淺析EPC工程風(fēng)險(xiǎn)管理

摘 要：EPC項(xiàng)目在國際上的應(yīng)用已經(jīng)非常成熟，要成功打入國際市場，就必須適應(yīng)和掌握EPC項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健Ｅc傳統(tǒng)的承包方式比較，EPC項(xiàng)目的實(shí)施過程中存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。文章根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)及EPC模式的特點(diǎn)，對EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，并提出一些建議。

關(guān)鍵詞：EPC 總包商 分包商 風(fēng)險(xiǎn)管理 聯(lián)合體 風(fēng)險(xiǎn)控制

中圖分類號(hào):F280 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914（2012）02-293-01

近年來，在國際工程承包市場中越來越多的業(yè)主要求提供更加全面的服務(wù)。由于業(yè)主傾向、資源配置和綜合效益等優(yōu)勢，EPC總承包模式在發(fā)達(dá)國家漸漸成為了工程承包主流模式，國際市場的EPC應(yīng)用技術(shù)也趨于成熟。在項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理是非常重要的，對于EPC項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)管理就顯得尤為重要，由于EPC項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及專業(yè)技術(shù)面廣、參與項(xiàng)目建設(shè)的利益相關(guān)者多并且關(guān)系復(fù)雜，這就增加了項(xiàng)目實(shí)際偏離預(yù)期的可能性。如何進(jìn)行EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，顯得尤為重要。

一、EPC項(xiàng)目的模式特點(diǎn)

EPC管理模式有如下特點(diǎn)：

1.項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)性較高，EPC總承包模式基本出發(fā)點(diǎn)促成了設(shè)計(jì)和施工的早期結(jié)合，以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工的優(yōu)勢，從而提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，便于進(jìn)度控制和投資控制，促進(jìn)項(xiàng)目的整體管理。

2.業(yè)主易于控制及管理。EPC總包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采辦及施工，提供全部完整的最終設(shè)施，承擔(dān)了全部的工程項(xiàng)目的所有義務(wù)；業(yè)主在工程實(shí)施過程中合同管理的對象單一簡單，極大減少了業(yè)主的管理工作。

3.業(yè)主權(quán)利限制，EPC模式的承發(fā)包關(guān)系打破了傳統(tǒng)的承發(fā)包關(guān)系，在簽訂合同以后，實(shí)施階段角色應(yīng)發(fā)生交換，總承包商應(yīng)該處于主動(dòng)地位。FIDIC合同條件銀皮書中3.5條規(guī)定：“發(fā)包人就任何事項(xiàng)對承包人表示同意或不滿意時(shí)，他應(yīng)該與承包人商量，促使其作出努力，達(dá)成協(xié)議；如不能達(dá)成協(xié)議，則發(fā)包人應(yīng)該按照合同作出一個(gè)公平的終止，并接管所有有關(guān)環(huán)境。他的這些通知和決定，應(yīng)該書面表達(dá)同意或不同意，并附支持文件。”

4.EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程總處于核心地位。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，EPC總承包商對于設(shè)計(jì)、施工和采辦全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時(shí)，要求總承包商具有很高的能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

二、EPC總承包模式的風(fēng)險(xiǎn)因素

1.進(jìn)入新市場的決策風(fēng)險(xiǎn)。不同國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境、市場行情、外匯和稅收等政策及法規(guī)，招標(biāo)的業(yè)主、資金來源均在很大程度上直接影響到總承包商的實(shí)施，并對標(biāo)價(jià)的高低有著影響。

2.投標(biāo)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。首先，由于EPC項(xiàng)目工期都較長，項(xiàng)目實(shí)施過程中面臨著物價(jià)的波動(dòng)，除合同中相關(guān)約定，價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移到總包商，因此，承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，一定要考慮物價(jià)波動(dòng)，既要確保報(bào)價(jià)優(yōu)勢，又要考慮各方面的風(fēng)險(xiǎn)因素，確保項(xiàng)目利潤空間。其次，總包商投標(biāo)時(shí)業(yè)主提供的資料粗略，設(shè)計(jì)和施工方案不明確，實(shí)際工作量可能與預(yù)估的有較大差異，設(shè)備、材料、勞動(dòng)力費(fèi)用上漲也可能超出估計(jì)。施工中發(fā)生的工程量變更或不可預(yù)見的情況等不確定因素，報(bào)價(jià)很容易出現(xiàn)失誤。

3.合同管理的風(fēng)險(xiǎn)。目前EPC項(xiàng)目的招標(biāo)文件和合同趨向于標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)主在招標(biāo)文件中附加合同條款，并且在中標(biāo)后不得隨意修改合同條款，工程承包合同一般都將風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、總包商的風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力風(fēng)險(xiǎn)，有些是明示的，有些是隱含的。但在投標(biāo)階段，不論是否發(fā)現(xiàn)隱含的風(fēng)險(xiǎn)，工程總包商都無法在投標(biāo)階段控制，一般也無法改變，合同的簽訂就埋下了較大的風(fēng)險(xiǎn)。

4.項(xiàng)目早期管理風(fēng)險(xiǎn)（設(shè)計(jì)階段風(fēng)險(xiǎn)），設(shè)計(jì)工作對整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行管理來說是起著決定性作用的。但目前很多EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)對緩解和調(diào)節(jié)采辦、施工方與業(yè)主之間的管理壓力作用沒有發(fā)揮出來，多數(shù)情況下，設(shè)計(jì)受制于業(yè)主的要求和變更，沒有站在聯(lián)合體和項(xiàng)目整體的角度上，為整體的EPC項(xiàng)目實(shí)施帶來應(yīng)該有的作用。設(shè)計(jì)是EPC合同中極小的一部分費(fèi)用，但決定了項(xiàng)目合同中絕大部分的相關(guān)費(fèi)用。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的管理工作，至關(guān)重要。

5.選擇分包商的風(fēng)險(xiǎn)，由于EPC項(xiàng)目規(guī)模大，涉及的技術(shù)專業(yè)多，一般由一家總承包或采取聯(lián)合體形式總包后再分包，因此，分包商的履約情況對于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有影響。

6.項(xiàng)目實(shí)施的管理風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施過程中，由于分包商只考慮自身利益，造成工作分散，過程費(fèi)用大，對于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之間交錯(cuò)影響。很多事件處理和發(fā)生需要的時(shí)間不確定，特別是在采購過程中設(shè)備的圖紙、重要設(shè)備和長周期設(shè)備的技術(shù)規(guī)范可能影響著其他的設(shè)備的供應(yīng)，供應(yīng)商間信息溝通，也加大了采購時(shí)間的不確定性，更容易造成費(fèi)用的增加和工期的拖延。在時(shí)間方面，為壓縮工期各實(shí)施階段經(jīng)常相互交疊，加大了溝通和信息傳遞的難度。

三、EPC總承包模式的風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)對措施

1.投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的對策。總承包商的造價(jià)部門要緊密的與市場接軌，掌握市場動(dòng)態(tài)，對投標(biāo)報(bào)價(jià)給予合理的建議和預(yù)測，充分考慮項(xiàng)目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價(jià)上漲、新技術(shù)設(shè)備采用、工期等風(fēng)險(xiǎn)因素。充分分析合同，全面了解總包商的工作范圍，審核業(yè)主對承包商的設(shè)計(jì)要求、施工要求等，以及任務(wù)量與工期的吻合性，提出合理報(bào)價(jià)。

2.選擇合適的聯(lián)合體和分包商，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合體形式共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，選擇有著良好信譽(yù)、經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢、資金和實(shí)力的公司，合作伙伴與自身應(yīng)該有良好的互補(bǔ)性。同時(shí)，總包商應(yīng)該分析和計(jì)劃，對于關(guān)鍵性工作不應(yīng)分包，掌握分包比例。

3.綜合考慮措施，努力降低成本。首先，投標(biāo)階段的技術(shù)標(biāo)一定要為設(shè)計(jì)、施工、采辦留有余地。其次，設(shè)計(jì)接口風(fēng)險(xiǎn)管理，成立專門的小組，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和采辦、施工的銜接、溝通。設(shè)計(jì)工作進(jìn)度和成果交接，統(tǒng)一由此小組與業(yè)主銜接，避免設(shè)計(jì)受制于業(yè)主的要求和變更，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計(jì)。在滿足工程功能要求前提下，革新挖潛，降低成本。

4.采辦風(fēng)險(xiǎn)控制，加強(qiáng)采辦與設(shè)計(jì)、施工的合理銜接和溝通。加強(qiáng)采辦費(fèi)用和制造周期控制，控制成本，確保工期。

5.項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制，通過合理的人員配置，降低管理的風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)的組織成員，能夠大大降低項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，確保項(xiàng)目利潤的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

1.張崇濤.EPC總承包模式風(fēng)險(xiǎn)管理.

2.張水波.EPC交鑰匙項(xiàng)目合同條件.

3.樊飛軍.EPC工程總承包管理在項(xiàng)目中的應(yīng)用和探討.

（作者單位：中國石化集團(tuán)公司中原石油勘探局工程建設(shè)總公司 河南濮陽 457001）

（責(zé)編：賈偉）