淺議績效考核中應(yīng)注意的問題及其對策

[摘 要]目前，績效考核日益受到重視，本文就近年來從事的人力資源管理中績效考核中存在的幾個主要問題進行分析，并提出對應(yīng)的解決方案，對吸引人才、留住人才具有一定的借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]績效考核 存在問題 改進方法

神東煤炭集團成立以來，始終把人才隊伍建設(shè)作為發(fā)展的主題，努力加強企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和高技能人才隊伍建設(shè)，為集團煤炭生產(chǎn)連續(xù)五年千萬噸跨越提供了堅實的人力資源保證。相應(yīng)地，各相關(guān)單位也隨之出臺了一系列措施，為各類人才的成長與發(fā)展提供了基本的條件。但是，符合各類人才成長規(guī)律特點的選拔、使用、管理和激勵的政策體系亟待建立，人才評價和績效考核制度需不斷健全。本文就績效考核中存在的問題提出幾點看法：

一、抵制考核

績效考核對于單位和個人都很有效，對單位可以為制訂人事決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實踐中，人們經(jīng)常會采取這樣那樣的方式對績效考核加以抵制。特別是許多被評價者不愿接受考核，因為他們擔(dān)心對自己不利的評價結(jié)果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)的。我們績效考核辦法也確實存在了一定的問題，主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為“優(yōu)秀”的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。現(xiàn)在績效考核中采用一種叫做“360度評定法”，通過被評價者周圍的各類人———諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的服務(wù)關(guān)系等來收集評價信息，最后得出評價報告，可以較好地消除抵制考核的影響。

二、評價標準不清晰

在績效考核中經(jīng)常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結(jié)果很不可信。有人用量表評定法對員工的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質(zhì)量來說，什么樣的工作質(zhì)量可以稱作是“好的”、什么樣的工作質(zhì)量可以稱作“一般”，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發(fā)生變化。這個問題經(jīng)常會出現(xiàn)在績效考核中，因此在日常工作中，對績效考核的評價標準，能夠量化的一定要制定一個嚴格的量化界線，便于考核的公正、客觀。

三、評定者產(chǎn)生的問題

在績效考核中，評定者往往是績效考核結(jié)果可靠性的重要決定因素。但是在評定過程中，評定者總是會存在一些心理干擾，影響評定的質(zhì)量.在此我們將討論幾種常見的評定者問題。

1.暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指評價者對某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當(dāng)評價者特別欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面作出過高或過低的評價。暈輪效應(yīng)一旦產(chǎn)生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應(yīng)的措施，那就是在考核時，評價者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定。

2.寬松和嚴厲傾向。績效考核要求評價者具有某種程度的準確性和客觀性，但評價者要做到完全“客觀”是很難的。有的評價者認為什么都是好的，這樣的人在考核中標準會比較寬松。考核中的寬松和嚴厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制考核結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；二是降低考核量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。

3.趨中傾向。趨中傾向是指考核者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結(jié)果是使考核結(jié)果失去價值，因為這種績效考核不能在人與人之間進行區(qū)別，既不能為管理決策的制訂提供幫助，也不能為人員培訓(xùn)提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關(guān)鍵是要讓考核者認識到區(qū)分被評價者和考核結(jié)果的重要性。必要的時候，單位也可以明確要求考核者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。

4.近期效應(yīng)。考核者對被評價者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價者季度的績效考核最后可能變成對評價者近幾周的績效評定。尤其當(dāng)被評價者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近期效應(yīng)會使考核者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。要擺脫這一效應(yīng)，可以采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

5.對比效應(yīng)

對比效應(yīng)是指在績效考核中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定考核者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應(yīng)還可能發(fā)生在考核者無意中將被評價者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”，即使這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平。

總之，績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對激勵員工工作積極性有著極為重要的作用，在進行績效考核時，必須建立完善合理的績效考核制度，注意降低評定過程中評價者心理因素對評價結(jié)果的影響，只有這樣才能真正發(fā)揮績效考核的杠桿作用。

參考文獻：

[1]理查德.威廉姆斯.組織績效管理.清華大學(xué)出版社，2002

[2]牛紅偉.績效考核基本理論探析.商業(yè)經(jīng)濟，2006