攜程的中年危機

老大哥也會遇到新問題，即使是曾經看似地位穩固的攜程。

領先者遭遇困境并不鮮見。當面對行業變局和新玩家出其不意的沖擊，他們往往暴露出強大背后的脆弱：成本高昂、保守心態、創新不足，種種因素摻雜在一起，混合成為致命的毒素。最新的故事是攜程，這家長期以來中國在線旅行代理（OTA）市場的績優生，現在陷入了藝龍、去哪兒和各種新興移動互聯網應用的糾纏之中，它能否擺脫領先者困境，正成為大眾關注的話題。

至少其當下交出的整體答卷并不令投資者滿意—攜程2011年第4季度財報顯示，該公司總營收同比增長18%，低于去年同期的39%；凈利率為27%，低于去年同期的37%。自去年4月至今，攜程的股價從50美元高位一路跌至25美元左右，跌幅大于中概股的整體走勢。

表面看來，攜程人力成本的上升，和行業激烈的價格戰成為其業績下滑的主因。一方面，攜程為了應對挑戰者的競爭，開始采取返現優惠營銷以維持市場份額；另一方面，隨著旅行電子商務行業大熱，新企業不斷入局，攜程也需要調整薪酬體系避免人才流失。

但攜程潛在的危險并不僅僅于此。旅游消費市場新的游戲規則正在逐漸成形：過去支撐攜程高利潤的代理模式已經受到挑戰，而在代表未來的休閑旅游中，攜程尚未形成獨特的競爭力，并面臨激烈競爭。雖然攜程的旅游度假業務在2011年獲得了41%的高增長，其在整體營收中的占比還只有14%，仍然較小。

高速發展十年的攜程需要尋找一種新的可能，CEO范敏在去年提出從代理商向“一站式旅游出行服務提供商”的戰略轉型，希望通過四大支柱產業的全面發展，尤其是旅游度假業務的高速成長，建立不同于以往的競爭優勢。

它能邁過這個檻嗎？

價格戰

自從打下酒店預訂、機票預訂行業的大片江山以后，攜程一直是游戲規則的主導者。

“酒店對攜程是又愛又恨。”一位業內人士這樣描述酒店和攜程的關系。愛的是攜程能夠帶來穩定而大量的訂單，也有優質的服務能力。恨的是攜程對酒店的控制過強，傭金也高。比如，本刊獲得的某酒店（甲方）與攜程（乙方）簽訂的合同中第一條就寫道：“甲方承諾保持嚴格的價格體系，不得有任何形式的‘倒掛’行為，倒掛是指在相同時間段，甲方給乙方的同一房型的銷售價格（包括服務費和早餐等因素）高于甲方前臺執行價格（包括酒店網站、國內外各渠道網上銷售價格和非公司協議客戶價）。”

一旦發生價格倒掛，差額部分需要由酒店承諾退一賠一。同時，酒店若因為促銷或季節變化等需要調整房價，都須提前通知攜程。依靠這種價格體系，攜程在面對消費者時能夠保持低價優勢，在獲得更多消費者后又能進一步加強其對酒店供應鏈的控制能力。由此獲得的傭金則是攜程高利潤的重要來源。以某家連鎖便捷型酒店為例，攜程收取房價20%以上的傭金。

攜程的強勢還來自其強大的分銷能力。其創業初期就以酒店預訂業務起家：通過推銷會員卡發展大量用戶，建設呼叫中心以提供便捷、標準的服務，以用戶和訂單數量吸引原本分散的酒店加入統一的供應鏈體系，并以收購分銷商、旅行社等方式快速拓展供應鏈。會員制、服務、酒店供應鏈，三者互相激發，起到乘數效應，攜程如同滾雪球般地打下大片江山，最終既獲得了大量用戶，又牢牢控制了供應鏈。

然而這種局面正在發生微妙的變化，攜程的低價體系頻頻遭遇側面襲擊。

其主要競爭對手藝龍在2009年開始推出“返現”優惠活動，消費者購買某項服務后，可獲得藝龍的現金優惠券，在下次購買中抵用。這不會讓酒店違反攜程的協議，但消費者卻能獲得價格優惠，并被“粘住”。

除此之外，2011年層出不窮的新模式—團購、Last Minute（每晚低價銷售酒店當天剩余的房間，“今夜酒店特價”手機應用、去哪兒的“夜銷”等均瞄準該市場）、模糊預訂（由消費者出價，若高于酒店隱藏預設的最低價格就可成交，藝龍的“酒店殺價”、去哪兒的“越獄”等均為相關產品），都在拐著彎地突破以往的酒店預訂模式和價格體系。

與此同時，平臺式的去哪兒、淘寶旅行、酷迅等，由于價格透明、信息公開，也對攜程模式發出了挑戰。而不管是什么模式，價格都是重要的切入點，吸引著大批用戶做出新嘗試。

側面襲擊已經初步顯現出了效果。面對競爭者的低價策略以及充分利用互聯網、移動互聯網的滲透方式，攜程去年的酒店預訂業務增速明顯放緩。這和藝龍形成了明顯的對比，從去年第4季度財報來看，藝龍的酒店預訂營收增長了39%，而攜程對應的數字只有11%。

面對各種價格戰和新模式，攜程曾試圖用維護價格體系的方式干預酒店，譬如將參與新模式的酒店下架等，但面對市場和輿論的雙重壓力，這種方式并不持久。被動的攜程處在兩難境地：如果不加入價格戰，酒店預訂業務的增速難以保持，市場份額將被搶奪；如果加入戰局，則利潤率必將下滑，且價格體系的維系將越來越難。對于處在資本市場嚴密觀察下的攜程，兩者都不好受。

為了確保價格優勢，鞏固市場份額，攜程選擇了進行防御性反擊。去年10月，攜程也推出了與藝龍相似的“返現優惠”營銷活動，年底則推出模糊預訂模式的“惠選酒店”和特價模式的“全日酒店特價”。攜程CFO孫潔預計，2012年第1季度，攜程的酒店預訂營收增速將會回復到20%至25%的水平。

憑借供應鏈實力，精細管理能力，加上適時的防御反擊，攜程的地位確實難以在短期內被競爭對手撼動。“今夜酒店特價”聯合創始人任鑫向《環球企業家》指出，他們希望能夠借移動互聯網爆發之機，成為酒店預訂業的“奧特萊斯”，即以低價處理酒店難以賣出去的“存貨”，吸引那些價格敏感用戶，但是這仍然是一個細分市場，只能作為主流渠道的補充。

但顯而易見，酒店預訂行業的水已經被不同的勢力攪渾，攜程長期穩定的價格體系已打開缺口，過去高利潤率的盈利模式難以持續。其一家獨大的格局能持續多久仍是未知數。

圍城

攜程曾經是行業創新和改革者，以工業化的標準服務模式，取代了線下眾多分散的小作坊式的代理商，為當時的市場提供了更便捷、高效、低價的新服務。十年過去后，一家獨大、業務全面的攜程似乎步入中年，成了各種采用互聯網思路的競爭者的共同目標。

如果將旅行市場比作合縱連橫的戰場，攜程多少顯得有些孤獨。與藝龍、匯通天下等OTA分銷商有著直接的競爭關系；合作的酒店紛紛自建直銷體系或嘗試新的分銷模式，試圖減少攜程的控制，并不時爆出對攜程“壟斷”的抱怨；而旅游搜索引擎“去哪兒”與攜程的爭戰更是不斷。

相比攜程全面出擊的“一站式”策略，藝龍的CEO崔廣福則希望把“訂酒店”的專業定位深深烙入人們腦中。曾經在寶潔工作超過12年的他，深諳品牌認知的威力。而“訂酒店，用藝龍”的口號背后則是藝龍對新戰略的堅持。

藝龍曾經也和攜程一樣，涉足多種業務的OTA，并以電話訂單為主，只是規模和利潤率都要小得多，市場地位和發展速度遠不如攜程。如果藝龍用攜程的方式正面追趕攜程，超越難度很大。經過調整以后，藝龍選擇了小而專的戰略，以“網絡酒店預訂”作為武器，重新切入市場。這一策略踏準了市場變化的節點，目前酒店預訂營收已占藝龍總營收的72%。

藝龍之所以聚焦酒店預訂，是因為在酒店行業，全國總共約有30多萬家各種定位的酒店，供應商越多、越分散，具有渠道優勢的分銷商的作用也越重要，機會也越大。而藝龍認為，自動化、消費者自主的網上預訂模式將逐漸替代電話預訂成為新的主流，藝龍需要踩住這個趨勢性的節點，站到風口上。與騰訊的合作，令其獲得大量用戶資源。其對無線業務的重視，也是出于相同的邏輯。“酒店就像在線旅行行業里的中原，得了中原就得天下；而網上預訂，就相當于洛陽，誰取了洛陽，誰就取了中原。藝龍想要直奔洛陽。”崔廣福對本刊說。

確定戰略以后，藝龍把原先機場、火車站派發卡片的線下營銷全部砍掉，也不再將資金投入到呼叫中心的建設，而是把資源集中放到搜索引擎營銷和線上廣告，希望在線獲得客戶、在線服務客戶、在線留住客戶。在2011年，藝龍的酒店預訂已經達到了63%，接近于目前美國市場70%的平均水平。

與攜程的高傭金模式不同，藝龍走的是薄利多銷路線，降低傭金比率，盡可能簽約更多的酒店，期望構建成大市場，而吸引到大客流，并通過大客流帶動市場內每個酒店的銷售額。因此即使體量比攜程小好幾倍，藝龍在國內覆蓋的合作酒店已經超過攜程。再配合返現優惠、團購、模糊預訂等多種價格戰術打法，迅速吸引并粘住大量價格敏感的個人消費者。

和藝龍的直接競爭關系不同，攜程與去哪兒的關系在合作與競爭中拉鋸。

表面看來，攜程和去哪兒走的是不同的經營模式，并沒有直接沖突。攜程是線上線下結合，注重服務，直接收取傭金的OTA模式。去哪兒是典型的互聯網公司，作為旅游搜索引擎，靠用戶點擊來賺取商戶（酒店、航空公司、OTA等）的廣告費。去哪兒是攜程的一個廣告展示渠道，而攜程是去哪兒的一個大供應商。

然而，兩者的競爭關系，在于他們對市場格局的期望有著本質區別。

對于去哪兒來說，搜索引擎的價值，與商戶的數量和價格競爭力成正比。如果市場被高度集中在行業老大手中，只有一個最佳答案，搜索引擎就沒有價值，如果答案越多，搜索引擎的收集、篩選、匹配功能才會凸現其意義。因此去哪兒力圖把市場推向多元化，希望OTA模式與直營模式更為平衡。而對攜程來說，保持集中是至關重要的，如果旅游搜索引擎成為主流的網絡入口，不但會分流用戶群體，其比價功能更會激化競爭，令供應鏈的掌控和高利潤模式更難以持續。

去哪兒的副總裁戴政透露，今年去哪兒主要將在酒店和無線業務上發力。中國總共約有30萬家酒店，目前可以在去哪兒上搜索到的是15萬家，去哪兒會在酒店的覆蓋量上爭取新的突破。同時，也會繼續推進“酒店直通車營銷中國行”的活動，對于那些沒有網站的酒店，去哪兒提供了頁面、收益管理等一整套的體系，酒店可以借助去哪兒，進入網絡預訂市場，加強直營能力。

下一個金礦

酒店預訂價格戰之所以在去年爆發，除了眾多競爭者的推動以外，還有一個重要原因是消費市場的逐漸轉型—休閑旅游的消費者越來越多，他們大多比商務旅行的消費者更對價格敏感，傾向于通過各種方式挑選最實惠的出游搭配。這要求企業能根據市場需求快速調整，進一步拓寬產品線，并提供有競爭力的價格。

一直以來，商務旅行占據中國旅行市場的大部分。根據enTravel的數據，目前中國70%的旅行是出于商務目的，只有30%是休閑旅游。而在美國，這兩個數字恰好反過來。

德意志銀行的分析報告認為，休閑旅游將是中國旅行市場的下一個“潛在金礦”。在未來5年，休閑旅游的增速將是商務旅行增速的2.4倍。預計到2016年，商務旅行的占比降到55%，而休閑旅游的占比升至45%。

擅長商旅業務的攜程也早就意識到休閑旅游市場的重要性。從其投資布局來看（詳見圖表），并購旅行社、推出獨立的第三方點評網站、投資中低端酒店預訂網站、在旅游資源豐富的成都建立新的區域總部，無疑都沖著休閑旅游而去。

而攜程提出的“一站式旅游出行服務提供商”，指的是攜程不僅提供酒店和機票的預訂，還提供旅游度假、租車、游輪、簽證、旅游資訊，以及美食訂餐，涵蓋“吃住行游”的綜合服務。另外，攜程強調其“服務”不是簡單的去分銷，而是包括售前、售中、售后的服務。

在度假旅游業務運營上，攜程堅持的是自主研發和網絡直銷的業務模式，目前覆蓋了國內60多個城市，海內外300余個目的地的服務網絡，還在重要目的地建立自己的旅游服務體系，重點開發“當地游”業務和地面服務（如租車、門票、導游等），為團隊和自由行散客都提供優質的地面產品和接待服務。攜程正在構建線上線下結合的綜合性旅游服務集團。

旅游度假由于產品的非標準化程度高，仍處在發展的初級階段。除了攜程，國旅總社、中青旅的遨游網等大型傳統旅行社，以及途牛、悠哉等休閑度假類網站也正在加快產品研發和擴張的步伐。而中小規模的傳統旅行社則通過淘寶旅行等直銷平臺拓展電子商務業務。

顯而易見，攜程對休閑旅游的戰略沿襲了一貫的思路，即通過收購、整合的方式，成為渠道的強力掌控者，并注重服務的提供。

不過，今天的攜程面對的是與當年不同的情境和新的挑戰。

爭奪前端用戶的競爭更為激烈。去哪兒和藝龍分別背靠互聯網大佬百度和騰訊，具備資源優勢。去哪兒的瀏覽量早已超過攜程，成為在線旅行新的入口。藝龍則對于社會化營銷投入頗多，其新浪微博粉絲達到117萬，騰訊微博粉絲超過500萬。同時，這兩家公司都高度重視移動互聯網。以去哪兒為例，總共1200多人的團隊中，超過200人屬于無線開發和產品團隊。攜程是否能夠通過互聯網、移動互聯網的方式贏得未來的用戶和訂單至關重要。

旅游度假類的產品比酒店和機票預訂業務更復雜、非標準。雖然攜程一向擅長精細化的流程設計和管理，這仍對攜程的整合能力，以及勞動力成本和利潤率都是個考驗。

“大而全”的攜程還面臨著“專而精”的競爭者在各個細分領域的挑戰。尤其是移動互聯網的興盛，帶來的是碎片化、個性化、智慧化的趨勢，那些滿足某個細分市場或領域的創新企業將會有巨大潛力，秉持工業化標準服務和思維模式的攜程則需要適應互聯網經濟新形勢的發展。

不過，即使面對這些挑戰，攜程仍不乏發展空間。整個線上旅游行業還處于初始階段。以OTA行業來看，如果把攜程放到整個酒店業、航空業、旅游行業，其市場份額還不到5%。多種形態的線上旅行公司的競合，將會培養消費者在線預訂的習慣，并將線上旅行市場的蛋糕做大。這無疑為攜程提供了巨大的騰挪空間。