家族企業的十二個弊端與解決方法

摘 要：國內每年都有幾萬甚至十幾萬的新興企業橫空出世，但是存活下來的不足五分之一。成功與失敗的原因各不相同，但有一點是共同的，就是失敗的原因是企業不能夠隨著市場環境的變化做出積極、準確的反應。而這些新興企業往往又以家族式企業居多，因此筆者認為我們有必要就家族式企業做一個深刻的分析。

關鍵詞：家族企業；發展；財富

中圖分類號：F55 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.08.005

文章編號：1672-0407(2012）08-013-05 收稿日期：2012-06-23

家族式企業一般的發家史多半是家里面出現一個能人，抓住了一個好的機會進行大膽嘗試，積極經營賺了第一桶金，為今后的發展奠定了資金基礎。但是在剛剛起步階段往往是自己的兄弟、姐妹、朋友等不遺余力的伸出援助之手，有錢出錢，有力出力。經過艱苦奮斗創造了一筆財富，攻下一座座城堡，從而促進了企業的快速發展。

世界上有成功的家族企業，世界上也不是沒有不敗的家族企業。企業發展初期往往很難吸引到不錯的職業經理人，這時家族成員在企業中扮演的角色就非常重要——加班加點，任勞任怨，而當企業面臨倒閉危機時，很多員工會站到最后，這時就更需要家族成員勇敢地站在隊伍的前列，為企業度過危機獻力獻策。這一切在家族企業發展過程中不能不被重視。隨著企業地不斷壯大和發展，家族企業的問題也日漸增多。

案例：遠東皮革有限公司的興衰

家族企業的命運常常跟兄弟反目聯系在一起，中國最大的豬皮革產銷企業——遠東皮業集團也不能幸免。這家曾經的中國民營企業500強之一，由王氏姐弟4人共同完成原始積累，當遠東皮業的年產值超過20億時，股權之爭終致兄弟反目。

2010年9月4日，國際皮革展在上海浦東舉辦。王氏兄弟中的老三王敏和老四王懷雖然身在同一展廳，但分別打著不同企業的牌號——他們已形同陌路。

（一）家族契約

在家族企業的早期，“家”是大于“企”的，企業的事情似乎都能歸結為家里的事情。

王氏家族發家于浙江省溫州市平陽縣。父親王大同和母親蔡愛華育有4子1女：長兄王偉從政，長女王萍、老三王敏、老四王懷和老五王楚均是遠東集團旗下企業高管。

43歲的王敏是遠東皮業集團董事長兼總裁。遠東皮革廠創辦于1995年，最早從事豬皮革的進出口生意，憑借王敏“當年在廣州、香港尋找訂單”，生意才逐漸做大。王敏認為自己是毫無爭議的公司創始人。

現如今王敏的父母及姐弟都站到了他的對立面，并且結成統一陣營，他們認為遠東集團是“全家人一起做的”。父親王大同稱，依靠各個兄弟姐妹的共同籌款，企業初期才得以發展。

王氏家族成員在1998年3月11日簽訂了一份《股份協議書》，該協議書顯示，“現共設股份五股，蔡愛華半股、王萍一股、王敏一股半、王懷一股、王楚一股。”按照這個比例，老三王敏作為創始人占股30%，母親蔡愛華占股10%，其他3人各占20%。

這份家法式的股份協議僅僅是王氏家族的內部協議，并不牽涉到具體的公司實體——這種“家”“企”不分的做法，為今后的股權之爭埋下了禍根。

遠東皮業走的是進料加工的模式，從國外進口豬皮，在國內加工后再將皮革出口國外。遠東皮業集團旗下有13家企業，部分注冊在廣州從事銷售，其余生產實體公司注冊在浙江。

按照王敏的說法，公司的訂單都由他在世界各地奔走獲得，他常年在廣州工作，而從事皮革加工的企業則由他在浙江的姐弟打理。

2006年11月，王敏委托律師對集團在浙江的5家企業進行了資產核查，發現原屬于王敏的5000萬股權竟被轉移到他的姐弟名下，“這5家企業的注冊資金總額為10291.8萬元人民幣，年進出口額12億元。”

王敏當時對以上五家企業的股權變更毫不知情，王懷不僅冒領了王敏的二代身份證，而且利用“虛假簽名、偽造文書”的方式將上述股權變更到眾姐弟名下。

2006年底，王敏以王懷等人涉嫌職務侵占罪的案由，向溫州市公安局經偵支隊報案。在一系列家族會議協商后，王敏從公安局撤案，并與眾姐弟達成一份新的《王氏家族股東協議》。

這份新協議不僅確認了王敏為集團創始人、自動出任集團董事長和總裁，而且確認了1998年《股份協議書》中確定的股權比例繼續有效。

2007年3月，王敏赴溫州參加董事會時，其父母姐弟以王敏患有“重度抑郁癥”為由，將其強行送到精神病院醫治。王敏雖然在三天后出院，但從此與王氏家族徹底決裂。

此后，王敏以其姐弟冒領身份證、虛假簽名、違規變更股權等為由，將平陽縣公安局、平陽縣外經貿局和溫州市工商局告上法庭。

到目前為止，王敏訴平陽縣公安局一案已勝訴，其弟王懷的確冒領了王敏的二代身份證，并以此辦理了遠東集團在浙江5企業的股權變更手續。而另兩項訴訟，法院以“第三人回避，法院無法送達法律文書”為由，至今尚未開庭。

（二）家族企業困境

王氏家族的老爺子王大同曾公開表示，“家族企業發展到一定階段時，必須走現代企業管理之路。”

正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而一家人各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

王敏在2004年曾嘗試引入職業經理人，希望規范遠東皮業的管理。比如從輕工業進出口總公司請來李樹生擔任遠東的副總裁，聘請外部人擔任財務總監和人力資源總監等等。但因為“浙江那邊不配合李樹生等人的工作”，李于2006年冬天離開了遠東皮業。

但王敏的父親王大同則稱，“王敏在2005年擅自任命其妻林秉珍為公司副總裁，負責企業的財權。”當時的是非曲直，雙方至今各執一詞。

在中國家族企業發展的初期，家族式集權管理有效地回避了內部的管理風險，也容易建立共同利益和目標，但是隨著企業的發展，家族成員的利益爭奪反而增加了企業管理的成本，同時對職業經理人的進入形成壁壘。

一、家族企業的弊端

家族成員對于家族企業，可謂“成也蕭何敗也蕭何”，用來形容家族企業興旺再到衰退，其實再形象不過。專家經過考察，總結出家族企業的十二種弊端：

第一：排外心理。

排外心理主要是針對能力強的新進員工，企業內部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙以至于新員工工作出現差錯，而家族成員就借機指責甚至貶損對方，讓新員工難以得到信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業便得不到新鮮血液補充，得不到應有的發展而錯失良機。作為家族成員，應該有一種寬容的心態，在各方面給予新員工最大的幫助，讓他們盡快熟悉工作環境和流程，以便其創造更多更大的效益，家族成員更應寬容對待新員工所犯的一些錯誤。當然，新進人員也要看到老員工在行業里已有的經驗，只有雙方互相尊重，才能融洽共事。把平臺建設好，每個人收益才會更多。

第二：任人唯親。

家族式企業在人員提拔和重用上側重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機制混亂而無章程從而導致想做事者沒有機會。家族內部人相對于外部員工有明確的優越感，從而導致企業的內部協調不暢，員工歸屬感下降。在企業規模較小的時候這種弊病還不是顯現得十分明顯，但隨著規模的逐漸擴大員工歸屬感的問題會得到無限放大。

第三：居功自傲。

傲是進步的天敵，任何一個人只要認真在行業里做一段時間，自然就會取得或大或小的成績，這些成績可能只滿足一些日常應酬，要上升到一定高度恐怕要很大的氣力，所以要把自己看成一條線上的一個點，而不是一段或者全部，只有這樣才不至于變成井底之蛙，只有這樣才會有更多人愿意和你交朋友，這種融洽的氣氛將會給企業帶來和諧的發展環境。

第四：不求上進。

不少家族企業的家庭成員會認為企業里都是自己人，沒有危機意識，不學習專業知識，精益求精，對于專業知識只滿足于一知半解。另外，家族企業中的家庭成員也可能并不了解國內、國際同行的水平，卻也不培養自己學習的興趣，這樣就看不到差距，企業成員不發展企業如何發展？

第五：貪污腐敗。

很多家族企業中存在著貪腐現象，利用各種職務之變，利用自己人的充分信任及管理漏洞進行貪腐。貪腐是世界的公敵、企業的公敵，也是家族的天敵。每個人都有私欲，可是一旦為了滿足私欲而存有貪腐之心，企業就會面臨危險。若要人不知，除非己莫為，企業內部的貪腐總有一天會敗露，不管是政界還是商界，因貪腐入獄者并不鮮見，因此家族企業的家族成員不能抱有任何僥幸心理，君子愛財取之有道。

第六：人情管理。

家族式企業常見弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結果會使企業的家族內部員工關系十分融洽，為企業帶來和諧的利益。但是負面作用顯現的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。制度是每個企業員工應該遵守的準則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會導致利益群體的出現。導致脊背區太多，時時刻刻都隱藏著危機，甚至是致命的危機。

第七：濫用權利。

盡管家族成員在企業中獲得一定權利，但這些權利是用在治理公司業務中的，并不是用在整治個人身上，管理企業要對事不對人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死” 。如果企業留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業又會有怎樣的發展？

第八：抱怨太多。

企業內部稍有不公，家族成員就認為企業虧欠他，于是不去想辦法改善公司狀況，為公司分擔解憂，卻整天滿腹牢騷。當然，做一個企業的批評家也未嘗不可，但批評家不是牢騷家。

第九：拉幫結派。

派系之爭往往危害更大，因此企業要及時發現這種苗頭，給予及時地治理，不然會產生類似政變或叛亂之類的變動，影響企業長足發展。當然家族企業在經營中面臨的問題遠不止這些，可是防止以上幾個方面問題的發生，卻是家族企業必須關注和不可忽視的。

第十：缺乏激勵。

企業要想獲得持續的發展，關鍵是必須吸引并留住更多企業需要的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵。但在家族企業里，普遍存在的問題是大多數家族企業過于依賴組織中的欠缺公平性和合理性管理的制度來約束員工的工作。例如延長勞動時間并且不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工情緒低落，積極性不高。在激勵手段的運用上，不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，存在盲目激勵現象。有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，很多家族企業認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。這造成員工的積極性不高，沒有更大的激情投入到工作中。

第十一：缺乏員工培訓。

家族企業能否健康的發展除受外界的環境影響外，主要還是取決于家庭成員的綜合素質。對家族企業而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發展的需要。培訓就成為提高員工素質，提升家族企業競爭力的一條重要途徑。但企業員工培訓狀況并不樂觀。由于大多數家族企業家的文化素質較低、知識匱乏、經營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現代企業的管理理念和把握企業所處的宏觀經濟環境的變化，而且很多家族企業擔心人才能力提高后，雇傭成本升高而減少企業利潤或擔心人才跳槽為競爭對手服務。長此以往，就會嚴重限制企業的發展。

第十二：缺乏企業文化。

家族企業的家文化體現了中國傳統文化的突出特征，是中國家族企業的核心，同時也對家族企業文化的形成造成了重大影響。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內容是企業制度、企業精神和企業經營理念，家文化在企業制度建設和企業精神建設方面很難跟得上現代企業的發展，企業文化的滯后會嚴重削弱企業的核心競爭力。

二、預防和解決家族企業弊病

針對以上的家族式企業的弊病我們應該如何預防、解決？

（一）走出去、請進來

筆者認為家族式企業的弊病的根源在于家族內部員工在企業中處于絕對的主導地位，即使有部分外部員工也是處于無關緊要的位置在公司內部幾乎無任何話語權。所以家族式企業第一步要做的事情就是走出去和請進來這個關鍵動作。通過各種途徑讓家族內部員工不適合崗位的走出公司的管理層，讓企業外部的管理人才走進管理層。逐漸平衡內外部員工在人數、權責、話語權等幾個方面得到有效的制衡。

（二）建立有效、公平的用人機制

公平、有效的用人機制是每個員工進入一個公司、一個團體首先要考慮的問題。更是家族式企業領導者需要考慮的問題。多數的家族式企業在進行變革時經常是總經理閉門造車式的制訂一些制度，制訂相關章程以此作為企業每個部門嚴格恪守的圣旨。但是這些章程制定的標準是什么？由誰來執行？誰來監督？可操作性如何？可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企業內部實行雙重標準，老板總會認為我的親戚不會不遵守紀律，他們一定是比外來員工更靠得住。實際上是“當局者迷，旁觀者清”。老板在武斷地認為內部人更可靠的時候極大地傷害了外部員工的積極性與創造性。筆者認為要建立有效，公平機制時不妨全面考慮先了解內外部員工的對機制的需求及理解讓更多的人參與進來才會提高機制事項適用性、有效性。同時在平時的工作之中還要根據企業的發展階段適時進行必要的調整。

（三）突破個人主義、建立有效流程

家族式企業在很大程度上都是老板說了算，老板是真正意義上的教練員也是前鋒。更多的情況下老板是電話不斷。今天買個塑料袋，明天買個掃帚都要老板本人知道，老板本人批準。這是最可怕的事情。管理的最高境界是什么？筆者認為是抓大放小、看似不管實際一切都在掌控之中。建立分部門、分級別、分層次的考核機制。是管理有深度、有跨度的標準。以一個生產銷售型企業為例：企業可能有生產部、研發部、營銷部、物流部、營運部、會計部等六七個部門。我們必須將每個部門建立起獨立的考核、追蹤機制。同時各部門之間又要相互協作、相互監督。一旦某個部門除了問題之后做到事前有預警、過程有監督、結果有評估。通過流程來推動企業的發展而不是通過個人來推動。

（四）所有權與經營權有效分離

家族式企業之所以發展帶來阻力其中主要的一條就是經營者也是所有者。他們在看待問題的時候只會從一個側面來考慮問題，就是一年可以給自己帶來多少收益，總覺得外人來經營是不能夠讓自己放心的。恰恰是這些看似負責任的態度和思考方式阻礙了公司的長遠發展，在激烈的市場競爭中要么在平庸中繼續平庸，要么在平庸中走向衰亡。企業發展到一個更高的階段的時候企業的股東、老板最好的方式就是要考慮所有權和經營權的有效分離。讓最好的人才引進來，通過智庫的力量來推動企業向更高層次發展。而家族成員要做的工作是對自己的經營團隊進行必要的監督、評估、激勵等。以致企業向更為良性的方向發展。

不可否認在中國的經濟大潮中絕大部分企業都是從家族式企業一步一步走向成功，給社會解決了眾多的就業職位，促進了經濟的發展。但是隨著經濟的發展，經濟環境的變化我們也看到了眾多的企業由于以不變應萬變導致活力下降直至消亡。所以筆者認為企業的發展延續性是考量一個企業是否能取得成功和長遠成功的關鍵所在，家族式企業的管理主要適用經濟發展需要在企業不同的發展階段給予及時、有效、徹底地調整。從而增強企業的適應能力。

（五）打破任人唯親用人體系

家族企業在選人問題上，要擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛，認真考慮怎樣的人員配置對企業的發展有利。首先是對人才的招聘，人是企業最重要的資源，但是對于家族企業來說，吸引高素質的人才往往很困難，因為家族企業很多沒有品牌，人治的色彩比較濃，而且也不穩定。家族企業招聘不僅是企業挑選員工，更是應聘者挑選企業的過程，因此家族企業在招聘之前要做好充分的準備，這樣招聘才可能達到比較理想的效果。在招聘渠道上，可以嘗試互聯網或人才招聘市場。其次是高層管理人員的選拔。要改變傳統觀念，把子承父業模式作為一種選擇。可以起用企業老將，他們一般業務熟練，享有很高的威望并曾為公司作過杰出貢獻。紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創始人周耀庭很早就在為企業物色接班人，他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講:“如果有人比我的兒子更強，我就會讓他管理企業。”另外的方式是聘請職業經理人。找一個有能力的經理人來管理企業而自己只擔任公司董事，會是比較理想的選擇。企業要根據現實的發展狀況來選擇合適的人才，解決企業的現實問題。

（六）健全激勵機制

1．物質激勵。

現代人力資源管理的重要特征就是充分理解并尊重人的物質需要，注重發揮“物質激勵”的激勵效能。物質激勵是最基本的激勵方法，如工資、獎金、津貼、福利等。有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均主義的分配方法，非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵。物質激勵應該“按需激勵”。當人們存在某種尚未滿足的強烈“需要”，并且要求對這種“需要”付出較大努力才能獲得滿足時，人的心理就處于一種“準激勵”狀態。人的需要千差萬別而又具有層次性。家族企業物質激勵工作應充分考慮經濟及社會環境因素，科學分析企業員工的實際物質需求狀況。豐富物質獎勵手段留人。例如，股票期權實質上是企業所有者對經營者的一項長期激勵制度，企業所有者的目的就是利用一種長期潛在收益激勵企業員工尤其是高級經營者，促使企業經營者的目標與企業股東的目標最大限制的保持一致，保證企業價值的持續增長。

2．精神激勵。

張雪奎教授在對企業講課的時候，經常就激勵問題指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。精神激勵能在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵程度高，維持時間也比較長。例如，榮譽激勵，這是激發人、鼓舞人的重要組成部分。還可以通過授予員工恰當的權利滿足他們參與管理的愿望，信任他們，不亂加干涉，使他們爆發出非常大的動力，產生管理的創新。

（七）為員工提供培訓機會

家族企業為員工提供的培訓機會是留住人才的技巧、方法。首先，家族企業家要有正確的培訓意識。知識經濟時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。因此，培訓是企業發展的動力。其次，培訓內容要與企業的發展目標聯系起來。根據企業現狀和發展趨勢，確定培訓的內容。再次，為各層次的員工提供培訓機會。具體可分為高、中和一般人員培訓。將員工個人發展納入企業發展的軌道，通過參加相應層次的培訓，在確保企業戰略目標實現的同時，實現個人的發展，獲取個人成就。

（八）加強企業文化建設

沒有文化的企業是沒有長久生命力的企業，文化的缺失會導致企業的失敗。首先是制度建設，企業制度是企業文化的重要內容之一，家族企業要重視制度建設，實現人力資源管理由“人治”向“法治”的轉變。例如，建立“獎懲制度”和“考核制度”，并且要嚴格執行。再次是培育企業精神，其關鍵就在于確立正確的價值觀，得到員工共同的認可。企業精神是企業經營之“道”，由此而延伸出經營理念。只有確立科學的經營管理理念才能為企業指明發展的道路。企業經營者應該樹立起“以人為本”的管理理念。科學的企業經營理念要求員工能夠理解與內化，更應該在市場的變化中，實現理念創新。由于家族企業員工學識、背景、經驗及思想等都不同，必須在日積月累之后，才能使企業精神和經營理念成為大家的共識，齊心協力，形成企業文化。