不造「沙塔」不要發(fā)展的「幻覺(jué)」

京東商城是一家快公司嗎？

過(guò)去5年間，它以100%～200%的增長(zhǎng)速度猛沖，交易額從2007年的3.6億飆升至去年的309億，人員更是暴增至2.6萬(wàn)人，不可謂不激進(jìn)。

美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO王興，以前的看法也如是：“總覺(jué)得阿里巴巴是很早就成功的電子商務(wù)公司，京東是突飛猛進(jìn)的后起之秀。”

但他最近參加了一次研討會(huì)之后，有了別樣感觸：京東其實(shí)不快。仔細(xì)想來(lái)，劉強(qiáng)東1998年就成立了公司，做了五六年線下業(yè)務(wù)后，2004年搬到了線上，之前做的事情都和現(xiàn)在的電商緊密關(guān)聯(lián)。按照劉的說(shuō)法，他從第一天開(kāi)始，第一個(gè)員工、第一筆工資，都記錄在IT系統(tǒng)里，一直延續(xù)到現(xiàn)在。而馬云的阿里巴巴是1999年成立的。在電子商務(wù)開(kāi)始比拼耐力的時(shí)候，所有快的沖刺，都來(lái)源于他們慢的準(zhǔn)備和積累。參與投資了京東的凱鵬華盈創(chuàng)業(yè)投資基金主管合伙人周煒對(duì)我們分析：相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間和范圍里，京東燒錢(qián)是在建物流、建系統(tǒng)，構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“正因?yàn)槿绱耍詫毑虐丫〇|視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

美團(tuán)網(wǎng)是一家快公司嗎？2010年3月上線，2011年公司已從年初的200人發(fā)展到第三季度結(jié)束逾2000人，銷(xiāo)售額保持月均20%的增長(zhǎng)，達(dá)到了15億元的年交易額。5月，它又在“闖”4億元的月銷(xiāo)售額大關(guān)。王興對(duì)我們坦陳：“發(fā)展確實(shí)太快。”但即便是這樣，也有媒體曾做類(lèi)比，分析出“‘快’拉手，‘慢’美團(tuán)”。

近兩年來(lái)，團(tuán)購(gòu)業(yè)如過(guò)山車(chē)般熱鬧，5000多家網(wǎng)站齊沖鋒，“唯快不破”。王興奉行的是“理性快速擴(kuò)張”，今年的美團(tuán)開(kāi)始刻意放緩速度，“每個(gè)月保持10%的增長(zhǎng)”。他在建設(shè)美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力--IT系統(tǒng)的同時(shí)，也在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，抓管理、夯深度。

在UC優(yōu)視CEO俞永福看來(lái)，企業(yè)的慢往往也并非刻意遲緩，而是要控制發(fā)展節(jié)奏，為下一階段積攢快攻之勢(shì)，但“節(jié)奏是考驗(yàn)企業(yè)的最難的課題”。

有時(shí)慢并非急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進(jìn)，增強(qiáng)體質(zhì)。今天的“慢”，是為了下一個(gè)周期的“快”。DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心創(chuàng)始人胡延平指出，一些互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的品質(zhì)和價(jià)值支撐，做得再大，也是在造一座“沙塔”，“登峰造極之后，很快就會(huì)煙消云散。”

快公司也要有慢邏輯百米跑還是馬拉松

“天下武功，唯快不破”，在一日萬(wàn)里的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是顛撲不破的真理嗎？

小米公司創(chuàng)始人雷軍總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)理念的七字訣--“專(zhuān)注、極致、口碑、快”。快是必要、必須的。

“無(wú)所畏”的凡客誠(chéng)品，如今更是在快馬加鞭。在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院教授余穎看來(lái)，一旦凡客步子放緩，京東等上馬服裝電商的話(huà)，先機(jī)可能就會(huì)被搶走。他對(duì)我們分析：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向來(lái)“贏家通吃”，同一細(xì)分市場(chǎng)上可能僅幾家能存活，面對(duì)肆意的競(jìng)爭(zhēng)和小概率上的成功，自然是“唯快不破”。

所以，在Groupon模式大紫大紅之后，一年多的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站從無(wú)到有，迅速演變成“千團(tuán)大戰(zhàn)”。冒進(jìn)者鉚足了勁兒“跑馬圈地”，不計(jì)后果砸廣告，拉手網(wǎng)的員工去年下半年甚至擴(kuò)張至5000多人，怎一個(gè)“快”字了得。

這種“必須的快”，凱鵬華盈創(chuàng)業(yè)投資基金主管合伙人周煒?lè)Q之為“預(yù)賽季”。在“預(yù)賽季”，速度是能否取得決賽資格的“決勝局”。

“其實(shí)沒(méi)有不想快的公司，但往往有些人太貪心，想以百米賽的速度跑完馬拉松。”周煒說(shuō)。參賽者去比賽的目的可能不一樣，方向也不盡相同。跑馬圈地的時(shí)代，大家都想沖到好的賽道上。但這些選手們對(duì)于自己參加的究竟是“百米賽”還是“馬拉松”，似乎并不是很清楚。

“在創(chuàng)新的腳步上要快”，余穎分析，但快并不是萬(wàn)能的。快也意味著行業(yè)門(mén)檻低、技術(shù)壁壘低，所以也極容易被復(fù)制、被超越。凡客快跑，也未必能夠確保能夠長(zhǎng)期持續(xù)保持市場(chǎng)份額的絕對(duì)領(lǐng)先。快的前提是方向清晰、判斷正確。曾經(jīng)快的米聊遭遇強(qiáng)勢(shì)的微信，也敗下了陣來(lái)。

“每天前進(jìn)30公里”，美團(tuán)要跑的是一個(gè)超長(zhǎng)的馬拉松，在采訪中王興反復(fù)強(qiáng)調(diào)。他要把美團(tuán)做成自己一輩子的事業(yè)。

在王興看來(lái)，人是有慣性的，從模式不為所知，到慢慢積蓄能量，大家覺(jué)得好就會(huì)沖過(guò)頭、高過(guò)預(yù)期。最后，泡沫無(wú)法支撐了再跌下來(lái)。因?yàn)橛袘T性，大家都認(rèn)為行業(yè)一塌糊涂，完全是泡沫。“其實(shí)也沒(méi)那么差。”他堅(jiān)決反對(duì)美團(tuán)的發(fā)展上上下下坐“過(guò)山車(chē)”。

為了搶占最佳跑道，美團(tuán)擴(kuò)張初期曾采用直營(yíng)加代理的模式“加速跑”。但因?yàn)榇盹L(fēng)險(xiǎn)較大，去年3～5月，他們也慢慢把代理收編為直營(yíng)，放緩速度勻速前進(jìn)，王興在踐行自己的“慢邏輯”。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的門(mén)檻越來(lái)越低，但成功的門(mén)檻從來(lái)都很高，參加決賽者要笑到最后頗不容易。做企業(yè)是一個(gè)跑馬拉松的過(guò)程，王興認(rèn)為，在可持續(xù)和其他條件一樣的前提下，快自然比慢好，沒(méi)有誰(shuí)完完全全刻意要做慢公司。

雷軍總結(jié)的七個(gè)字看似簡(jiǎn)單，但知易行難。有網(wǎng)友總結(jié)到：因?yàn)檎T惑難擋、寂寞難耐、習(xí)慣難改。

快跑之殤千團(tuán)混戰(zhàn)現(xiàn)“吃空餉”

在“預(yù)賽季”和跑馬圈地的時(shí)代，倘若是發(fā)力過(guò)猛，無(wú)疑會(huì)損傷體力。

去年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，有的網(wǎng)站甚至連自己公司到底有多少人都數(shù)不清楚。各地員工不斷入職、離職。“如果無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行有效管理，就會(huì)出現(xiàn)各種混亂的局面。比如：給20個(gè)人發(fā)薪水，其中只有10個(gè)人干活，出現(xiàn)了人才吃空餉的情況。”王興感嘆。美團(tuán)也是直到2011年6月份才構(gòu)建好自己的在線IT系統(tǒng)，實(shí)時(shí)對(duì)員工考核。

美團(tuán)達(dá)到300人的時(shí)候，王興意識(shí)到，公司再往下走可能面臨極大的管理問(wèn)題。于是，他們成立了美團(tuán)學(xué)院。

遭遇彼得定理的他，最頭疼的是對(duì)人的管理。“實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理、精益求精很重要。”王興說(shuō)。為此，他尋找了大半年的COO，最后從阿里巴巴拉來(lái)干嘉偉。“光談就談了5個(gè)月，中間去了很多趟杭州。”

很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的冒進(jìn)者們，在慣性的驅(qū)動(dòng)下停不下來(lái)，瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)是瘋狂裁員。作為2010年從零起步的行業(yè)，不斷遭遇招人再裁人的“大躍進(jìn)病”。

快跑的他們，一開(kāi)始就以沖刺速度去完成馬拉松比賽，沒(méi)有預(yù)算好商家的物理承受能力；沒(méi)有料想到，團(tuán)購(gòu)業(yè)線下業(yè)務(wù)的復(fù)雜性；沒(méi)有深度把控建設(shè)品質(zhì)。王興以前并不知道，一個(gè)小小的燙發(fā)套餐團(tuán)購(gòu)，考察起來(lái)也如此麻煩，用什么藥水差別很大，用戶(hù)也常“被動(dòng)”額外消費(fèi)。快跑也損傷了當(dāng)?shù)氐姆?wù)品牌。

但這還是輕的，飛速融資、急于求成的企業(yè)付出了更大的代價(jià)。拉手網(wǎng)折戟IPO，幾乎是撞得頭破血流。此后，坊間對(duì)于它的各種質(zhì)疑聲，一度紛至沓來(lái)。拉手網(wǎng)最近也不斷在求變，探索新的方向。其上線的拉手商城，以名品折扣模式展現(xiàn)。隨后，又變?yōu)閭鹘y(tǒng)的B2C模式，后又回歸名品折扣模式。曾在中國(guó)團(tuán)購(gòu)行業(yè)內(nèi)坐過(guò)第一寶座的它，陷入了轉(zhuǎn)型之痛。

去年，很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都大量燒錢(qián)投廣告，從網(wǎng)絡(luò)到平媒到戶(hù)外，從地鐵到央視，一度“滿(mǎn)城盡現(xiàn)‘團(tuán)購(gòu)網(wǎng)’”。但現(xiàn)在寂寞蕭瑟的背后，是數(shù)千家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站急劇“抱團(tuán)”關(guān)張。

與拉手網(wǎng)要轉(zhuǎn)型的模式類(lèi)似的唯品會(huì)，如今也正被業(yè)界詬病。2010年成立的這家奢侈品購(gòu)物網(wǎng)站快跑到了紐交所。風(fēng)光背后卻暗含一系列弊端：資金鏈短缺、人力成本支出巨大、供應(yīng)鏈問(wèn)題等等。“流血上市、上市即破發(fā)、市值縮水三成”，成為唯品會(huì)交給資本市場(chǎng)的“成績(jī)單”。

誰(shuí)也不愿意“過(guò)快跑”，但無(wú)奈的是，互聯(lián)網(wǎng)因?yàn)榈烷T(mén)檻尤易催生盲目擴(kuò)張。“拿到下一個(gè)投資的，一定是瘋狂擴(kuò)張規(guī)模最大的一家。”周煒?lè)治觥Ｔ诎倜滋蕴愔校@是必然。盡管接下來(lái)創(chuàng)業(yè)企業(yè)要跑的是馬拉松，但慣性使然，大家已經(jīng)陷入了“速度怪圈”。

對(duì)現(xiàn)在有耐心，對(duì)未來(lái)才有信心慢的內(nèi)核是“實(shí)力派”

一個(gè)企業(yè)的“快”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力和成長(zhǎng)性重要。胡延平指出，成長(zhǎng)性是可持續(xù)地讓企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的內(nèi)核，品質(zhì)和價(jià)值之后才是規(guī)模、速度。

美團(tuán)網(wǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也在于后天的“慢工出細(xì)活”。

“對(duì)現(xiàn)在有耐心，對(duì)未來(lái)才有信心”，王興開(kāi)始沉淀，把控速度。作為一個(gè)典型的技術(shù)派，王興很注重培養(yǎng)美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美團(tuán)發(fā)展至今，他的團(tuán)隊(duì)里發(fā)生過(guò)的最大分歧，是要不要做自己的一套IT系統(tǒng)。外包方案肯定見(jiàn)效快，但最后他們決定自己開(kāi)發(fā)。王興認(rèn)定，這將是美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。盡管用他的話(huà)來(lái)說(shuō)，IT系統(tǒng)距離理想距離還有“十萬(wàn)八千里”，但他要贏在持續(xù)改進(jìn)的能力。

在選取城市開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)上，王興喜歡用量化分析的方式，靠數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，比如：該地的常住人口、人均GDP、社會(huì)消費(fèi)零售總額、網(wǎng)民數(shù)量等等。也因此，在拉手網(wǎng)去年7月突飛猛進(jìn)到500多個(gè)城市之后的很長(zhǎng)時(shí)間直到現(xiàn)在，“慢”美團(tuán)都保持在了90多個(gè)城市。

2010年上線的社交網(wǎng)站Path，更是一家對(duì)自己有著足夠耐心的公司。其創(chuàng)始人莫林曾不止一次說(shuō)過(guò)，他想做的是慢公司。他并不急于擴(kuò)大用戶(hù)群，而是想實(shí)現(xiàn)緩慢的、有機(jī)的增長(zhǎng)。他反對(duì)病毒性的擴(kuò)張，并不急于擴(kuò)大用戶(hù)群。

只有幾百個(gè)用戶(hù)、看起來(lái)似乎是這個(gè)時(shí)代“反社交異類(lèi)”的Path，去年拒絕了Google的收購(gòu)，今年4月份結(jié)束了又一輪融資，估值已達(dá)2.5億美元。

在這個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，多數(shù)領(lǐng)域是不容易形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的。有的公司試圖把快速作為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，但實(shí)際上，速度是可以復(fù)制的。“有足夠的錢(qián)、足夠的團(tuán)隊(duì)，都可以很快速。”余穎說(shuō)。快是某個(gè)產(chǎn)業(yè)特定爆發(fā)階段的產(chǎn)物，但長(zhǎng)期發(fā)展得好的公司，多數(shù)都是慢公司。