中國服飾品牌美特斯.邦威之困

初紅橋 劉溫

經歷了十年快速發展的美特斯·邦威最近有點煩，高額的庫存讓這家企業開始遭受成長的煩惱。事實上，近幾年，不少中國的品牌服裝企業正在為大量積壓的庫存發愁，如安踏、海瀾之家、361°等。中國服飾行業的“庫存危機”只是一個表象，這背后反應出了這個行業在經歷了十年高速發展后，中國本土企業逐漸暴露出來的在品牌、渠道政策上的諸多問題，而服飾行業只是表現得比較突出而已。隨著消費者的成長和“90后”群體的崛起，對企業而言，是留住原有的消費者還是去面對新的消費者成為擺在企業面前的戰略難題。

首先，美邦的品牌主張不夠靈活應變。所謂品牌主張就是要求我們的品牌，能為目標人群帶來切合其利益的關注點，這個關注點可以是現實層面的也可以是精神層面的，而美邦品牌口號“不走尋常路”非常清晰地道出了目標人群——年輕超酷一族的內心需求。從新世紀伊始到2010年的第一個十年，美特斯·邦威的目標受眾是以18歲~25歲為主的“80后”年輕人，當時的他們已經開始具有自己的思想、有積極獨立的生活主張、生態活度，他們不愿隨波逐流，被人云亦云的社會所淹沒，渴望真實自我、證明自己。經歷一個十年之后，當年的“80后”如今已到了奔三的年齡，在潛移默化中跨越了當年“口號”式的心理狀態和特立獨行的生活方式，他們中的大多數人現在面對的是現實生活和大眾化的消費，在無形中與美邦的品牌主張出現了偏差。當“90后”崛起，逐漸成為主流消費人群的時候，美邦卻沒有做好準備，美特斯邦威與周杰倫的代言關系太過緊密和深入人心，成為時代的烙印，反而成為品牌發展的累贅。

消費者都會成長，每10年幾乎就會成為一代人，這是一個不可改變的規律，對于品牌而言，經歷了10年的變遷，是要繼續留住你的老顧客，還是去面對新的顧客群，這是一個戰略選擇的問題。一方面這些品牌的受眾群體在成長，品牌需要不斷向新加入其目標市場的‘新消費者進行產品和品牌層面的營銷傳播。另一方面，中國社會價值觀處于巨變之中，同樣是18歲~25歲年齡段的人，今天和三年前的價值觀已經大有不同。曾經廣告傳播的成功，并不代表品牌的成功，品牌建設是一個長線經營的戰略問題，在這方面國內的品牌普遍都缺乏戰略，更多的只是關注廣告傳播當下的問題。然而，同樣經營服裝行業的國際時尚品牌H&M為什么卻能夠歷史悠久，長盛不衰？在產品開發上，H&M將目光鎖定于熱愛時尚的每一個人，即越來越時尚的大眾。在“橄欖型”的社會結構中，大眾是擁有最大面積的那部分區域。H&M所有的產品開發都是基于滿足越來越時尚的平民大眾這一目標定位，明確自己的上帝所在，就知道自己的市場所在。眾所周知，百事可樂定位年輕人，一直倡導年輕一代的選擇，但是卻從未告訴大家是“80后”還是“90后”的選擇，這個年輕其實更多的只是一個泛指，所以涵蓋的范圍其實可以很大，既能留住那些逐漸成熟但又希望保持一顆年輕的心的中年人，又可以迎合當下的年輕人。百事的品牌戰略其實很清晰，就是在“新一代的選擇”這樣不變的品牌定位下，借助音樂和足球這兩大載體，每隔5年~10年就會為品牌注入新的內涵和主張，保持與時代和新一代消費群審美的一致性，盡管品牌主張不斷的改變，但內核其實既有延伸又有傳承。反觀國內的品牌，最大的問題就是缺乏品牌的經營意識，更沒有上升到戰略層面。

其次，缺乏高效的推廣策略。對于美邦來說，國際明星代言、大量的宣傳推廣，只是巨額投入的冰山一角，公司耗費成本最多的，是在商業地產上。公司年報披露，2009年度，美邦服飾在店鋪購買和租賃方面耗資8.2億元，對店鋪的裝修支出超過5000萬元人民幣?；蛸I或租，美邦大量“囤鋪”，而大多數店鋪處在培育期的虧損狀態。與此相反，全球服飾行業的廣告預算為銷售額的6%~8%，而H&M的廣告預算低于6%的全球平均水平。在如此低水平的廣告預算前提下，H&M通過公關宣傳、事件營銷的整合，將H&M的傳播變為“病毒式營銷”，在當前廣告80%是浪費的現實條件下，H&M能將傳播做到如此的境地，是值得我國本土服飾品牌學習的。

比起全球性的成熟和領先的服裝品牌，本土品牌基本上只開始做了兩件事：目標市場細分化和品牌態度植入。前者是品牌營銷的前提，后者是品牌成功的關鍵，但態度的真正建立尚有待時日，并且要培養品牌的經營意識，使之上升到戰略的層次。