承傳媒之道 播財務之訊

權佳

編者按：《首席財務官》雜志創立于2005年初，為中華人民共和國工業和信息化部直屬的國家級大型期刊，是“國內第一本公開發行的面向CFO人群提供服務的專業資訊媒體”，其核心使命是與中國CFO共同成長。俗話說：人生最重要的不是努力，不是奮斗，而是抉擇。他則在事業道路上做出正確抉擇，并將為之而努力、奮斗；他是將興趣與事業渾然結合的傳媒人。他便是本期做客前沿訪談的嘉賓《首席財務官》雜志社社出版人兼總編輯——田茂永。

本刊記者（以下簡稱“記者”）：田總編您好，很高興能邀請您做客本期“前沿訪談”欄目嘉賓?！妒紫攧展佟冯s志作為“我國第一本公開發行的面向CFO人群服務的專業資訊媒體”，請您簡要介紹一下這本刊物的發展歷程。

田總編：《首席財務官》雜志創辦于2005年初，創刊號是當年5月10日出版的。當時的時點有兩個非常重要的事件，對于這本雜志后來的發展壯大起到了決定性的作用。第一個是剛剛啟動的股權分置改革，由于涉及到大量需要跟投資人溝通的環節，一直以來都在幕后的上市公司財務負責人必須要走向前臺，這實際上是國內上市公司CFO面對投資人進行路演活動呈現規?；拖到y性的開始。在這基礎上，上市公司財務負責人也就是CFO，接受媒體的訪問才具備了現實的操作性。這個變化決定了《首席財務官》雜志內容生產的基礎；另一個重大的事件是2005年12月26日的中國加入WTO所謂“五年過渡期”的結束，這其中對我們最為關鍵的是外資進入金融服務領域的擴大化和自由化。我注意到，在2004年以前，國內的商業銀行是從來不打任何廣告的，即使是央視這樣的強勢媒體。恰恰是在這個“WTO五年過渡期”結束之前，國內商業銀行意識到即將到來的市場競爭將和之前純粹內資商業銀行常見的“關系營銷”所迥異，未來的商業銀行市場霸主必然是強大的品牌信任度之下豐富的“產品創新”和“客戶黏性”。而國內商業銀行主要的利潤來源（大約在80%～90%）都來自于對公業務，而對公業務的負責人恰恰是企業財務負責人。因此，這個歷史性的變化奠定了《首席財務官》雜志的整體經營基礎。而目前我們看到，商業銀行通過廣告向特定的業務人群傳遞品牌與產品信息已經成為常態。同時，針對國內企業財務負責人職能各有不同的現狀，我們在創刊之初將CFO這個定義進行了全新的解構和定義：Competitiveness（競爭）：CFO是調配資源、發現和確立公司競爭力的關鍵人物；Finance（資本）：CFO依賴其專業才能，為公司提供從資金到資本市場等最重要資源的支持；Operation（運營）：CFO應對公司運營體系的架構和效率保證負有天職，是公司有效運轉的中樞。在七年多的采訪過程中，這個CFO的新定義得到了來自國內外CFO們的一致認同。

記者：您當時辦這本專注于首席財務官階層的《首席財務官》雜志的初衷是什么？

田總編：眾所周知，國內的改革開放是從1978年底開始的。然而我們觀察國內財務領域的現代化、市場化卻遠遠滯后于這個時間。1993年7月1日，國內適應市場經濟的《企業財務通則》、《企業會計準則》以及分行業的企業財務制度和會計制度 (也就是所謂的“兩則兩制”)才正式在全國實施。這實際上是國內企業財務體系走向市場化的原點。換言之，財務體系的改革開放滯后于整個經濟的改革開放大概15年的時間。因此，我們通常在財經媒體上可以看到企業家們大談戰略、營銷與技術創新，唯獨財務方面極少涉及。而在現實的企業運營中，財務的重要性也在逐漸的顯現出來。比如，大家都知道，當初史玉柱建巨人大廈的失敗在于不知道“現金流比利潤更重要”這個簡單的財務常識，但是實際上當時不僅僅史玉柱不知道這個常識，而是所有的中國企業都不知道這個常識。一直以來，國內會計類的平面媒體甚至網站都比較發達，而討論更高層面的企業財務管理方面的媒體幾乎沒有，而更多的泛財經媒體熱衷于炒新聞和講故事。所以，我認為，兼具國際視野和實操性的財務管理方面的案例研討和技術分析，對于當前國內企業具有顯著性的現實意義，《首席財務官》先后有兩個廣告語比較能表達我們的辦刊宗旨，一個是“外行看熱鬧，我們看門道”，另外一個是“沒有任何一個成功的企業同時擁有一個失敗的財務體系”。

記者：都說“良好的興趣是成功的一半”，您現在的成就和當初的理想一致嗎？您是如何認識您的傳媒職業的？

田總編：現在我的大學同宿舍同學聚會時還說，我可能是同學里唯一一個把興趣愛好和工作結合起來的，畢竟我大學本科專業是生物化學。當然，跨專業的背后是需要大量的專業知識儲備的，幸好新聞學本身的很多實戰技巧可以在工作中摸索學習，而管理類的知識學習和儲備，我是在一家上市公司里負責品牌市場部的過程中開始有意識地積累，閱讀了相當多的國外商業管理著作。后來，我到《IT經理世界》擔任研究部主任，兩年多的時間，我對領導力、技術與商業的結合、商業模式創新等領域進行了深入的學習和探討。這也是后來我出版了幾本商業著作的基礎。

傳媒行業毫無疑問是目前國內的朝陽行業，盡管有所謂互聯網的沖擊，但傳媒行業本身運營的精細化是實質上真正的挑戰。我們看到很多市場上的熱錢投資一本雜志，熱鬧不過一兩年就停刊，然后就對外說平面媒體的市場空間被互聯網擠壓等等。這完全是不懂傳媒行業運營規律所導致的，和互聯網的沖擊基本上沒什么關系。所以，我認為，當前平面媒體的精細化運營，是整個行業必須要認真解決的問題，少一點兒浮躁，多一份踏實，否則是難以撐起這個文化創意產業的春天的。

記者：我們了解到，《首席財務官》雜志核心使命是與中國CFO共同成長。在雜志風格上，追求“深入、深度和深遠”的研究式報道風格，請您談談貴刊創刊以來開展過哪些大型活動以及取得的成就嗎？

田總編：目前《首席財務官》雜志每年大概會舉辦五六十場的會議、論壇、沙龍以及休閑聚會等活動，比較重要的有“年度CFO春季論壇暨中國杰出CFO評選”、“中國CFO年會”、“國際財務管理峰會”、“中國企業金融創新論壇”等，基本上每個季度一場全國性的大型論壇，同時還平行舉辦一系列的“TOP CFO城市論壇”。目前這些活動均已成為國內財務高管們交流業務心得、分享專業經驗的重要平臺，加快了我國企業財務管理體系走向現代化的步伐和進程。同時，《首席財務官》雜志針對CFO的工作領域進行了深入的調查和研究，先后發表了“2005年度中國CFO生存狀況調查”、“2010年度中國CFO生存狀況調查”、“中國企業公司理財的現狀和趨勢研究”、“新會計準則實施調查報告”、“中國企業財務信息化研究報告”、“新財務運動十五年”等等一系列在業內引發深遠影響的研究性報道，為本土CFO的工作提供了重要的參考信息。

記者：如今您是有名的商業評論家，先后在國有、民營企業、外企和上市公司的技術研發、市場營銷和人力資源等領域深耕十余年，同時還出版了不少相關專著。您的職業經歷對于目前雜志社取得的成就影響大嗎？您是如何做好方方面面的工作呢?

田總編：對于一個從事專業財經媒體的出版人來說，足夠龐雜的企業管理經驗帶給我受用無盡的寶貴財富，在內容的編排上我們得以更針對企業運營的現實而非“虛名”，同時對于《首席財務官》雜志本身的商業運營也有著非常務實的借鑒意義。其實對于媒體從業人員來說，厚積薄發是一個基本的價值規律。無論是工作經歷，還是廣泛閱讀，都是能夠使得最終得以薄發的基礎。所以我在和編輯部的同事溝通中，一再要求大家讀高質量的經典性經管著作、時刻關注主流門戶網站的財經新聞，甚至回家也最好鎖定央視財經頻道和第一財經等專業的財經頻道，對經濟生活中點滴的資訊都要充滿關注的熱忱，要知道著名的管理大師德魯克的職業生涯也是從記者開始的。

記者：目前，我國從中央到地方都正在進行文化體制改革與創新。文化的大踏步發展將為中國傳媒發展提供良好的有利條件，請您從傳媒的角度，談談您的看法！

田總編：我個人認為，傳媒行業盡快放松民資準入和內容管制，提升其市場競爭的自由度，是當前最重要的課題。只有文化產業整體市場的參與主體和競爭形式實現了真正的市場化，才有可能誕生具備真正競爭力的傳媒產業領頭羊和無數細分市場的“隱形冠軍”。而在具體的發展路徑上，建議那些還在改制進程中的平面媒體，能夠充分放下體制的“身段”，和已經取得市場運營成功經驗或者基礎的市場化資本進行合作。有了資本結構的改變，業務模型的調整就順理成章了。

記者：一份優秀的刊物，應具備一支優秀的團隊，您能從企業管理和人力資源管理方面的談談您的獨特見解和管理模式嗎？您認為一個優秀的期刊社編輯應具備什么樣的能力和素質？

田總編：雜志本身所處的行業，就是一個高度依賴人的行業。人才的培養上，是一個長期持之以恒的過程。對于我而言，建立一個能與首席財務官們順暢交流的采編團隊，是最核心的工作之一。由于《首席財務官》雜志屬于專業財經媒體，相對而言，人才的培養就需要更長的時間，所以更需要雙方都有足夠的耐心。我們這本雜志是圍繞著CFO的辦公桌展開的，因此大量和財務相關的OJT（On Job Training，在職訓練）是需要每天都做的，說到底就是不停地和采編團隊溝通。以我粗淺的管理經驗而言，一個雜志社的團隊，沒有3年到5年的反復融合和雙向淘汰是難以形成的。著名的古希臘哲學家柏拉圖有一句非常重要的格言——“耐心是一切聰明才智的基礎?！焙喍灾?，平面媒體的操盤手，在當今的浮躁氛圍下，更加要注意耐心這個關鍵詞。就期刊編輯人員來說，《首席財務官》雜志實行的是采編分離、編輯版面負責制，因此，對編輯人員的素質要求還是比較高的。在我看來，持續學習能力是編輯人員最核心的能力素質，有了這一條，其他的專業性、技術性和文學性都能迎刃而解。而在選題設計和文章架構的過程中，我還是比較推崇桐城派的“義理、考據、辭章”這六個字，基本上把專業財經媒體的編輯水平表達得淋漓盡致了。

記者：您對如今的傳媒文化是如何理解的？《首席財務官》雜志在市場上有很大的影響力和知名度，作為出版人兼總編輯，您應該積累了不少辦刊的經驗，能否為我們分享一下？

田總編：就辦刊而言，首先就是充分的認識讀者。我發現很多雜志在解釋雜志受眾群的時候，要用很長的一段話來解釋，同時又不具有明顯的篩選和區隔的技術手段，因此這樣的讀者難以說清楚的媒體，大體上最后的日子都不太好過。同時，我還發現一個業內普遍的現象，就是有很多總編輯往往把來自采訪對象（比如一些著名企業家）對雜志的溢美之詞當真，或者非常在乎來自媒體同行的評價，在我看來，這些評價的分量都遠不如那些最普通的訂閱讀者一張付費訂單來得實在。打個比方說，我們經常能看到一些著名的企業家在自己的產品柜臺上進行現場簽售產品的活動，但是遺憾的是我們很少見到報刊總編輯到報攤上賣報的。脫離讀者特別是脫離付費讀者，是當下很多報刊陷入經營困局的重要原因。那種靠大規模贈閱美化發行數字，進而通過和4A公司的“關系營銷”來快速提升業績的做法，越來越難以在廣告主“精準營銷”的要求下勝任了。其次是建立足夠清晰的盈利模式?，F在一打開泛財經雜志，看到的都是汽車、奢侈品的廣告，我個人認為，這樣的盈利模式是存在很大問題的。

我記得2008年第三季度美國次貸危機爆發的時候，有不少名氣很響的財經雜志都大量損失了汽車和奢侈品的廣告收入，而我們那一年實現了100%以上的廣告增長，最核心的原因就是我們不依賴這種來自4A公司的“關系營銷”下的配額式廣告收入。就像在前面所說的那樣，在盈利模式中，付費發行必須要放在一個前所未有的高度上來全新看待。我提出過一個簡單的媒體價值計算方式，發行收入=媒體內容價值，廣告收入（包括會議等）=媒體經營價值，從長期看，內容價值不可能脫離經營價值波動太大幅度，因此對于某些能夠快速提升廣告業績的報刊來說，盡快推動付費發行收入的快速同步提升，是防止整體運營收入突然滑坡的“殺手級應用”。

記者：您認為在目前的市場經濟中，傳統媒體會將面臨什么樣的問題？發展機遇在哪里？一份學術刊物如何才能在激烈的市場競爭中提高自己的綜合競爭力和學術影響？

田總編：剛才說過，傳統媒體也罷，新興媒體也罷，首要問題還是行業管制如何放松，其次是運營如何精良。學術刊物我接觸不多，僅從一個一般性的讀者角度來看，就是要真正從內容上和形式上都做到行業內的領導者地位，媒體是一個“贏家通吃”的行業，排在同行業后面的媒體就如同百度搜索中排名幾十頁之外的網頁，境遇可想而知。只要有真正影響力的學術文章和學術活動支撐，學術刊物也能有一個相對穩健的市場空間。