基于提升一線員工崗位勝任力的培訓體系研究

摘要：為了提高員工的崗位勝任力，以某供電局一線員工作為分析和研究的樣本，在分析員工崗位勝任力和培訓管理現狀的基礎上，提出了基于一線員工崗位勝任力的培訓體系開發及應用的相關措施，并應用于企業管理實踐中。

關鍵詞：勝任力；培訓體系；一線員工

作者簡介：鄒燕翎（1978-），女，廣東韶關人，廣東電網佛山供電局人力資源部，經濟師。（廣東佛山528000）

中圖分類號：G726#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻標識碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號：1007-0079（2012）06-0018-02

沒有勝任力，就沒有執行力，也就沒有企業的競爭力。美國哈佛大學的心理學家戴維·麥克萊蘭教授將“勝任力”定義為“能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。”通常，我們可將勝任力簡要地理解為員工履行崗位職責所需要具備的知識、技能、能力和特質，是員工能夠達到某個崗位績效要求的一種綜合素質。目前，世界500強企業已有90%將勝任力模型引入到企業管理實踐中，致力于通過提升員工個體勝任力來實現提升企業競爭力的目標。

從南方電網下屬的供電企業來看，隨著創先進程的不斷推進，以客戶為中心的要求不斷深化，無論是上級抑或是客戶、政府等對我們的服務和管理提出了越來越高的要求，但從供電企業內部分析，卻存在日益提升的企業服務和管理要求與員工實際崗位勝任力不強之間的矛盾。同時，在供電企業的人力資源管理方面，存在著優秀人才“入口偏緊”、落后員工“出口不暢”的現實狀況，提升員工的崗位勝任力只能主要通過培訓這一途徑。而供電企業的培訓現狀卻不容樂觀，雖做了大量工作，卻通常缺乏系統性和針對性，培訓效果不甚理想，這引出了當前存在的第二個現實矛盾，就是員工崗位勝任力亟須提升的需求與有效培訓體系尚未完全建立之間的矛盾。上述的這兩個矛盾，在直接面對客戶的一線員工中顯得尤為突出。因此，如何通過培訓來提升一線員工的崗位勝任力成了供電企業當前亟須解決的一個問題。本文以某供電局一線員工作為分析和研究的樣本，在分析員工崗位勝任力和培訓管理現狀的基礎上，提出了建立基于一線員工崗位勝任力培訓體系的一系列措施。

一、某供電局一線員工培訓管理現狀分析

該供電局一線員工的整體素質偏低，下屬8個供電局共有89個班組，總人數1022人。其中，從技能等級來看，高級工及以上技能等級的員工僅有198人，只占19.37％；從原始學歷水平來看，大專及以上學歷的員工為184人，僅占18％。

該供電局在員工培訓中存在的問題主要包括：（1）員工應知應會標準需進一步完善，一線員工的應知應會標準與崗位職責要求結合不緊密，將大量的規程、標準、制度等全文作為應知應會的內容，適用性不強。（2）培訓的系統性不強，培訓內容、培訓方式等受培訓主辦單位和培訓師影響大，存在著一定的隨意性，且多以應急式理論培訓和業務培訓為主，沒有做到全面、準確地與員工的崗位勝任力要求緊密結合，導致培訓系統性不強，缺乏針對性和實際效用。（3）一線員工主動參與培訓的積極性不高，一方面是大部分培訓仍采用集中授課的方式開展，工學矛盾突出。另一方面是缺乏足夠的員工培訓激勵措施，培訓與員工的績效、職業發展的關聯不夠緊密，員工對培訓缺乏主動性和積極性。（4）缺乏培訓的評估、修正機制，絕大多數培訓的重心放在培訓的實施方面，而后期的評價、修正工作則被忽視，僅有部分培訓在結束時以考試或是效果評估表形式對培訓進行定性評價，修正改進機制基本缺失，這使得相似內容的培訓班年年辦，但辦班水平、培訓效果卻沒有進步。

二、提升一線員工崗位勝任力的培訓體系若干關鍵問題研究

傳統的培訓體系包括培訓課程體系、培訓講師管理體系、培訓效果評估體系和培訓管理制度體系四部分，側重于根據培訓需求的調查結果設定培訓課程體系，并在此基礎上開展培訓工作，而培訓需求主要是通過調查問卷或訪談方式對培訓對象本人及其上級的調研獲取，受調研方式、調研環境以及培訓對象本人及其上級的觀念、相互了解程度等影響甚大，其結果具有主觀性和不確定性，從而造成了整個培訓體系是建立在人的主觀判斷的基礎上。這也就決定了這種傳統的培訓體系存在著一個很大的缺陷，即培訓的系統性不強，導致培訓出來的員工與崗位的勝任力要求不甚相符，對于所從事的工作屬于執行層面的一線員工，同一崗位的工作要求基本相同，更應該接受統一的系統化的培訓。

本文所研究的“基于提升一線員工崗位勝任力的培訓體系”則是在傳統培訓體系四部分內容的基礎上，增加崗位勝任力標準體系，并以崗位勝任力標準體系為基礎去構建培訓課程體系，在培訓管理制度體系上更突出發揮培訓對象的積極性、主動性，使員工進入自我學習、自我提升的狀態。因此，構建“基于提升一線員工崗位勝任力的培訓體系”的重點在于以下三點：

1.建設與崗位職責緊密相關的崗位勝任力標準體系

勝任力模型可以形象地用“冰山模型”來說明，這座“冰山”由“知識、技能”等水面以上“應知應會”部分和水面以下的“價值觀、管理素質、思維能力、態度”等心智部分構成。水面以上的知識技能等明顯、突出并且容易衡量，而水面以下的難以捕捉、不易衡量。對于供電局一線員工而言，其崗位職責主要是執行上級的規定和計劃，以技術技能性工作為主，在工作計劃、工作標準非常明確的情況下，勝任力模型的主要內容也就體現在完成日常工作所需要的應知應會部分。因此，我們也可將供電局一線員工的崗位勝任力標準體系理解為應知應會標準體系。其內容主要包括崗位人員應掌握的專業知識、規程標準和制度、現場作業技能、信息系統應用技能等。在標準的描述方面，應確保細化和精要，避免廣泛簡單地羅列一系列知識、標準、制度的做法，以利于下一步課程體系的設計以及員工的自我學習。

擬定崗位勝任力標準體系主要有歸納法和演繹法兩種方法。歸納法是通過對特定的高績效員工群體個人特質的發掘和歸納從而形成勝任能力模型的方法。此方法主要運用行為事件訪談法，缺陷是得出的勝任力標準可能在全面性方面有所欠缺。演繹法是從崗位的具體職責和工作要求中推導出該崗位員工群體所需的導致高績效特質的方法。該方法的主要應用工具為小組討論，即通過專題小組開展組織分析、任務分析、人員特質框架確定，其實質是一個邏輯推導過程。該方法得出的勝任力標準相對比較全面、系統，尤其是針對應知應會部分的勝任力標準，但與小組人員的綜合素質以及業務熟悉情況密切相關，并且該方法對于水面以下心智部分的勝任力標準可能會有所欠缺。綜上，考慮到供電局一線員工的勝任力標準以應知應會為主，因此，在勝任力標準的擬訂方面應以演繹法為主，必要時輔之以歸納法。需要指出的是，崗位勝任力標準各專題小組成員必須是綜合素質較高、業務熟悉的人員，同時，應考慮采用集中封閉方式進行標準的討論和擬定，以確保演繹法的全面性。

一線員工的勝任力標準主要包括應掌握的知識、技能、制度、標準等，其中知識部分相對很少變化，技能、制度、標準方面則可能隨著上級管理要求的改變而改變，作為勝任力標準基礎的崗位職責也可能變化。因此，應建立崗位勝任力標準的動態調整機制，以確保上述因素出現改變時，能及時調整完善勝任力標準，保持勝任力標準的適用性。

2.開發相配套的培訓課程體系

（1）建立與崗位勝任力標準相配套的崗位課程體系。崗位課程體系基于崗位勝任力標準而建立，針對標準中的一項或幾項培訓內容設立一項課程，課程按內容劃分為理論與知識類課程、技能類課程和觀念類課程。理論與知識類課程側重于要求學員從記憶到理解，從簡單應用到綜合應用，最終實現創新應用；技能類課程比較關注技能的掌握，可能涉及理解、模仿、簡單應用、熟練應用這樣幾個階段；觀念態度類課程側重于讓學員轉變態度，接受并認同講師提出的觀念，從而實現行為轉化進而內化為其價值觀。課程從授課講師來劃分可以分為外部講師課程和內訓師課程，觀念態度類課程可由高層管理者或外部講師講授，技能類課程則應由內訓師講授為主。在明確課程設置的基礎上，培訓主辦單位應預先選定培訓導師，制作培訓課件，并提交培訓主管部門備案。

（2）建立勝任力標準遠程課件體系。為解決當前集中培訓存在的工學矛盾問題，提高培訓的便利性，降低培訓的成本，應充分利用現有的遠程教育培訓系統，鼓勵員工多參加遠程培訓。這就需要組織制作系統的遠程培訓課件，并按崗位進行分類，形成勝任力遠程課件體系。

（3）建立全面的勝任力標準試題庫。應根據勝任力標準，擬定各崗位的勝任力試題庫，供培訓主辦單位和員工使用，既可在各項培訓開展后即時進行相關培訓效果測試，更可讓員工進行勝任力自我評估，尋找差距，開展自我學習培訓。

3.建立能充分激發員工學習培訓積極性的培訓管理制度體系

（1）建立崗位勝任力認證上崗機制。在企業內部建立崗位勝任力認證制度，將取得崗位勝任力認證資格作為員工上崗的必要條件。員工如要轉崗、晉升等，都必須預先取得擬轉崗位的勝任力資格認證。

（2）建立管理者導師機制。管理者既要學而不厭，也要誨人不倦，這是一種領導力，也是一種責任，更是一種示范效應。而且在講授過程中管理者通過不斷學習、充實自我，自身的專業知識和技能也能得到大幅度提升。因此，應將各級管理者納入內訓師隊伍，明確培訓能力是各級管理者的崗位勝任力范疇，明晰其授課的基本要求。

（3）建立員工培訓情況與單位、上司和個人績效相掛鉤機制。員工的參訓情況和受訓效果，不僅與個人的態度、積極性相關，也與員工的直接上司、所在單位是否鼓勵、要求員工積極、認真參加培訓密切相關，甚至員工對于培訓的態度會因其上司和所在單位態度的改變而改變。因此，為鼓勵形成個人與其上司、所在單位的培訓利益共同體，不僅要將受訓情況與員工個人的績效掛鉤，也要與員工的直接上司、員工所在單位的績效掛鉤，包括員工的培訓課時情況、培訓效果情況、勝任力提升情況等。

（4）建立員工自主決定培訓課程的機制。只有有效激發員工對培訓的興趣，才能真正實現員工的“我要培訓”。傳統的集中培訓班，往往是由培訓主辦單位決定參加培訓的人員，受訓人員只是被動的接收培訓安排，這種拉郎配的做法無法有效激發受訓者的興趣和認真的態度。對此，應考慮建立員工自主決定培訓課程的機制，培訓主辦單位提前公布擬舉辦的培訓班安排，由員工根據自身情況自主選擇要參加的培訓班。這樣，不僅可以有效緩解工學矛盾，提升參訓人員的興趣，而且對培訓主辦單位和培訓講師也是一種挑戰，將促使其進一步提升培訓班的授課效果。

（5）建立培訓內容的日常有效運用機制。員工的崗位勝任力缺失問題并不都能通過培訓解決，還有可能是培訓的內容沒有得到足夠的實踐機會。因此，我們有必要改變目前部分技能“只訓不用”的狀況，明確其必須自我維護、自我維修，將其作為員工的日常練兵場，避免核心勝任能力的逐年喪失。

三、結論

本文以勝任力理論為基礎，結合某供電局的實際，對影響供電企業績效的一個重要群體——#8198;一線班組員工的培訓問題進行了研究，認為：

（1）對于供電企業一線班組員工，要避免培訓的零敲碎打，實現勝任能力的持續、系統提升，必須全面實施以勝任力為基礎的培訓體系。

（2）由于一線員工其勝任力標準較管理崗位相對容易明確和量化界定，全面實施以勝任力為基礎的培訓體系也是可行的。

（3）在體系的建設方面，應重點關注勝任力標準體系、培訓課程體系的建設，在培訓管理制度體系方面，應注重引導、激勵措施的建設。

（責任編輯：熊怡）