「鷹媽」許芳TCL的班主任

許芳是書蟲，浮生不過“愿向叢書老”。辦公室的書太多，以至于要在衣柜里“鳩占鵲巢”。對于愛美的職業女性而言，這樣的割舍并不多見，但在她的世界里卻是再自然不過的邏輯。

2004年剛加入TCL時，曾在投資公司當過董事副總經理的許芳，被委身于人力資源部的基層崗位教務長，她卻一點也不在意。面試時她只關心：董事長和上司的業余愛好是什么、公司在高層培訓方面將和哪些學校合作。對方答曰：“看書”、“將和中歐、北大光華等學校合作”。

志同道合，許芳欣然加盟。這一同行就是八年，隨著TCL集團國際化征途的波瀾起伏，許芳成為獨當一面的人力資源總監、領導力開發學院院長，也是TCL集團惟一的女性副總裁。

在TCL國際化被詬病最多時融入團隊，許芳的選擇似乎有些不合時宜。生性果敢、明決的她，卻認為這是一個機會，“我覺得公司越困難的時候，對于員工來說，就越是彰顯能力的時候。”

“冒險家”和TCL一起“補課”

許芳來到TCL，其實大半是因為好奇。彼時，TCL的國際并購風起云涌，業界對其贊譽期望頗高。

“我真是沖著這個并購去的。因為我在政府、國企、私企、學校都干過，但還沒有見證過民族企業走國際化之路。TCL是國際化先鋒，這是我最想看到并實現自我價值的地方。”許芳的好奇心戰勝了一家法國公司的高薪誘惑，“對方給我的薪水是TCL的三倍，但TCL這條路從來沒有人嘗試過，這符合我喜歡探索無限可能的個性。”

許芳骨子里不安分、愛冒險。1989年，她放棄了江蘇老家穩定的公務員工作，一門心思闖深圳。盡管全家反對，她還是當了“局里第一個辦停薪留職的人”。初來乍到，她一時找不到合適的工作，經親戚牽線，在一個老鄉的公司里幫忙。當時的老板說：“我這兒沒別的崗位，做飯你愿不愿意？要干就要干滿三年。”許芳就此當上大廚，外兼出納、翻譯和行政“管家”。

“我一直是個主意比較正的人，那時候就是覺得深圳與內地有很大的不同，是一個開放的移民城市，有機會走不一樣的路。公務員是個按部就班的職業，到深圳就變化無窮。”許芳勇于嘗試的天性，一直伴隨著她的職場之路。

她來TCL的第一件事，是拓展與中歐商學院及北大光華管理學院的深度合作。同時，開設了兩個高層管理者培訓項目，“轟炸式”密集型的培訓為期半年，旨在開拓TCL高層管理者的國際化視野。她深知TCL的國際化并購短期內可以完成，但是管理層對國際化運營的能力，其實很難在瞬間就建立。

許芳的工作就是和TCL一起“補課”。“大家第一次在理論上、課堂上，接受了一些國際化運營的概念，也是第一次比較系統地對高管進行培訓計劃”。

連續半年，每月3～4天的課程，對多達80名高層進行關于培養跨文化管理能力、戰略人力資源、決策者財務與金融等理論方法與案例研討。這期高密度、滾動式的培訓，被稱為TCL史上最大規模的領導力提升項目。在為期半年的“TCL領導力發展項目”及“TCL高管國際化”的兩個培訓項目中，TCL董事長李東生多次參與課程訪談，并親自推薦教授，以及數次和TCL高管們共同學習與交流。

但“紙上得來終覺淺”，僅在學校里難以培養出優秀的領導者。2005年以后，許芳組織TCL高管到巴黎學習，親身感受國際化，尤其是歐美市場的動態。她組織大家分組深入了解法國各方面的生活。

“那一次培訓有35人，對大家的觸動還是蠻深的。我們本以為TCL的品牌知名度蠻高，去了以后才知道，根本沒有人知道TCL。當地人談起對中國的印象，都說是‘仿制品’很多，這對我們的沖擊非常大。我們跟法國的工會組織、勞工部、政府官員、商會都有接觸。那次才是真正感受到了兩國之間的文化差異。”那一次走出去，讓許芳和高管們真正感受到了并購的艱辛、國際化還有多遠。

“操盤手”難題是成長的“興奮劑”

TCL的國際化征途不順，很快面臨種種質疑，甚至來自內部的聲音也動蕩不一。在長達三年的痛苦期中，許芳一面思考、一面要應對最棘手的問題：企業處于變革轉型期的人力資源管理工作，應該怎么做？

“那時候，我壓根兒不會想到要后退，我就覺得機會來了。越是困難，就越能激發你的能力，做好眼下，關注結果，你的價值自會體現。”

她讀了大量的書，知曉國際化并購的成功率很低，國際化之路是TCL沒得選的一個選擇。“這是一個開放的市場，關起門來你也避免不了國際化的沖擊”。于是，許芳琢磨上了今天看似陳舊，卻依然在探討的話題：“國際化人才的標準是什么”、“怎么樣快速建立國際化運營能力”等。她苦于當時找不到成功的樣本，因為國內企業鮮有同一“病癥”，跨國公司總部大多不在中國，國內執行機構沒有參考意義。

前無古人后無來者，只有自力更生。時任人力資源總監、現擔任總裁的薄連明，帶動許芳所在的團隊共同探討、推演了TCL轉型變革期的人力資源工作重點。此后，他們始終貫徹這樣一條思路：以變革管理為主線，通過評價、激勵、培養，三條縱向軸貫穿人力資源工作重點。

三年強激勵方案因此應運而生。“當時每年各個產業集團，按照凈收益的部分比例分配給員工，第一年20%、第二年16%、第三年12%。特別時期要有特別政策，我們希望以這種強激勵措施，讓公司快速止血扭虧。”

“贏在中層”就是薄連明這時候提出來的，而貫徹這一思想最主要的執行者，便是時任領導力開發學院教務長、后來被學員昵稱為“鷹媽”的許芳。

2006年10月，在薄連明、許芳等人的推動下，TCL領導力開發學院呼應企業戰略轉型與企業文化變革，啟動了面向中層骨干的“精鷹工程”培訓項目。此后，他們又將大學生培訓、中高層培訓一并納入體系，并分別用“雛鷹工程”、“飛鷹工程”、“精鷹工程”、“雄鷹工程”命名，形成了讓業內嘆服的TCL鷹系人才培養體系。

“我一次就選100人，為期一年，每月集中授課，人員一定要覆蓋到各個產業集團。通過為期一年的相互交流和學習，最重要的是希望這100人變成變革的一個火種。”

TCL的“精鷹工程”培養計劃非常系統嚴格，除了開設常規的培訓課程外，還實施行動學習、導師輔導、輪崗見習、跨界體驗等系列學習方式，更重要的是將學習成效與評優、升遷掛鉤。

時至今日，“‘鷹之系列’人才工程，構筑了TCL國際化最堅實的基礎”。2010年，李東生曾表示：目前TCL集團全球六萬多名員工，其中外籍員工比例接近10%，不同國籍和專業的員工活躍在全球研發、制造、營銷等管理崗位上，TCL自己培養的本土高管人才，也開始擔當起了國際化經營管理的重任。

“班主任”高管爭上學院講臺

TCL各級員工在表達自己對企業的滿意程度或繼續留任服務時，經常提及的緣由就是“TCL關注人才培養”。許芳帶領的人力資源管理團隊，為建立和完善TCL人力資源系統、招聘及培養各層級的管理干部，付出了巨大的努力。

這和“鷹媽”許芳親力親為、追求完美的個性不無關系。第一期精鷹培訓工程為期一年，培養100名精鷹的預算，只有100萬元。“大部分的支出都是場地費和聘請優質師資。每個老師的課我必須親自聽過、考察過才會引入。因為除了資金，更關鍵的考量是大家的時間成本、機會成本和培訓效果。”

以精鷹工程為先，從中層切入，在設計中主要考慮對上可以推動雄鷹親力親為地關注人才發展，對下牽引雛鷹和飛鷹形成層層負責。雄鷹輔導精鷹、精鷹輔導雛鷹，讓中高層管理者親自參與到人才培養的工作中，培訓才能質變為培養，TCL的導師制自此建立。學員在每月進行一個模塊的學習中，既有外部聘請的專家、教授，也有公司高管親自授課。李東生也是導師之一，每期培訓均要與學員面對面交流。現在，公司高管想當學院“老師”的愿望，已蔚然成風。經常有人向許芳詢問，“我能不能給你貢獻一下”。

但許芳并不是來者不拒，追求完美的她對待“教書育人”的事情格外審慎。“教育的責任太重大，我真的回絕過一些老總。因為我們選導師除了看意愿之外，還要考察他有沒有這個能力，在品行和價值觀上是否真的適合教書育人。無論是平時交流的言傳身教，還是在講臺授業解惑，不經意間就會傳達出自己的理念和做人做事的方法。”

在第一、第二期精鷹工程結束后，許芳還花費了一個半月的時間進行“班主任家訪”，走訪了各個精鷹任職的二十多家企業，向公司最高層和其上級、同事了解，逐一回顧他們培訓前后的變化。“每一個人我都關注過，了解他的行為轉變、業績產出、未來能擔當什么樣的職位。高管們普遍反映：精鷹學員的表現令他們刮目相看。一、二期學員在受訓結束后半年，約有40%多得到了晉升。”

現在每辦一期精鷹培訓，許芳最糾結的，就是常常接到企業負責人的電話，懇請增加名額。“有的精鷹候選人為了能夠參加培訓，徹夜未眠給我奮筆疾書。”

TCL從上到下都看到了領導力開發學院的價值，這讓許芳頗有成就感。更讓她驚喜的是，精鷹工程還收獲了意想不到的禮物。這就是協同效應。許芳發現：通過民間交流的協同性，比行政指令更加有效。TCL一直試圖打通各個產業集團之間的壁壘，最大限度發揮協同效應。協同來自于共有的目標和相互依存關系的理性分析和利益捆綁，但更需要人與人之間的情感連接，特別是在大型組織中，系統和指令只能讓員工“公事公辦”。

有了領導力開發學院的培訓項目之后，很多問題迎刃而解。因為參加過精鷹工程的員工之間感情頗深，常以同學身份聯絡，而非職位、級別。“比如，員工內部調動，他們首先聯系的是同學，這樣可以快速融入陌生的環境。”

今天，領導力開發學院的價值已經不再是應急。痛定思痛后的從容，使領導力開發學院的定位升格為服務于企業人才發展戰略。作為“鷹媽”，許芳明白“批量生產，個個出色”是企業大學最突出的功能。在成熟市場上，將領導者個人能力轉化為系統和團隊能力，讓人才價值最大化，是TCL領導力開發學院的目標，也是許芳永遠未開發完的課題。