

（一）走出去、請(qǐng)進(jìn)來

筆者認(rèn)為家族式企業(yè)的弊病的根源在于家族內(nèi)部員工在企業(yè)中處于絕對(duì)的主導(dǎo)地位，即使有部分外部員工也是處于無關(guān)緊要的位置在公司內(nèi)部幾乎無任何話語權(quán)。所以家族式企業(yè)第一步要做的事情就是走出去和請(qǐng)進(jìn)來這個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。通過各種途徑讓家族內(nèi)部員工不適合崗位的走出公司的管理層，讓企業(yè)外部的管理人才走進(jìn)管理層。逐漸平衡內(nèi)外部員工在人數(shù)、權(quán)責(zé)、話語權(quán)等幾個(gè)方面得到有效的制衡。

（二）建立有效、公平的用人機(jī)制

公平、有效的用人機(jī)制是每個(gè)員工進(jìn)入一個(gè)公司、一個(gè)團(tuán)體首先要考慮的問題。更是家族式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的問題。多數(shù)的家族式企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)經(jīng)常是總經(jīng)理閉門造車式的制訂一些制度，制訂相關(guān)章程以此作為企業(yè)每個(gè)部門嚴(yán)格恪守的圣旨。但是這些章程制定的標(biāo)準(zhǔn)是什么？由誰來執(zhí)行？誰來監(jiān)督？可操作性如何？可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)，老板總會(huì)認(rèn)為我的親戚不會(huì)不遵守紀(jì)律，他們一定是比外來員工更靠得住。實(shí)際上是“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。老板在武斷地認(rèn)為內(nèi)部人更可靠的時(shí)候極大地傷害了外部員工的積極性與創(chuàng)造性。筆者認(rèn)為要建立有效，公平機(jī)制時(shí)不妨全面考慮先了解內(nèi)外部員工的對(duì)機(jī)制的需求及理解讓更多的人參與進(jìn)來才會(huì)提高機(jī)制事項(xiàng)適用性、有效性。同時(shí)在平時(shí)的工作之中還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段適時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。

（三）突破個(gè)人主義、建立有效流程

家族式企業(yè)在很大程度上都是老板說了算，老板是真正意義上的教練員也是前鋒。更多的情況下老板是電話不斷。今天買個(gè)塑料袋，明天買個(gè)掃帚都要老板本人知道，老板本人批準(zhǔn)。這是最可怕的事情。管理的最高境界是什么？筆者認(rèn)為是抓大放小、看似不管實(shí)際一切都在掌控之中。建立分部門、分級(jí)別、分層次的考核機(jī)制。是管理有深度、有跨度的標(biāo)準(zhǔn)。以一個(gè)生產(chǎn)銷售型企業(yè)為例：企業(yè)可能有生產(chǎn)部、研發(fā)部、營銷部、物流部、營運(yùn)部、會(huì)計(jì)部等六七個(gè)部門。我們必須將每個(gè)部門建立起獨(dú)立的考核、追蹤機(jī)制。同時(shí)各部門之間又要相互協(xié)作、相互監(jiān)督。一旦某個(gè)部門除了問題之后做到事前有預(yù)警、過程有監(jiān)督、結(jié)果有評(píng)估。通過流程來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展而不是通過個(gè)人來推動(dòng)。

（四）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有效分離

家族式企業(yè)之所以發(fā)展帶來阻力其中主要的一條就是經(jīng)營者也是所有者。他們?cè)诳创龁栴}的時(shí)候只會(huì)從一個(gè)側(cè)面來考慮問題，就是一年可以給自己帶來多少收益，總覺得外人來經(jīng)營是不能夠讓自己放心的。恰恰是這些看似負(fù)責(zé)任的態(tài)度和思考方式阻礙了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中要么在平庸中繼續(xù)平庸，要么在平庸中走向衰亡。企業(yè)發(fā)展到一個(gè)更高的階段的時(shí)候企業(yè)的股東、老板最好的方式就是要考慮所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的有效分離。讓最好的人才引進(jìn)來，通過智庫的力量來推動(dòng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。而家族成員要做的工作是對(duì)自己的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的監(jiān)督、評(píng)估、激勵(lì)等。以致企業(yè)向更為良性的方向發(fā)展。

不可否認(rèn)在中國的經(jīng)濟(jì)大潮中絕大部分企業(yè)都是從家族式企業(yè)一步一步走向成功，給社會(huì)解決了眾多的就業(yè)職位，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化我們也看到了眾多的企業(yè)由于以不變應(yīng)萬變導(dǎo)致活力下降直至消亡。所以筆者認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展延續(xù)性是考量一個(gè)企業(yè)是否能取得成功和長遠(yuǎn)成功的關(guān)鍵所在，家族式企業(yè)的管理主要適用經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要在企業(yè)不同的發(fā)展階段給予及時(shí)、有效、徹底地調(diào)整。從而增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力。

（五）打破任人唯親用人體系

家族企業(yè)在選人問題上，要擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，認(rèn)真考慮怎樣的人員配置對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。首先是對(duì)人才的招聘，人是企業(yè)最重要的資源，但是對(duì)于家族企業(yè)來說，吸引高素質(zhì)的人才往往很困難，因?yàn)榧易迤髽I(yè)很多沒有品牌，人治的色彩比較濃，而且也不穩(wěn)定。家族企業(yè)招聘不僅是企業(yè)挑選員工，更是應(yīng)聘者挑選企業(yè)的過程，因此家族企業(yè)在招聘之前要做好充分的準(zhǔn)備，這樣招聘才可能達(dá)到比較理想的效果。在招聘渠道上，可以嘗試互聯(lián)網(wǎng)或人才招聘市場(chǎng)。其次是高層管理人員的選拔。要改變傳統(tǒng)觀念，把子承父業(yè)模式作為一種選擇。可以起用企業(yè)老將，他們一般業(yè)務(wù)熟練，享有很高的威望并曾為公司作過杰出貢獻(xiàn)。紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創(chuàng)始人周耀庭很早就在為企業(yè)物色接班人，他采用競(jìng)爭上崗的模式去激勵(lì)自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講:“如果有人比我的兒子更強(qiáng)，我就會(huì)讓他管理企業(yè)。”另外的方式是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。找一個(gè)有能力的經(jīng)理人來管理企業(yè)而自己只擔(dān)任公司董事，會(huì)是比較理想的選擇。企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展?fàn)顩r來選擇合適的人才，解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題。

（六）健全激勵(lì)機(jī)制

1．物質(zhì)激勵(lì)。

現(xiàn)代人力資源管理的重要特征就是充分理解并尊重人的物質(zhì)需要，注重發(fā)揮“物質(zhì)激勵(lì)”的激勵(lì)效能。物質(zhì)激勵(lì)是最基本的激勵(lì)方法，如工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行平均主義的分配方法，非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)該“按需激勵(lì)”。當(dāng)人們存在某種尚未滿足的強(qiáng)烈“需要”，并且要求對(duì)這種“需要”付出較大努力才能獲得滿足時(shí)，人的心理就處于一種“準(zhǔn)激勵(lì)”狀態(tài)。人的需要千差萬別而又具有層次性。家族企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)工作應(yīng)充分考慮經(jīng)濟(jì)及社會(huì)環(huán)境因素，科學(xué)分析企業(yè)員工的實(shí)際物質(zhì)需求狀況。豐富物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)手段留人。例如，股票期權(quán)實(shí)質(zhì)上是企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營者的一項(xiàng)長期激勵(lì)制度，企業(yè)所有者的目的就是利用一種長期潛在收益激勵(lì)企業(yè)員工尤其是高級(jí)經(jīng)營者，促使企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)與企業(yè)股東的目標(biāo)最大限制的保持一致，保證企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長。

2．精神激勵(lì)。

張雪奎教授在對(duì)企業(yè)講課的時(shí)候，經(jīng)常就激勵(lì)問題指出：“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。精神激勵(lì)能在較高層次上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，其激勵(lì)程度高，維持時(shí)間也比較長。例如，榮譽(yù)激勵(lì)，這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分。還可以通過授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利滿足他們參與管理的愿望，信任他們，不亂加干涉，使他們爆發(fā)出非常大的動(dòng)力，產(chǎn)生管理的創(chuàng)新。

（七）為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)

家族企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是留住人才的技巧、方法。首先，家族企業(yè)家要有正確的培訓(xùn)意識(shí)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，必然會(huì)被淘汰。因此，培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。其次，培訓(xùn)內(nèi)容要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，確定培訓(xùn)的內(nèi)容。再次，為各層次的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。具體可分為高、中和一般人員培訓(xùn)。將員工個(gè)人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展，獲取個(gè)人成就。

（八）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

沒有文化的企業(yè)是沒有長久生命力的企業(yè)，文化的缺失會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗。首先是制度建設(shè)，企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，家族企業(yè)要重視制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。例如，建立“獎(jiǎng)懲制度”和“考核制度”，并且要嚴(yán)格執(zhí)行。再次是培育企業(yè)精神，其關(guān)鍵就在于確立正確的價(jià)值觀，得到員工共同的認(rèn)可。企業(yè)精神是企業(yè)經(jīng)營之“道”，由此而延伸出經(jīng)營理念。只有確立科學(xué)的經(jīng)營管理理念才能為企業(yè)指明發(fā)展的道路。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該樹立起“以人為本”的管理理念。科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營理念要求員工能夠理解與內(nèi)化，更應(yīng)該在市場(chǎng)的變化中，實(shí)現(xiàn)理念創(chuàng)新。由于家族企業(yè)員工學(xué)識(shí)、背景、經(jīng)驗(yàn)及思想等都不同，必須在日積月累之后，才能使企業(yè)精神和經(jīng)營理念成為大家的共識(shí)，齊心協(xié)力，形成企業(yè)文化。