人力資源中績效推行的幾大困擾

摘 要：許多企業都在實施績效管理，希望以此讓企業取得更好的績效。但是，實施下來多數都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易！

關鍵詞：績效；人力資源；管理

中圖分類號：F55 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.08.007

文章編號：1672-0407(2012）08-020-010 收稿日期：2012-06-30

我們曾對超過5000位職業經理人做過調查（80%是人力資源干部，20%的是其他管理人員）。當時采用的是開放式的調查方式，調查結果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。

另外還有一個針對美國的1320名高層管理者的調查：只有15%的管理者確信，他們企業的業績評估體系很好地幫他們實現了經營目標。盡管美國企業的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業管理都好。并且，調查結果還顯示，有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。

所以，我們說，不僅是中國企業覺得績效管理難，美國企業也同樣覺得難。那么，績效管理為什么難？是什么因素導致我們的績效管理搞不好？又是什么東西在困擾著我們？

根據多年企業管理顧問和管理培訓經驗，我們總結出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績效管理的失敗。

第一大困擾：績效考評不考評績效

績效考核到底應該考核什么東西？筆者這里有一個案例講給大家聽聽：

景興達電子公司，半年前決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據績效考評結果發放。他們整個公司根據不同的崗位分成“管理人員、技術人員、業務人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標：工作態度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，公司章總和人力資源部楊帆經理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。

那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評指標上!設想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標來分別考評“管理人員、技術人員、業務人員”，能行嗎？以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個部門主管算不算管理人員？事實上，每一位管理人員，其工作職責不同，工作任務也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標來考呢？

另外，“工作態度、工作能力”，這些并不是他們的工作內容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”。設想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認真做呢？并且，考評的內容根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？

也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業都存在，只是體現的方式不同而已。例如：有的企業實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統統使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”“工作態度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統統都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。

那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何？該干的活干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!

由此，我們還應該有一個結論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干得如何呢？并且，有些內容根本不要考評。例如，“工作態度”。

還有一種情況，大家都打成一樣的分數。當然，關于“工作態度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務業，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態度”就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的“工作態度”將會影響這類企業的服務質量。當然，“工作態度”也就是員工的工作內容了。我們說過“干什么，就考評什么!”，這種情況下，當然就應該考評“工作態度”!

但是，這時，我們應該把“工作態度”分解成一些具體的行為規范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態度就應該是：“1.面帶微笑；2.雙唇微開，露出牙齒；3.目視客人，上身向前微傾；4.右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人；5.同時說道：歡迎光臨×××酒樓，請問……”這就是迎賓的“工作態度”!考評指標中，并不出現抽象的“工作態度” 這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規范。

還有，為什么我們做績效考評的時候，又經常說“KPI-關鍵績效指標”呢？因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多，考評就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設成KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程復雜。考評指標必須是企業重視的內容。

“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。

總結一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態度、工作能力”這些內容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。

第二大困擾，總經理不參與績效考核

總經理不參與績效考評，這個非常麻煩。我們先思考一個問題，“績效考評、績效管理應該由誰來做？”帶著這個問題，先說說一個真實的案例：廣州一家很大的集團公司，有員工500多人，近100億的資產，2006年，老總下決心全力推行績效管理。第一次開會，由集團人力資源總監主持，來了10大分公司的人力資源經理，公司常務副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監便說， “我們集團公司非常重視績效考核……”，接著常務副總裁，講了15分鐘話，說集團如何重視績效考核，并要求人力資源部門應該如何重視等等，說完便離開了會場。

實際上他們不知道如何推行績效管理，不知道該怎么做。

就從這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是人力資源干部呢？這不對，人力資源干部怎么做績效考核？績效指標怎么訂，訂得了嗎？應該是集團總裁給各個分公司分配任務，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標，各個分公司總經理的指標再分解給各自的下屬。

他們只知道他們訂不了各個分公司總經理的指標，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給他們的任務。

第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

這不是人力資源部干的活，因為他們不懂業務!怎么賣房子知道嗎？怎么搞建筑知道嗎？都不知道。不知道怎么定考核指標呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經理來安排任務，然后總經理再給下面的人安排；績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經理共同商定出來的，這些，人力資源部是攙和不進去的，所以總經理必須要參與。

也就是說，如果總經理是旁觀者，光來看人力資源部安排是行不通的。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任，不知道用什么方法、用什么工具，達到什么目的，如何來推進，績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經理是第一人力資源總監”。

老總是績效管理第一責任人，不光要看，而且親自要干。

另外，沒有總經理直接參與，人力資源部門往往無法有效調度其他部門的負責人，特別是一些強勢部門（例如營銷部門）經理，導致績效管理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。

還有，總經理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣。

總經理不參與，各個部門經理的考核指標和考核標準由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。

其實，總經理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態度：績效考評到底有多重要？總經理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當然，成功的概率也會高很多。第二，總經理之外的其他人都有人考評，而總經理不被考評，也是不對的。

我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標有三個層次：總經理的考核指標;部門經理的考核指標;各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經理的指標分解而來，部門經理指標是總經理的指標分解出來。試想一下，如果沒有總經理的考核指標，那部門經理的指標哪里來？

實際上，公司總經理的指標承載了公司的戰略目標，是績效管理的關鍵所在。在制定績效考核指標體系時，首先，必須根據公司的戰略目標制定出總經理的考核指標，這個過程需要全體高層共同參與，花費很多時間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。

第三大困擾：各級經理的抗拒

一些部門經理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？”

有一家旅游景點，想要建立3P體系（職責體系、績效管理體系、薪酬體系）。等做好了指標，實施績效考核的時候，發生了情況。

老總是特別積極，特別想把這事做下來；所以，各個經理主管們也都非常配合，開會的時候非常認真去記筆記，但就是公司的一個副總，制定考核指標的時候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時候，按規定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他很多時間，結果，他很簡單，把考評表發給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實就是他應該做的事。

還有一家知名電子制造企業做內訓，公司要求所有的部門經理來參加，結果有一些部門經理發火，說沒時間，不來!有些派他的助理或下面的人來。“關我什么事，我忙還忙不過來。”他們覺得績效考核是人力資源部的事，所以不參加。

部門經理抗拒績效考核。這反映什么問題？不少經理徒有虛名，并不具備經理人的素質，不知道該怎么去做經理。管理者不管理，還把自己當成一個超級銷售員，把自己當成一個高級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊。”還在暗暗慶幸。自己這個活干得比別人都好，比部下都好。

其實，既然作為一個管理者，你就不是一個超級銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時你更是一個管理者。同樣，你也不應該僅僅是一個高級研發人員，或是生產線上的高級技術工人。

什么叫管理者？你要給下屬們分配任務；你要能夠識別、辨別誰干得如何；你要評價他們的表現，評價他們的貢獻度。同時，你還要激勵你的下屬，并培訓他們，讓他們更高效地工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。

“我還忙著呢？”不少經理人用這樣的托詞。

但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵？

想當年項羽、劉邦的帝王之爭，即使項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能給我們的管理者們以啟示。

第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了

人力資源部不專業，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢？

首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能看出來，反倒是一些人力資源部不具備這個能力。這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？

所以，作為人力資源干部，對于顧問師，要有辨別能力。

除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這些都是該干的。

第五大困擾，指標過多

指標設得過多有時似乎是沒辦法的事，一開始訂指標時，進行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標，但是，如果你就把這么幾個指標交給老板，老板會怎么想？也許會說，“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標。”所以，一開始，先給他們作一套很復雜的東西，在往下分解實施的時候，就開始顯現出困難，這個時候再跟老板說，績效管理指標應該精簡，應該做 KPI管理指標。

企業自己做績效管理時，也經常會遇到類似的問題。

我的一個客戶企業，是一家集團公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發展得非常好，這個企業在遠東地區推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效管理訂指標的時候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。

例如，首先是考核品德素質能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業生涯規劃，最后才是績效考核。

當然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標這個方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應該什么時候來做品行考核？什么時候做能力考核呢？

第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力？所以，企業要先建立一個崗位素質模型出來，根據這個模型對他進行測試。什么時候用呢？任用的時候。看他適不適合這個崗位。我曾經有一個下屬原來是做研發的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質模型，發現這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。

第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學校擔任干部的往往是品學兼優的學生，在企業，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。

在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框填得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業，組織了一些培訓，把員工培訓的到會情況也放到績效里面;還有提倡創新，把創新也作為績效考核指標等等。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。

就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非常可行的一個解決辦法。這時，當公司提倡創新，就可以設立創新獎;提倡節約，就可以設立節約獎;提倡推薦人才，就設置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以？完全可以。這些和績效考核體系一起體現了企業的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統，一步一步去落實，才能做得好。否則，便成了企業績效管理的第五大困擾，把績效考核指標做得太復雜。“哎呀!終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去。”不要一口吃成一個胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。

第六大困擾：績效管理的考評標準難制定

績效管理的考評標準難制定，這也是我們企業一大困擾。

一家產上億，員工五六千人的清潔公司。發展迅速，到現在這么大的規模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，但他們指標太多，而且設得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。

后來了解到，如此高的指標，已經有相當一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標相比都是湊合。最后績效考核停止實施。的確，像這樣的績效考核不可能兌現。真要敢兌現，勞動法還要修理你呢!當然，考慮到這家企業老板，女性，高中學歷，能做到這么多已經是不錯了，指標設定上失誤尚且情由可原。 我們再來看另外一個案例，一家百年老店，上市企業，市值有100多個億，全公司40幾個分公司，老板也是女性，非常精明能干，也很有個人魅力，她的幾個直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。

她的下屬講，我們老板啊，實在太厲害了。經常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風生，但同時也給各個部門都安排好了任務，并定好了指標。每次老板一講話，哎呀，員工個個熱血沸騰，老板一走，上級就將指標一個一個往下壓。后來，48個部門，只有6個部門完成任務。完成不了任務，老板便問我們原因。我們想，應該是我們的問題，總是對下達的任務完成不了。

老板太強了，把下屬都當成自己了，以為他們都像自己這樣不吃飯不睡覺，這樣聰明，過目不忘。但他們不是你，還沒達到你這么高的水平，因此你的指標要合理，大部分員工能夠努力一點就達得到的，這樣做很簡單，指標設定前，你可以先統計一下，對于某項任務，大概15%～20%的員工能夠超額完成;60%～70%的員工能夠完成，另外總是有個5%～10%的員工完不成。根據這樣的難度設定指標就差不多了。

同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵;對于老完不成任務的員工，得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。

公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎數據的積累，二是要靠管理者的經驗。經驗很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經驗，這就是政治家的智慧。

管理家也一樣，一看這個活，一看這個任務，估摸著差不多，就心里有數。老板當時是沒去計算，實際上他當時完全可以說，你看，小曹500萬的利潤就是10%。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。管理者如果心里有數的話，那指標設定就好辦了，如果上面沒數，下面有數，到時可熱鬧了，下面會玩你。所以，管理者的經驗很重要。

另外，在指標設計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則很可能出毛病，而應該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以？就像改革開放先設個經濟特區，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。

第七大困擾：考評者的主觀影響

在考評的時候，考評者的主觀影響也是一大困擾。

有一個客戶，哥哥是公司的總經理，但不是老板，弟弟是一個重要部門的部門經理。因為公司比較亂，考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較厲害，當他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬們往往不敢真實反映情況，所以考評時弟弟的成績總是會分比較高，但后來私下了解，才發現考評并不真實。這些都對考評的有效性有影響。

另外，還有好多企業，弄了半天指標，然后問我，“曹老師，我們的結果全都是良，怎么辦？”

實際上，這些企業并沒有弄清楚為什么要考評，所以，一場考評下來，結果是你好我好大家好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時間去開拓業務、或是研究新產品去。

考評者的主觀影響常常表現為不公正、偏心。當然，話又說回來了，誰又能做到完全公正？你們做得到嗎？我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。對不同的子女，父母的態度會有不同。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦？實際上，這其中的核心問題是指標問題。那我們到底應該怎么訂指標？怎么訂標準？

比如在酒店做考評，要評判服務員的服務態度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因為沒有標準，所以這個指標就非常主觀。如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優或良;但如果設一些客觀的指標，如客戶進門時，有沒有主動提行李;幫客戶拉開門時，有沒有說“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。

第八大困擾：考評結果運用不良

考評結果運用不良，體現在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好像考評本身是一個任務一樣;第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪、減薪，或是獎勵、懲罰，或是升職、降職上。

我的客戶中，有一家生產醫療設備的外資企業，經營得非常不錯，效益很好，企業管理得也是井井有條。他們做了績效管理，總結時說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。

我問，你這個績效管理怎么運用的呢？

他們說，不運用。

我說，你不運用誰會在乎啊？

后來了解到，這家公司的工資跟崗位相關。等級森嚴，一級一級的，工資的升降主要由公司領導和人力資源部門的態度決定。這最終導致員工對考評不在乎，對任務完成結果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板面前表現出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。悶頭干，老板一走，大家也跟著走了。

大家都特別在乎這個。

一些人會對領導拍馬屁，也會討好人力資源部。但當他們發現這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關系搞得很緊張。而這時候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關系上。這樣的考評當然有問題。

所以，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。

另外有一家集團公司，考評分公司總經理，績效達到、合格就留用，沒達到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見簡單運用也是不合適的。

那么，究竟該怎么運用？

第一個，最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設立時往往沒有辦法預計。因此要試運行一段時間，在試運行過程中會發生一些預想不到的問題。試運行多長時間呢？一般我們建議3個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現在是試運行，只考評，先不運用。當然大家也要全情投入，從而發現問題，對考評方案加以改善。

第二步，初步試用。頭3個月也許考評結果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么影響，在4～6 個月，應該要有所影響了，不過影響的幅度應該偏小，這一階段比前3個月的效果要強烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設定一定比例，比如如果設成20%，在正式要根據考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。

第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時改善，這時，比如從第7個月開始，就可以正式運用，可以動真格的了。這時績效管理的作用要強烈得多。當然也可以1年以后再實行，總之，整個考評的運用是漸進式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來，可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過程。當然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據績效表現，同時還要根據人事測量的結果，看到底這個人適不適合管理崗位或領域。

第九大困擾：缺少績效分析

企業做績效考評，首先應該明確，考評的目的是什么。

實際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態度，從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。

另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環是什么？

第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標;

第二個是績效實施；

第三個是績效考核，該干的活干得如何；

第四個是績效分析；考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結果最后要作為公司的基礎數據加以存檔。然后改善，這樣才能達到績效管理的目的。

那么，應該由誰去分析，由誰來做績效改善？

主要是各個部門的領導、老總，他們才是真正的主體;不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。

第十大困擾：迷信

企業管理沒有什么絕招，只有把公司的任務、目標理清楚，把公司各個崗位的 SOP（標準作業流程）做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂 “先有道，后有術”。

但不少人在績效管理的過程中還是相當迷信的，表現在很多方面：

第一，迷信自己過去成功的經驗。過去成功的經驗固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業出來的人，到了新的公司，或是給別的企業顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現在與當時的內部環境不同，外部環境也不一樣;不同的業務狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領導風格，哪怕你在一些領袖企業做過，也不能拿過來完全套用。比如軟件行業，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問題的。當然，成功的經驗一定可以借鑒，但不能迷信。

第二，迷信明星企業。

海爾好不好，很好；華為好不好，非常好;富士康好不好，也很成功。然而這些企業的做法，一整套用到你們的企業，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業和明星企業家，或者頂級顧問公司。員工流失率高除了企業層面的原因外，還與公司所在行業、員工個人行為的原因息息相關。如行業間不正當競爭、行業企業贏利能力差、員工思想、心態、家庭、身體狀況因素等有關。而公司層面的原因是可控的，行業和個人因素卻不可控。

那么，作為企業，應該如何最大程度避免人才流失，不影響企業大局呢?

1.把好招聘關，減少人才被辭或自離成本。

企業在找人才時，一定是要找最合適的人才，如何找對人才?企業在人才招聘上要做足文章。要根據崗位人才的需求，把好人才標準關，建立規范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對崗位要求進行性格測試、企業文化匹配度測試、專業技能考試，推行結構化面試，做細背景調查，實施先培訓后上崗;對于高級人才，還要進行綜合素質測評、信用評估、及人品考察。必須從招聘、測評、崗位配置等每個環節上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。

2.營造家文化，塑造凝聚力，使人才有歸屬感。

很多企業的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業留不下、呆不久、干不穩。

而卓越的企業文化是企業之精華，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企業文化的精髓。而員工要在一家企業能長期服務下去，最愿意看到的是企業以親情待他，以感情化他，以人情暖他。每位員工都希望在擁有一個愛心、和諧、快樂、公正、凝聚、奮進的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，渾身充滿動力和激情。因此，企業家和企業管理者必須極力營造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團隊文化，才能使員工有家的感覺，員工才會對企業有歸屬感，才會有凝聚力，而有凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了，因此，卓越企業文化是留人的法寶。

3.不斷提升人才能力，給予人才發展大平臺。

給員工提供足夠的培訓機會，可留住人才。聯想集團柳傳志曾對管理者如是說：員工剛進公司素質不高，不是你們的錯，但過一段時間后，員工素質沒提升，一定是你們的錯!說明企業對員工培訓非常重要。因此企業必須營造育人的環境，建立人才培養機制，使人才不斷成長，在工作中才更有拼勁和奔頭。摩托羅拉在對員工培訓上一直非常重視。摩托羅拉認為投資在員工智慧上的錢比投資在設備上的錢能賺更多錢，企業對人才培訓投資回報率是最高的，可以高達 300%。因此，大企業都愿意給員工提供良好培訓，以此留住人才。松下幸之助說：松下是造人才的企業，同時也生產電器。所以在松下人才的培訓方式是多種多樣的，培訓不僅開心、而且開腦、也更開放，培訓在松下無處不在，隨時隨地，人人都可參加合適的、需要的學習。

另外，人才看不到企業往往不可能有工作熱情，要讓員工安心留在公司工作，就必須要給員工提供廣闊的發展空間，可以從以下幾方面著手：

A.建立和完善企業內部競爭機制，鼓勵員工參加崗位競聘。海爾集團歷來就有“賽馬不相馬”的機制，而使得人才在海爾內部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當員工覺得公司缺少發展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。

B.建立崗位輪換機制，使人才綜合素質得以提升。對在本職崗位中有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰，激發員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業內部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎，也是留人的好辦法。

C.建立科學職業生涯規劃機制。企業缺少對員工的職業生涯規劃，造成了員工只想“當官”才能拿高工資的“官本位”思想。因此，建立適合的職業生涯規劃，建立崗位勝任力標準，使員工在知識、素質、業務能力等方面同職業生涯規劃有機結合起來，通過職業發展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發展的想法，這樣員工在公司更能樂業、敬業、穩定。

4.為員工提供有競爭力的薪酬和福利待遇。

薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬肯定能留下人才。因此，企業的薪酬設計不僅要做到內部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發揮潛能，做到人盡其才;對于企業內高級管理人才、技術人才要注重激勵人才的創造性，可考慮增設股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現的需要，以留住核心人才。

5.豐富企業激勵機制，以留下更多人才。

企業良好的激勵機制能造就人，發展人，用好人。企業在堅持公正、效率和規范的基礎上，通過各種物質層面、精神層面等激勵措施與手段，能激勵員工在工作上不斷挑戰，提升其事業心與責任感，達成更好業績。企業激勵一般包括物質激勵、精神激勵，但更需要營造激勵的氛圍，使員工可以做到更好自我激勵。因此，企業制定激勵機制必須具有較強的針對性與效能性，使人才能在工作不斷得到滿足，才能更好留住人才。

6.辭退該辭的，留下該留的，保持企業人才合理流動。

企業要建立一套行之有效的人才效能評估機制，對能力不足、素質不高、業績不良、阻礙企業發展成長的員工，要想方設法予以淘汰。要做到與他們“微笑說再見”，既讓他們了解自身不足，同時撫慰他們不良情緒，讓其正確對待被淘汰。企業同時要制定較為完善的績效管理體系，給予員工正面激勵，引導人才發揮潛能，實現能者多勞，按勞分配，以績效定薪酬，以績效促發展。保持績效體系的公平公正性，使人才在績效激勵中更有奔頭。所以，企業要正視員工流失率，保持合理水平，才能使企業不斷創新，不斷補充新鮮血液，得以持續發展。

得人才者得天下。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業思考真正的留人之道，真正設計留人之策，共同努力營造中國和諧的人才環境，促進企業與人才雙贏!