打造沒有血緣的家族企業

俗話說，“富不過三代”，所以家族企業往往不被人看好。原因可能有三個方面：一是人才來源的局限。家族企業往往局限于家族內部取才，傾向于信任和依賴自家人，核心管理崗位只能是家族成員擔任，雖然家族可以“生兒子”，也可以“招女婿”，還可以“認義子”，但畢竟自家人才供應質量和結構都很有限。這種核心人才來源的單一性和有限性，極大地影響企業內部的能力、活力與創意。二是制度化管理的瓶頸。由于家族成員之間存在著“血濃于水”的血緣關系，所以在中國特有的家族倫理和宗法傳統的影響下，家族企業很難建立起真正的公司治理和制度化管控體系，很難打造出職業化的員工隊伍。三是創業與守業的矛盾。家族企業的第一代往往矢志于艱苦創業，順應天時，選擇地利，廣植人和，順勢而為，大膽開拓，銳意進取，辛苦備至，置之死地而后生，才得以成就一份基業。創業的成功，使第一代具備充分的條件和強烈的愿望，盡早籌備第二代接班，以傳承家族事業。于是，家族企業第二代的生活歷程，往往擁有富足的物質條件，豐厚的人脈氛圍，可以盡情挑選的各種機會，卻無意中失去了真正的成長環境，沒有饑餓的體驗，沒有艱苦的考驗，沒有寂寞的困擾，沒有挫折的歷練，一切都是在父輩的計劃和掌控中，按部就班的進行，順理成章的發生，當然就很難有創業和創新的意愿與能力，姑且能勉強守業已然不容易，更遑論超越和發展了。到了第三代，往往更是沉湎于貴族式生活，斗志全消，一代不如一代，正所謂“一鼓作氣、再而衰、三而竭”。創業難而守業更難。

但畢竟家族企業也有其獨特的優勢，也可以概括為三個方面：一是企業內部的信任和團結相對牢固。俗話說“打虎親兄弟、上陣父子兵”。二是核心成員的理念和利益更自然的趨于一致，也就有效地降低了內部溝通和監督的成本。三是家族成員更有可能基于長期思維來考慮問題，從而盡可能規避管理層的短期行為。

針對家族企業的利弊，聯想集團的創始人柳傳志先生提出要把聯想“打造成沒有血緣關系的家族企業”。 因為“沒有血緣關系”，便意味著可以從廣泛的社會各界，不拘一格地發現、引進和培養人才，不僅來源廣闊，供應充分，而且因為企業內部聚集著不同身份背景、不同性格特質、不同學識特長、不同思維模式的差異化人才隊伍，面對市場的變化和競爭的形勢，更有可能產生新的理念、思路和方法，從而能夠更好的適應變化，把握機會，建立優勢，贏得競爭，實現可持續發展。同樣因為“沒有血緣關系”，企業成員之間不會受制于家族倫理和宗法傳統，更有機會基于共識建立相互之間實現雙贏和多贏的游戲規則，即有效的公司治理和管控體系，從而有機會實現制度化和規范化的企業管理，這是現代企業的必備素質。還是因為“沒有血緣關系”，企業有機會選拔不同類型的候選人，作為現在和未來的領導人才加以針對性培養，建立各發展階段的領導人才團隊和梯隊，從根本上確保企業的發展和傳承。顯而易見，柳傳志先生也認識到家族企業的優勢，并希望能在建立了現代企業制度的聯想，融入這些優勢。

為此，柳傳志先生自1984年聯想創業以來，近30年如一日，致力于建立聯想獨特的企業文化，以此作為企業的立足之根、發展之源和傳承之本。柳先生把聯想文化和核心理念通俗地稱之為“入模子”，這個模子其實是一系列簡明精要的方法論，最初包括三條原則：建班子、定戰略、帶隊伍。在2004年底實施“蛇吞象”戰略，收購IBM公司的PC業務，成功轉型為國際化公司以后，在上述三條核心原則的基礎上，新增加了“盡心盡力、說到做到”的核心價值觀，確立為新時期聯想集團的企業文化，從根本上確立了打造沒有血緣關系的家族企業的堅實理念和原則基礎。

1988年前后，柳傳志先生在聯想公司剛剛創業4年的時候，就通過市場招聘的渠道，開始積極選拔和培養下一代接班人，先后選擇了孫宏斌、郭為和楊元慶三位候選精英，投入十余年堅持不懈的努力，著力培養，精心打磨。2001年，柳傳志先生在自己50多歲正當盛年、精力旺盛、頭腦清醒的時候，便毅然決定交班給接班人，以便自己可以“扶上馬、送一程”，確保公司成功實現代際傳承和超越式發展。當時在選拔接班人的問題上，局外人都很替柳先生為難，覺得他在兩位同樣出色的候選人——郭為和楊元慶之間，實在難以取舍。然而一貫堅持以清晰的原則導向為行動指南的柳傳志先生卻舉重若輕，不但干脆利落地選擇了楊元慶作為主營業務聯想集團的接班人，而且成功地挽留了落選者郭為先生，并以他為核心發展了聯想控股旗下新興的IT軟件與服務產業。二位性格迥異的接班人不但成功傳承和擴展了聯想的事業版圖，使今日的聯想控股建立在IT業“軟硬兼施”的牢固基礎之上，成就了世界級的宏偉事業，而且成功傳承和擴展了聯想富有生命力的企業文化和核心價值觀，奠定了基業常青的扎實根基。