淺析施工企業工程項目的成本控制與管理

張景

摘要：在當前的市場環境和經濟條件下，施工企業的競爭日趨激烈，如何讓企業爭取到陽光下的最大利潤產值，貫穿于整個工程施工過程的項目成本控制就成為施工企業經濟效益的關鍵環節，所以加強工程項目的成本管理與控制成為降低工程成本，提高經濟效益，推動企業發展的重要手段。下面就施工企業成本控制與管理方面談點粗淺的認識。

一、施工企業工程項目成本管理與控制現存的問題

1. 沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系和相應的成本管理制度。

2. 工程項目管理人員的成本效益意識薄弱

在工程項目上由于項目經理在施工過程中工作落實不到位，缺乏全員成本管理控制的思想，成本管理控制意識只在項目經理部門少數幾個人身上，沒有傳遞給整個工程項目施工管理人員，導致了相當多的人員成本管理控制意識薄弱積極性不高。

3. 對工程項目工期成本管理控制不夠重視

工期成本是指為了實現制定的工期目標或者合同規定的工期而采取相應措施所發生的一切成本費用。對工程項目工期成本目標管理控制是施工企業能否實現合同上規定的工期并取得信譽的重要條件。目前成本管理控制人員對工期成本的重視力度還遠遠不夠，工程項目施工普遍存在著拖延工期的現象，致使成本管理控制失調，給成本管理控制工作帶來了極大的阻礙。每一個工程項目都有工期的要求，但是工期并不是越短越好，也不是越長越好。雖然項目控制部門對工程工期都有明確的要求，但是很少把工期與成本之間的關系進行深入研究，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地搶工期必然會造成工程成本的大量增加，但是不能按照合同規定的工期竣工，這樣不僅會增加額外工程成本，還要向業主賠償違約金。

4. 僅注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制

在工程施工當中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是影響整個工程效益的重要因素，因此在施工成本方面，相對重視較多；采購行為遠離施工現場，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本、安全成本易于被忽視。

5. 成本責任制度不健全

建筑企業原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態，如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門；成本控制職能在施工現場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門。工程項目責任成本和對責任成本指標的反饋、修訂、完善、分析、考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責任未能得到完整明確的劃分，所以這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。

二、施工企業工程項目成本管理與控制的具體措施

1. 加強合同管理

工程項目施工費用在整個工程造價中占有很大比重，因此施工階段對工程造價的影響很大。實施階段對工程項目的管理和工程造價的控制重點應放在承包商和合同條款的確定上，工程承包實施競標。承包商為了中標，在人工費、機械費、材料費等直接費單價上會給出比較優惠的條件，同時為了自己的利益，他們也會在施工方案中使用更科學、更先進的施工技術，以便降低施工成本，使合同價款為合理價款。隨著工程造價體制和管理模式改革，大型建設項目在工程競標中應嚴格按照“工程清單計價規范”執行，即招標人給出工程量清單，投標人核對清單后視自身的技術、裝備、管理水平和勞動生產力以及市場價格進行自主報價。

2. 加強整個施工全過程的成本控制

施工前：施工企業應在保證工程質量和滿足業主要求的前提下對圖紙進行認真會審，提出合理的修改意見。特別是對于施工難度大，結構復雜的工程項目，要從既方便施工，利于加快工程進度，保證工程質量，又降低資源消耗增加收入等方面進行綜合考慮。設計單位和業主同意修改后，要及時按修改后的圖紙辦理增減結算手續。工程簽約后，在施工方案的指導下，項目控制部門同時開展成本預測，根據當地人工、材料、機械的市場價格，測算出工程總成本。并按施工計劃進度確定工程每期的成本計劃，再按照項目中每個部門、施工隊伍、班組和人員的分工進行分解把成本計劃落實下去，作為施工過程中成本管理控制的依據制定成本目標。

施工過程中：工程開工后根據提供的施工方案和進度計劃，進行統籌安排，改善勞動組織。工程施工需要人員時由項目經理與施工隊伍簽訂承包合同，明確承包范圍、金額和雙方的權利、義務。在工程項目施工過程中材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%而且有很大的節約潛力。因此材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。材料成本的控制主要從改進材料的采購、運輸、保管、收發等方面的工作節約采購費用，合理放置現場材料，嚴格執行材料進場驗收和限額領料制度，合理使用材料，減少各個環節的損耗，綜合利用一切資源。對所有非生產性費用的控制，工程項目管理層應建立有效的開支、審批和報銷程序。并結合實際情況對辦公費、招待費、修理費及油料費進行包干控制。年初要制訂非生產性費用開支計劃，對各項費用的開支要嚴格執行事前報告和事后審批制度。

工程竣工收尾：很多工程項目一到竣工收尾階段就把主要施工力量抽調到其他的工程上去，導致收尾工作拖拖拉拉，戰線拉得太長，機械設備也無法及時轉移，成本費用照常發生，使在施工階段取得的經濟效益逐步流失。因此一定要精心安排，在保證質量的前提下把竣工收尾時間縮短到最低限度。

3. 加強工程項目工期成本的管理

工程項目工期成本管理體制是對工程工期與成本的關系進行正確的處理，是工程項目成本管理控制工作中的一個重要環節。工期成本的管理控制對項目經理部來說并不是越短越好，雖然說工程工期越短則工期成本就越小，但是當工程工期縮短到一定的限度時，工程工期成本就會急劇上升。所以項目經理要嚴格控制工程工期降低工期成本，但是工程項目工期的控制并不是簡單地縮短或延長工程的施工時間，而是將工程項目成本與工期充分結合起來，通過對工程工期進行研究合理的調整，尋找最佳的工期成本點，最終使工期成本的總和達到最低值。

4. 落實責、權、利相結合的成本管理體制

責、權、利相結合的成本管理體制，應按標準化和規范化的要求來進行建立。項目經理作為工程項目管理控制主體的核心領導，應將成本管理控制責任分解落實到各個部門、施工隊伍、班組和人員的工作職責和范圍中去，并賦予他們相應的成本管理控制的權力，以便對工程項目成本進行實質性的管理控制。同時項目經理要對各個部門、施工隊伍、班組和人員在成本管理控制過程中的業績進行定期的檢查和考評，建立獎懲機制，最終形成一個以項目經理為核心的責、權、利相結合的成本管理體系。

參考文獻

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