企業橫向并購中的供應鏈協同與整合

陳 靜

(華僑大學 工商管理學院，福建 泉州 362021)

經濟全球化的發展和資本活動的頻繁，使得市場競爭和企業戰略的模式發生改變，橫向并購已經成為企業快速擴張的有效手段。同時，供應鏈管理的重要性逐漸被認知，企業間的競爭更多地被供應鏈間的競爭所取代，從而推動并購企業的管理革新。通過核心企業主導下的供應鏈體系，充分利用企業外部資源，分散經營風險，專注于培育核心競爭力，提高對市場的反應速度，創造更大的客戶價值。雖然很多企業選擇橫向并購來壯大自身實力，但諸多失敗的案例表明，如何進行供應鏈的整合以獲得協同效應是成敗的關鍵。并購企業和目標企業各自的供應鏈體系通常花費數年甚至數十年的努力建立，如何對其進行重組，并達到產品銷售、供應商采購、生產管理一系列流程與相關節點的協同是擺在首位的困難。因此以企業橫向并購中的供應鏈協同與整合問題作為研究對象，具有重要的實際意義。

一、相關文獻評述

橫向并購指同屬一個產業或行業領域、生產或銷售同類產品的企業之間發生的并購行為。協同效應為分析橫向并購動因的主要理論依據。協同效應意味著合并后新企業所產生的效益要大于原分散的企業各自努力所創造的效益總和［1］。也就是說，通過公司并購雙方有形資源和無形資源的轉移來獲得協同，從而創造股東財富。協同效應是公司并購后價值創造的主要驅動力［2］。Itami等(1987)、Prahalad等(1990)、Markides等(1994)、Sirower(1997)等都對協同效應的概念、形成機制、識別等進行了深入研究，擴展并充實了并購協同效應理論［3－6］。供應鏈整合就是整合業務流程(而不是個別功能或系統)，創造客戶價值。這些流程整合超越了企業邊界，使得供應商和客戶也進入到價值創造過程中去［7］。它增強了各節點企業間的信息溝通與合作，使供應鏈企業更加高效迅速地供應產品，使供應鏈具有更高的敏捷性、柔性以及動態性。Narasimhan等(2002)研究了供應鏈整合對多樣化和公司競爭績效關系的影響，結果表明供應鏈整合戰略對市場和產品的多樣化戰略有顯著效應［8］。Hakkinen等(2004)對1995—2001年完成并購的瑞士和芬蘭制造企業進行調查，得出物流協同在并購中扮演了重要角色的結論，并提出了物流和并購間關系的研究和分析簡要框架［9］。Campbell等(2005)歸納了一個提高供應鏈整合能力的模型框架，用以激勵中小企業供應商和分銷商的參與合作關系［10］。勵凌峰(2005)以橫向并購的成本協同為主線，研究了供應鏈間的競爭、信息溝通與契約重建、供應鏈結構的整合、并購戰略、知識共享和并購風險等問題［11］。

眾多學者對并購協同與整合領域的研究，較多關注并購動因理論、供應鏈整合與績效的關系、并購供應鏈間的競爭與戰略。本文試圖從供應鏈成員合作行為的角度，分析橫向并購中的供應鏈協同與實現途徑，并歸納供應鏈整合的步驟與內容，建立模型框架，進行有益探索。

二、橫向并購中的供應鏈協同

1.橫向并購對供應鏈的影響

橫向并購的兩家企業由于業務和產品相同或相似，并購前多為同一行業甚至是互為替代品的競爭者，各自擁有與上游供應商、下游分銷商(顧客)形成的供應鏈體系，彼此平行且相互獨立。并購后，兩條架構不同的供應鏈系統必須通過供應鏈整合達到協同效應，而不是隨著并購的完成自動融合產生協同，如圖1所示。在最終整合完成后，產生的供應鏈協同不僅來自采購、生產、市場這些供應鏈結構體系的有形協同，也來自信息知識共享層面的無形協同。有形協同發生在并購雙方內部自有供應鏈之間和新企業外部相互關聯的節點企業之間，包括相似的內部生產運作流程、相近的采購與銷售渠道、供應商和客戶共有特征等方面。無形協同發生在供應鏈間經驗、技能、文化等管理理念的傳遞。并購企業對同一條鏈上其他節點企業的管理技術將擴散至目標企業，使其作為可吸納的方法來處理類似問題。通過分享有形協同和無形協同，新企業可以有效地降低并購后企業面臨的風險與復雜性，降低成本，創造協同效應。

圖1 橫向并購對供應鏈的影響

2.供應鏈協同與成員合作行為

協同效應使得合并后新企業所產生的效益要大于原分散的企業各自努力所創造的效益總和［1］，即并購后要求企業的績效產生1+1＞2的聯合作用效果。延伸這個概念，可以把供應鏈的協同效應理解為并購后新建供應鏈中成員企業的收益總和超過并購前原有供應鏈中成員企業的收益總和。

通過對供應鏈協同效應的定義，借鑒對供應鏈剩余的討論［12］，可以對并購中的供應鏈成員合作行為進行分析:

(1)供應鏈成員的理性約束與激勵相容約束。企業橫向并購后，不但參與并購的企業內部發生了產權關系和組織結構的變化，而且與它們緊密相連的供應鏈上下游關系也發生了改變，供應鏈成員將重新審視原核心企業(參與并購企業)的主體特征。原核心企業或是并購方或是被并購方，股權關系、所有者性質以及相關的利益分配、風險共擔機制均發生相應的變化，因此供應鏈成員面對是否離開或加入新供應鏈的選擇。考慮到機會成本的不同，供應鏈成員具有各自的保留期望水平。只有加入并購后新建供應鏈的決策收益超過其不接受這個機制時的保留期望水平，才會形成供應鏈成員的理性約束，可表示為Rmi＞，其中為供應鏈成員企業i的保留期望水平。

并購后供應鏈通過重建獲得協同效應，不但涉及成員企業的參與選擇，還需要每個成員企業的行為趨向最優的協同努力，以最大限度地降低供應鏈成本，提高整體效率。因此所產生的供應鏈成員激勵相容約束也成為獲得供應鏈協同效應的最優激勵問題，可表示為

式中，Caddi為并購后供應鏈重建的額外成本，主要包括設施追加投資、協調溝通、信息整合、機制變更等產生的相關成本。目標函數為成員個體在并購后重建供應鏈中收益最大化。第一個條件為成員個體的理性約束，加入并購后重建供應鏈的收益大于保留期望水平;第二個條件為成員個體的激勵相容約束，在并購后重建供應鏈中的收益大于并購前原有供應鏈中的收益。

(2)長期收益和短期收益。如果并購企業以短期收益為主要戰略意圖，那么有些企業勢必因并購的虧損導致決策失敗。從并購協同效應的定義來看，它應該是一個長期的價值指標，在企業能夠承受風險的整合期限內達到決策目標最大化。一些并購企業以犧牲短期收益為代價，正是為了獲得協同，從而得到更多的長期收益。

(3)供應鏈成員實現協同的最優激勵行為是新供應鏈最優合作關系形成的前提。從公式(1)中的目標函數和約束條件可以看出，各成員企業并購后收益最大化的前提是大于保留期望水平，大于并購前的收益，則必然有并購后新建供應鏈各成員企業的收益總和超過并購前原有供應鏈各成員企業的收益總和，達到整條鏈的協同并使之最大化。因此，供應鏈成員實現協同的最優激勵行為是新供應鏈最優合作關系形成的前提。

三、橫向并購中的供應鏈整合

供應鏈的協同效應是并購價值創造的主要來源，為了提高企業的競爭力，必須對參與橫向并購的企業進行供應鏈的整合以獲得協同效應。圖1表明，橫向并購不僅給企業自身帶來變化，也給企業供應鏈上下游的供應商、分銷商(顧客)帶來影響。并購本身具有各種風險，加之外部顧客需求的多樣化、市場變化不確定性等因素，使得供應鏈的整合成為決定并購成敗的關鍵因素。從供應鏈管理角度看，只有企業內部的業務流程達到有機統一的狀態，才能進一步與鏈中的其他成員企業協作整合，發揮供應鏈的整體績效。

橫向并購的供應鏈整合可以分兩個步驟進行:一是內部供應鏈的整合。并購方首先對涉及橫向并購的雙方內部供應鏈，圍繞商流、物流、信息流和資金流進行有效整合。新企業通過業務流程再造，對雙方存在差異化和沖突性的經營環節及相關職能部門實現系統性的協調和統一。內部供應鏈整合完成后，核心企業所有者改變。二是外部供應鏈的整合。新企業對雙方內部供應鏈體系進行識別、配置與融合后，規模擴大并掌握了供應鏈管理的關鍵要素，議價能力增強，這時其作為核心企業主導外部供應鏈的整合。整合內容包括對上游供應商、下游分銷商(顧客)供應鏈上成員企業的節點整合，以及從原材料供應、生產制造、分銷到將產品和服務送至客戶整個流程及管理的整合。外部供應鏈整合完成后形成新建供應鏈，并購協同與戰略改變，供應鏈結構改變。

供應鏈整合的完成意味著供應鏈趨向于追求協同效應最大化，并根據協同要求和新的發展戰略，相應地調整重點和方向。橫向并購中的供應鏈整合也伴隨著基于協同目標成員合作模式的重建，以形成提升整個供應鏈效益和競爭力的戰略伙伴關系。其中:創建新的利益分配機制是基于協同目標成員合作模式的制度保障，成員企業的協同努力與創新激勵是確保成員企業圍繞供應鏈整體利益運行的具體實施行為，信息和知識資源的共享是成員合作的關鍵平臺。上述整個過程的變化和內容如圖2所示。

此外，也應認識到，橫向并購中的供應鏈整合顯然也是提升供應鏈整體競爭能力的有利契機。原有兩個企業的供應鏈雖不相同，但因業務或產品的相似(相同)性，常具有相同的市場或顧客群體。為了取得協同效應，并購企業在進行整合時盡可能以雙方的共性資源為核心，如分銷渠道、市場知識、客戶服務等，圍繞這些核心要素進行有效整合，建立能夠獲得成員企業最佳運作效率、發揮主導企業核心優勢的供應鏈體系。這個過程中可以結合并購企業和被并購企業各自的優勢部分，并吸收非共有優勢，使供應鏈得以全面整合和優化。

圖2 橫向并購中的供應鏈整合

四、結 語

今天，許多研究者都已認識到并購中供應鏈的協同與整合是能否實現并購戰略目標的關鍵成敗因素。本文闡述橫向并購對供應鏈的影響，從供應鏈成員合作行為角度對如何實現橫向并購的供應鏈協同進行探討，并進一步分析橫向并購中供應鏈整合的過程及相應變化，提出整合框架。并購中的供應鏈協同與整合問題，其工具和方法很多，未來的研究可以在定量和實證方面進一步展開。

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