美的:裁員諱疾

從廣東順德的北滘橋向南，沿105國道前行大約28公里，即到佛山與中山分界線細滘大橋。就在這段不算長的行程里，云集了如美的、科龍、萬和、格蘭仕等眾多國內知名家電企業。而圍繞著各個企業形成的生活區，又恰似一座座微型的城市。

這是中國最大家電生產基地的核心地帶之一。每年春節過后，都有近百萬外地務工人員涌到這里，創造出占全國家電業15%左右的工業總產值。但對于美的集團來說，今年或許是個例外。

“年后公司給每人發了100元利是（類似紅包），幾天后被通知收回，不上繳者扣500元工資。”美的制冷集團的王斌（化名）告訴《環球企業家》。這已經比美的日電集團南通分部的夏飛（化名）要幸運得多。2月7日早晨剛上班，部門經理就把夏飛叫到辦公室，笑了一下說：“你知道，分部都在裁員，賠你兩個月工資。”夏飛沒有爭辯，拿了錢走人。

引前，美的已經有一波更大規模的裁員。去年11月，這家中國家電巨頭企業突然曝出大幅裁員的消息，據稱有部分子公司裁員幅度甚至達到60%，美的日電集團2012年大規模校園招聘的新員工幾乎全部被裁。如陜西分公司270多人裁了210多人，只余下近60人；廣州美的暖通設備銷售有限公司原來有300多人，現在減到100多人。夏飛和他十來個做后臺服務的同事在第一波裁員中幸運地留了下來，但仍未躲過最新一輪的裁員。

數位美的內部人士透露，春節前，僅在順德基地，美的就裁掉了許多人，可能達到近萬人。裁員沒有定指標，而是直接指定每個銷售公司什么時候要減到多少人，準確到個位數。2011年12月12日，美的電器董事長方洪波公開回應說，美的部分銷售公司為了應對外部環境確實在進行收縮，但美的沒有“有組織”、“有具體量化指標”地進行裁員。

但本刊從多個信息源得到的消息是，美的集團從去年11月開始對下屬日用家電集團和制冷集團進行大規模組織架構調整。裁員的第一批主要對象是銷售人員，第二批為后臺工作人員。本刊記者拿到的美的日電內部資料也證實了這一點。2月10日，美的日電頒發了《關于分部組織架構調整及重要人士任免的決定》，如南京分部與徐州分部合并，成立南京分部；成都分部與川南分部合并，成立四川分部等，涉及到的相關人員須在24小時之內完成工作交接。

在一封日期為2011年12月7日的美的內部郵件中有一份關于“黑名單”的通知：對于人員分流過程中拿了3個月（含1個月待通知金）及以上補償金的人員，拉入美的企業集團黑名單6個月；對于不理解、不配合、鬧情緒、伙同其他人員鬧事等態度較惡劣人員永久納入美的企業集團黑名單。一些員工的不滿情緒是可以理解的：大批2011年應屆畢業生在實習期就被直接裁掉。在網絡上，已出現許多發泄不滿的文章。

看來美的遇到了不小的麻煩。盡管自2003年以來，美的連續多年實現高速發展，集團銷售額從當年的137億元猛增到2010年的1100多億元，2011年達1400億元。但在利潤水平上，美的集團旗下上市公司美的電器整體毛利率從2011年上半年的17.25%，下滑至第三季度的13.58%，創下國內白電企業產品低毛利的歷史新低。而美的電器的主要競爭對手格力電器和青島海爾第三季度毛利率分別為25.6%和22.5%。

摩根大通首席中國經濟學家朱海濱向《環球企業家》表示，裁員現象短期是對經濟周期的應對，長遠看是中國轉型的普通現象。歐美出現的裁員或者失業率高的現象，就像是一位重癥病人，而中國經濟更像是要對付中長期的慢性病。對美的而言，這可能意味著一個靠規模實現增長時代的終結。最近五年，美的集團銷售規模持續實現30%以上的增長。2010年10月，美的集團董事長何享健曾表示，至2015年，美的要實現銷售收入2000億元，“再造一個美的”。但問題是，一旦宏觀經濟基本面發生改變，這些中國過去的明星企業們再次結結實實地摔回了地面。

“一邊裁實習生，一邊招實習生”

2011年9月，本科畢業沒多久的沈超（化名）在學校里看見了一幅標語：“人力資本是美的第一資本”。不遠處的會場里，時不時傳來“本科年薪6至8萬……我們的銷售額已經超過了海爾……”的話語。沈超和其他幾名同學于是決定參加美的校園招聘，并在2011年10月正式進入美的日電。與他同期到達的不乏哈工大、中南大學的學生。他們有的放棄了保研，有的放棄了去銀行工作，“2000億，再造一個美的”的夢想足夠讓他們心潮澎湃。

但一個月后情況急轉直下。2011年11月中旬，沈超的所在部門經理口頭通知他進入裁員名單。與沈有同樣遭遇的美的環境電器員工小陳表示，雖然美的賠付了一個半月的工資。但大多數畢業生都租了房子，這點錢遠遠不夠。更何況，現在招聘單位對于沒有工作經驗的畢業生基本不要。沈說：“現在又不好意思把實際情況告訴爸媽，生活很艱難，心里很搓火。”盡管如此，絕大多數畢業生選擇了沉默。他們擔心即便去鬧，也沒有結果還會影響到他們未來找工作。但直到如今，沈超同去的70名畢業生仍未找到工作。

事實上，從2011年7月開始，在美的集團內部刊物上，開始出現何享健提出的關于“轉變發展方式，實現戰略轉型”的字樣。據美的內部人士透露：“公司做事很快，不換思想就換人”。在去年中的幾次例行總結大會上，美的集團已傳出決定變革的信息。當年7月下旬，美的日電召開了由經銷商和直營分公司經理參加的400多人的大會。在會上，由總經理親自給大家講解集團“退耕還林、退湖還田”的意圖，開完會馬上進入實施階段。這也意味著裁員勢在必行。

但美的在補償金發放標準上的不統一，導致憤怒的情緒迅速在網上蔓延。自去年裁員開始，被裁的員工自發組建了3個“抗美自救”QQ群。據一位網友介紹，群友里沒有拿到補償金的不在少數。原因是，美的下屬單位自行制定標準。

遭到詬病的還有美的在裁員中的粗暴做法。黃鶯（化名）在美的精品電器制造有限公司工作9年，據她透露，2011年10月，她的兩個同事因不接受裁員或強制調崗而跟領導發生爭執。第二天公司發出通告貼在大門口，還附有照片說，已經自動離職的不許進公司。黃一直心存僥幸，但12月底她還是接到主管的口頭通知。黃有兩種選擇，要么從財務崗調到生產線上去，要么離職。黃說，領導對此的解釋是：在美的上班，三分靠技術，七分靠關系。在其力爭下，最后公司賠付了她9個月的工資。

更大的疑問在于實習生的使用上。“美的一邊裁實習生，一邊招實習生。”據美的內部員工透露，美的制冷新一輪招聘實習生的計劃已從2月8日開始，實習期從3月5日到5月。一位已進入實習名單的學生想退出實習，卻被告知需交納5000元違約金。有人在網上發貼質問道：“為什么此前裁實習生美的就沒有違約呢？美的究竟是什么樣的公司，如此蠻不講理！”

對于此次裁員風波，美的集團副總裁兼新聞發言人黃曉明稱：“集團沒有明確裁員計劃，是由各個產業集團自主決定調整規模和方式。”黃表示，美的集團一直關注調整轉型，推動組織創新和結構調整。為適應未來發展要求，這次是集團主動推動的轉型。在轉型過程中，組織架構會有改革，相應的人員也會有調整。

但美的官方的說法似乎不能服眾。夏飛說：“去年大批被裁的主要就是銷售人員，所謂的‘退耕還林’—把倉庫和銷售團隊還給經銷商根本不存在。現在輪到后臺和一些經理級的人了，比例大概為30%。”

此次裁員風波不禁讓人想起2008年。當時有消息稱，美的制冷集團洗衣機和冰箱部門裁員約10%。不過，一位此前離職的美的制冷集團的中層員工認為，兩次裁員性質有所不同。“2008年的那次裁員，美的規模擴張的戰略方向尚未改變，所以當時裁員的規模也小很多，主要是為了應對2008年的經濟環境。而這次裁員是美的一次戰略上大的調整，因此調整不僅限于小家電營銷體系。”一位美的內部人士表示，“以前美的規模擴張較厲害，去年初美的集團進行了一次內部檢討，集團高層認為規模擴張已經不是主題，應該以提高毛利率為基礎。”

擴張 擴張

顯然，過去依靠低成本制造的比較優勢和對零售規模的控制力所實現的高速增長已難以為繼了。1996年，美的陷入第一次危機。像當年科龍一樣，美的彼時采取中央集權的管理模式，由集團控制所有的事業部。這讓美的陷入管理落后、銷售業績遲遲無法提升的窘境。美的集團董事長何享健對此迅速做出反應，采取利潤承包制，放開管理權。集團只考核下屬事業部兩個指標：速度和銷售業績。

好處顯而易見。“事業部是獨立運營，可以按照自己的意圖組建管理和市場隊伍的。于是，都拼命去做。”據美的老員工回憶，事業部之間是相互競爭，每個事業部都想在總部有更大的話語權，事業部員工待遇也非常好。美的也因此給很多人留下了不斷求變的印象。前美的內部重要人士鐘濤（化名）透露，何有個優點，一旦實施的項目出現問題，可以一下子全部收掉，“就像打仗一樣，說干就干，非常徹底地全面收縮”。而且，他善于運用“一放一收”的管理辦法。好處是，集團總部可以更有效地把控各個獨立的分公司和事業部。

2007年，美的集團開始探索由經銷商代理模式改為直營分公司的營銷模式。2009年，美的進行了歷史上最大的一次營銷整合：空調、冰箱、洗衣機等各產品事業部的營銷部門都被劃入中國營銷總部，而各個事業部原有的研發、采購、生產、計劃、物流等諸多職能依然保留。新成立的中國營銷總部將全面管理此前的60個區域銷售公司，承擔營銷策略制定和協調、指導、服務各銷售公司的職能。2010年底，這種新的營銷模式在美的日電全面推行，直營分公司將原來所屬經銷商的絕大多數的倉庫和團隊全盤接下，獨立操作。此改變的基礎源自2009年以來，為了應對金融危機的沖擊，政府先后出臺了家電下鄉、以舊換新、節能空調補貼三項政策，刺激了家電銷售的快速增長。

美的也迅速得以膨脹。美的集團下屬美的制冷家電集團、美的日用家電集團、美的機電集團、美的地產發展集團，在這四個業務單元中，總共設置了30個不同類型的事業部和分公司，僅日電集團的直營分公司就多達到61家。美的迅速在全國建立營銷網點6萬家，其中美的專賣店就超過1萬家。此外還重點投資建設了邯鄲空調、荊州冰箱、蕪湖整體機和壓縮機、華南空調及冰箱、中央空調華東基地等六大基地項目。在海外銷售布局上，除在越南已經擁有生產基地和收購埃及Miraco公司股權外，還在包括東南亞、拉美、東歐、非洲在內的地區推進自有品牌推廣和建設生產基地。2011年11月，美的還以2.23億美元收購了開利拉美空調業務公司51%的股份。

市場份額就是擴張后的成績單。在空調市場，根據2011年前三季度的數據，兩大巨頭格力、美的市場占有率分別為31%和28%，形成了“雙寡頭”的格局；在冰箱行業，美的緊隨海爾之后，市場占有率14%；在洗衣機市場，美的系占比21%，僅低于海爾的23%。2010年，美的集團銷售總收入達1150億元，預計2011年銷售總收入將高達1400億元。

一位美的集團內部人士回憶說：“那段時光總讓人感覺世界太小，天下就沒有我們辦不成的事。”

不變必死

大干快上的勢頭一直持續到2011年中，逆轉驟然而#8202;至。

2011年6月30日，家電行業的“節能惠民產品補貼”宣告結束，家電下鄉、以舊換新等政策也于2011年12月31日結束。以美的電器為例，其2011年上半年所獲得的財政補貼僅為3.28億元，較2010年的25億元完全不可同日而#8202;語。

更為嚴峻的是，家電行業除了政策刺激退出之外，還受到房地產調控的牽連以及出口需求衰減之影響。政府對地產行業的嚴厲調控，使得房地產交易同比大跌4成以上，這顯然減緩了消費者購置家電的需求。出口方面，海外訂貨量也受到歐美市場的影響而逐步下降。出口量前四位的格力、美的、海爾和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。

過去幾年美的集團業績飆升的原因之一是來自于政府的連續財政補貼（如稅費返還）。據上市公司美的電器公告披露，其2008年獲得的財政補貼為5600萬元，2009年猛增至2.51億元。2010年，其40億元的凈利潤中有高達25億元是來自于政府的財政補貼。

雪上加霜的是美的運營模式出現了嚴重的問題。按照美的設計直營分公司的意圖，是要減少中間環節，實現扁平化管理，增加總部掌控能力。壞消息是，這不僅讓美的機構臃腫，人力成本迅速上升，而且滋生了腐敗。據美的內部人士介紹，美的員工私下流傳著這樣一句順口溜：沒有關系就送禮，送禮就送人民幣。而經理級的人物在外包訂單時拿回扣已是行業的潛規則。結果是，2011年上半年美的集團發現各事業部的欠款增加，現金回流卻在減#8202;少。

另一方面，渠道庫存持續推高，零售反而沒有增加。據去年底離職的一位華東區的經理王明（化名）透露，他那個區域的分公司庫存已可以整整賣上一年。每年底，美的都會進行業績考核，為此很多分公司想盡辦法去動手腳。他們強行清倉—即讓代理商大量囤貨。對于不拿貨的代理商立即列入“考察企業名單”，有可能失去與美的的合作機會。王明表示，盡管2011年美的集團銷售收入再創歷史新高，但其凈利潤還不如2008年。

不難想象美的為何痛下決心進行變革。業內人士表示，從戰略層面分析，美的此次裁員是明智之舉。一位順德家電資深人士說：“能在盈利的時候大刀闊斧地進行改革也充分說明了何享健的獨到之處。”

事實上，美的本次變革是全方位的。此前，美的產品類型主要分成三類：一類是成熟類的，市場占有率比較高，如空調；一類是成長類的，發展速度比較快，如豆漿機；還有一類是培育類的，如爆米花機等。但現在，如爆米花機這類處于虧損狀態的培育類產品，全部被砍掉。此外，在營銷費用上，美的減少了廣告投入，精簡了一些有重合的專賣店。而企業內部管理費用控制更有明顯好轉。

更為關鍵的是，美的已從追逐規模效應轉變成利潤為王的時代。“變則活，不變必死。公允地說，如果是我也會這么干。”前美的國際事業部張濤（化名）說。