改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化問題探討

文/陳文森

本文所談改制企業(yè)是指按照原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》精神,利用非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)和關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)（即“三類資產(chǎn)”），改制創(chuàng)辦的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。有限責(zé)任公司是改制企業(yè)最主要最普遍的法人治理形式，故本文僅對(duì)有限責(zé)任公司股權(quán)優(yōu)化進(jìn)行探討。

在國(guó)企“主輔分離、輔業(yè)改制”的改革大潮中，很多處于輔業(yè)板塊的中小國(guó)有企業(yè)紛紛從主業(yè)分離而出，改制職工將置換國(guó)有身份的補(bǔ)償補(bǔ)助金購買改制企業(yè)資產(chǎn)后，成為改制企業(yè)股東，并由這些股東按照《公司法》要求，共同設(shè)立有限公司，完成主輔分離，輔業(yè)改制，成為面向市場(chǎng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的新法人實(shí)體。這種深化改革的模式，既有效防止了國(guó)有資產(chǎn)流失，又實(shí)現(xiàn)了對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的盤活；既解決了企業(yè)改制后職工就業(yè)的問題，避免了職工失業(yè)對(duì)社會(huì)造成的不穩(wěn)定，又使職工變成企業(yè)股東，不僅可以取得工資報(bào)酬，而且還能得到資本報(bào)酬，調(diào)動(dòng)了職工積極性，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。但是存在的缺陷就是，股權(quán)平均且分散、股東和員工高度重疊，改制后的企業(yè)易陷入管理難、決策難、后續(xù)發(fā)展難等僵局。因此，對(duì)股權(quán)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整將是改制企業(yè)后續(xù)深化改革的重要環(huán)節(jié)。

改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化的必要性

1.改制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

改制企業(yè)與自由出資創(chuàng)辦的同類型企業(yè)相比，其股權(quán)結(jié)構(gòu)存在著以下特點(diǎn)。

一是股權(quán)資金來源于改制職工“買斷工齡”的補(bǔ)償補(bǔ)助金而非真正個(gè)人出資。改制企業(yè)的設(shè)立，是通過參加改制的職工解除與原主體企業(yè)的勞動(dòng)合同，置換國(guó)有身份，取得補(bǔ)償補(bǔ)助金后購買改制企業(yè)資產(chǎn)，成為改制企業(yè)股東，少有真正意義上的個(gè)人出資。

二是股權(quán)平均且分散，無相對(duì)控股人。改制企業(yè)設(shè)立時(shí)，所有參加改制的職工同時(shí)變成股東和員工，每個(gè)員工都擁有企業(yè)的股份，成為“全員持股”。且每個(gè)股東股份大小與自己的工齡和改制前收入相關(guān)，改制前國(guó)企中每位職工收入水平基本相當(dāng)，因此，每人股權(quán)相差不大，股權(quán)平均且分散、無相對(duì)控股人。

三是股東與員工高度重疊。改制職工絕大多數(shù)同時(shí)選擇在改制企業(yè)就業(yè)，形成股東與員工高度重疊。

2.改制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)所帶來的法人治理問題

第一，股權(quán)分散導(dǎo)致管理困難重重。改制企業(yè)股東和員工幾乎完全重疊對(duì)企業(yè)管理存在負(fù)作用。首先易混淆股東、員工責(zé)權(quán)利界限。兩種身份完全不同又集合在一起，各種權(quán)利和利益難以分清，有些員工動(dòng)輒以股東身份來干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使得管理層對(duì)員工定崗、定責(zé)、定薪等管理工作很難落實(shí)。其次，在行使股東決策權(quán)時(shí)，往往會(huì)從個(gè)體角度思考問題，強(qiáng)調(diào)短期的、個(gè)人薪酬等現(xiàn)實(shí)利益，忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與價(jià)值提升目標(biāo)。

第二，股權(quán)分散對(duì)企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)不利。改制企業(yè)股權(quán)分散會(huì)產(chǎn)生以下現(xiàn)象。一是分散持股的股東由于所持股份相對(duì)份額低，在決策表決時(shí)，很可能產(chǎn)生“搭便車”和“不負(fù)責(zé)任”現(xiàn)象，出現(xiàn)“廉價(jià)投票權(quán)”。二是股權(quán)數(shù)量差異不大易引起消極作用。改制企業(yè)中年輕的技術(shù)人員、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)骨干，因股權(quán)少，激勵(lì)受限制，企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展能力也受到限制。三是經(jīng)營(yíng)者可能因激勵(lì)不足而干勁不高。改制企業(yè)的生存和發(fā)展很大程度上取決于決策者的努力程度，但在改制企業(yè)中經(jīng)營(yíng)者的股權(quán)普遍不到1%，經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)企業(yè)的努力從根本上得不到有效激勵(lì)。經(jīng)營(yíng)者推行改革、創(chuàng)新等決策的風(fēng)險(xiǎn)與收益嚴(yán)重不對(duì)稱，經(jīng)營(yíng)者傾向于求穩(wěn)，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新和改革的動(dòng)力與激情，從而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的源動(dòng)力。四是股權(quán)分散使得企業(yè)缺乏真正為企業(yè)決策承擔(dān)最終責(zé)任的人。

第三，股權(quán)分散造成法人治理效率降低。《公司法》明確規(guī)定有限公司股東最多不超過50個(gè)，而有些改制企業(yè)股東遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過。為此，改制企業(yè)大致通過兩種持股模式給予變通：一種是采用持股會(huì)的模式；另一種就是采取顯名與隱名股東結(jié)合方式，實(shí)行顯名股東“一拖幾”，由幾位股東通過內(nèi)部協(xié)議委托一名股東作為法定出資人進(jìn)行工商注冊(cè)登記。這兩種都是“虛擬股東”，股東要發(fā)揮作用往往需要復(fù)雜的程序，信息溝通難度加大。同時(shí)，也會(huì)在一定程度上造成部分股東放棄行使權(quán)力，使法人治理效率降低。

第四，股東與員工高度重疊影響企業(yè)創(chuàng)新氛圍。一方面股東與員工全部從原國(guó)企轉(zhuǎn)來，行為和習(xí)慣基本沿習(xí)原國(guó)企做法，缺乏改革和新的文化，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)缺乏足夠的靈敏性；另一方面，高度重疊使得企業(yè)缺乏內(nèi)部糾錯(cuò)機(jī)制，影響決策質(zhì)量。

改制企業(yè)實(shí)施股權(quán)優(yōu)化的基礎(chǔ)與方向

1.實(shí)施股權(quán)優(yōu)化調(diào)整的基礎(chǔ)

推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，需具備一定的條件。一是形成了具有企業(yè)家精神的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)班子。改制后，企業(yè)將進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，需要經(jīng)營(yíng)班子帶領(lǐng)企業(yè)開創(chuàng)新局面。二是改制后能平穩(wěn)過渡，生存壓力小。“生計(jì)”問題未解決、內(nèi)部人心動(dòng)蕩的情況下，不宜推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。三是企業(yè)有發(fā)展?jié)摿Γ蓹?quán)具備投資價(jià)值，且這種潛力和價(jià)值得到管理層認(rèn)可。四是企業(yè)現(xiàn)金流狀況較好，融資潛力大，操作可行性高。五是具有相互理解和信任的內(nèi)部人文環(huán)境。要推進(jìn)股權(quán)優(yōu)化改革，員工、股東、管理層及技術(shù)骨干間有一個(gè)相互理解與信任的氛圍不僅是順利推進(jìn)改革的前提，更是改革成功的決定性因素。

2.股權(quán)優(yōu)化的方向

改制企業(yè)平均持股所呈現(xiàn)出的“誰說了都不算”的現(xiàn)狀，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬蟽H依賴于經(jīng)營(yíng)管理者的道德素質(zhì)，而沒有把經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)“綁”在一起，企業(yè)的控制權(quán)也沒有掌握在那些真正對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展負(fù)有責(zé)任的管理層和技術(shù)骨干手中。多數(shù)普通員工對(duì)改制后所擁有的企業(yè)股份僅僅看作是保住就業(yè)崗位的一個(gè)籌碼，受個(gè)體素質(zhì)和能力等因素所決定，他們更看重近期利益而不是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種對(duì)企業(yè)發(fā)展力求平穩(wěn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理者追求企業(yè)快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理理念在某些方面存在著沖突，但在平均持股的改制企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理層既無控制權(quán)優(yōu)勢(shì)也缺乏改革的內(nèi)在動(dòng)力，因此順應(yīng)大流、維持平穩(wěn)也就成了管理層無奈的選擇。

因此，改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化應(yīng)主要從責(zé)權(quán)利統(tǒng)一和企業(yè)控制權(quán)科學(xué)分配兩方面綜合考慮。也就是改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化的方向應(yīng)是向管理層（包括董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子）和技術(shù)骨干適當(dāng)集中，讓管理層和技術(shù)骨干相對(duì)控股,經(jīng)營(yíng)者持大股。使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)管理層和企業(yè)骨干抓經(jīng)營(yíng)、促發(fā)展的積極性，使企業(yè)在改革中贏得活力，獲取更高的治理效率。

改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化方式

在具體實(shí)施股權(quán)優(yōu)化過程中，企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況靈活選擇操作方式，以實(shí)現(xiàn)股權(quán)向管理層和技術(shù)骨干適當(dāng)集中。可選擇的主要操作方式有以下幾種。

第一，自然集中。改制后，隨著時(shí)間的推移，將有部分員工會(huì)因退休、離職、被辭退、離世等原因離開公司，其所持股權(quán)可依公司章程或內(nèi)部規(guī)定出讓給公司或公司指定的受讓主體。這種方式涉及的股權(quán)數(shù)量有限，集中進(jìn)程相對(duì)緩慢，但可作為股權(quán)優(yōu)化操作的突破口，進(jìn)行有益嘗試，為工作積累經(jīng)驗(yàn)。

第二，自愿交易。這種方式適合員工有出售股權(quán)的明確意向、且管理層有明確的股權(quán)增持意向的企業(yè)。公司根據(jù)股權(quán)出售者和購買者的意愿確定一個(gè)雙方都可接受的價(jià)格，集中登記出售、購買的數(shù)量，再統(tǒng)一促成交易。

第三，公司收購。即公司回購員工手中的股權(quán)，形成庫藏股（指公司回購并保存起來的股權(quán)，此處借用上市公司的“庫藏股”的表述），然后根據(jù)股東會(huì)授權(quán)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將庫藏股賣給管理層或獎(jiǎng)勵(lì)給有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)骨干。

第四，項(xiàng)目公司收購。項(xiàng)目公司作為一種投融資的手段與策略，當(dāng)前已被廣泛應(yīng)用。同樣在股權(quán)優(yōu)化改革中也可借助項(xiàng)目公司進(jìn)行操作。即由欲增持股權(quán)的公司管理層新設(shè)一個(gè)項(xiàng)目公司，作為股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的收購主體，然后以項(xiàng)目公司名義，收購員工股權(quán)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)集中。運(yùn)用這種方式操作應(yīng)注意該項(xiàng)目公司必須是管理層絕對(duì)控股。

第五，引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的主要是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，如果在股權(quán)增持進(jìn)程中有必要并且政策條件允許，可以開拓思路引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。這不僅是資金上的需要，更重要的是股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和未來發(fā)展的需要。如果引入戰(zhàn)略投資者可以促進(jìn)公司管理上臺(tái)階或增強(qiáng)公司專業(yè)發(fā)展能力，符合公司未來發(fā)展方向，則可考慮以此進(jìn)行股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)股權(quán)相對(duì)集中，達(dá)到股權(quán)優(yōu)化改革目的。

改制企業(yè)股權(quán)優(yōu)化的實(shí)踐探索

第一，加強(qiáng)員工和經(jīng)營(yíng)者觀念轉(zhuǎn)變，奠定股權(quán)優(yōu)化改革基礎(chǔ)。改制后，只有作為企業(yè)主體的普通員工和經(jīng)營(yíng)者切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，與市場(chǎng)真正接軌，改革才能取得真正實(shí)效。實(shí)踐中，一方面作為改制企業(yè)股東員工，最易將其雙重身份混淆。在執(zhí)行勞動(dòng)合同時(shí)，股東員工并沒有優(yōu)于非股東員工的任何特權(quán)，觀念必須轉(zhuǎn)變，正確認(rèn)識(shí)自己兩種身份的區(qū)別。另一方面作為改制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變觀念更為迫切。首先，要逐步學(xué)會(huì)并習(xí)慣按新的體制機(jī)制運(yùn)作。改制企業(yè)與原主體企業(yè)脫離了行政隸屬關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者必須從過去習(xí)慣向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂蓶|會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)方針開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其次，經(jīng)營(yíng)者必須具備企業(yè)家精神，保持創(chuàng)業(yè)激情和冒險(xiǎn)精神，企業(yè)改制后的深化改革（如股權(quán)優(yōu)化調(diào)整等）將是對(duì)經(jīng)營(yíng)者能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)，很多事情都受到公司治理結(jié)構(gòu)的制約，在這種情況下，經(jīng)營(yíng)者必須學(xué)會(huì)攻堅(jiān)克難，善于利用各種資源解決問題，使企業(yè)能克服股權(quán)結(jié)構(gòu)遺留下的問題。

第二，整體規(guī)劃，分步實(shí)施。股權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保障，而結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及企業(yè)多個(gè)利益主體，其運(yùn)作帶有系統(tǒng)性、整體性，不僅僅是技術(shù)問題，更是復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)問題、制度問題和政治問題。從企業(yè)角度來看，股權(quán)變更涉及到股東的選擇，很難逆轉(zhuǎn)，所以必須從整體上規(guī)劃好；對(duì)企業(yè)員工而言，股權(quán)調(diào)整也必須按照逐步、有序、自愿的原則；對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，即使有能力，也要避免過度主導(dǎo)股權(quán)調(diào)整而引起不必要的指責(zé)。同時(shí)，股權(quán)調(diào)整還必須考慮歷史因素，既要實(shí)事求是，穩(wěn)定有序，又要面向未來，合法合規(guī)，認(rèn)真控制好風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌全局，逐步在改制企業(yè)建立高效的公司治理結(jié)構(gòu)，對(duì)股東負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)負(fù)責(zé)。

第三，審慎實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。股權(quán)結(jié)構(gòu)問題是改制后企業(yè)面臨的最根本問題，也是影響公司治理的核心因素，實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整務(wù)必結(jié)合企業(yè)實(shí)際，審慎操作。首先，要改變股權(quán)過于分散的狀況，將股權(quán)適度集中，公司可以制訂政策促進(jìn)股權(quán)流動(dòng)，讓一些素質(zhì)差、能力低的員工逐步退出股份，向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)骨干集中；或通過股權(quán)激勵(lì)，逐步提高股權(quán)集中度；也可通過增資擴(kuò)股等辦法，促使原來的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。其次，要加強(qiáng)教育引導(dǎo)，解決員工與股東身份高度重疊的問題，讓股東明白，股東與改制企業(yè)的股權(quán)關(guān)系和勞動(dòng)者與企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系完全是兩種性質(zhì)的關(guān)系，不可混淆兩者間的法律關(guān)系、權(quán)利義務(wù)。再次，不斷探索創(chuàng)新，解決股東同質(zhì)化問題，進(jìn)行股權(quán)多元化改造，條件具備可考慮引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，他們帶來的不僅是資金，還有市場(chǎng)及管理經(jīng)驗(yàn)等，同時(shí)可以激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，增強(qiáng)改革動(dòng)力。

改革是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)決策，股權(quán)優(yōu)化改革還是一項(xiàng)敏感工作，成功實(shí)施股權(quán)優(yōu)化改革，不僅需要有一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境、相互理解和信任的氛圍，還需要經(jīng)營(yíng)者的智慧、膽識(shí)和謀略。每一個(gè)改制企業(yè)的文化氛圍和經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r各不相同，因此，股權(quán)優(yōu)化改革沒有現(xiàn)成公式可套用，成功與否取決于天時(shí)、地利、人和及每個(gè)操作環(huán)節(jié)的有效掌控。