中國家族企業的理性化演進

陳 戈，儲小平

（1.汕頭大學商學院，廣東 汕頭 515063；2.中山大學嶺南學院，廣東 廣州 510275）

中國家族企業的理性化演進

陳 戈1，儲小平2

（1.汕頭大學商學院，廣東 汕頭 515063；2.中山大學嶺南學院，廣東 廣州 510275）

在動態環境下，家族企業要保持可持續的競爭優勢，必須應用動態能力對家族資源進行有效的適應性更新，而家族資源更新的主線是家族企業的理性演進，即將理性的系統、過程與方法廣泛運用于家族企業的家族資源管理中。基于李錦記集團與李寧公司這兩個家族企業案例，具體剖析家族企業如何從企業主的創業企業分別演化為“所有權與控制權合一的家族企業”與“所有權與控制權共同治理的家族企業”，以及異質性家族資源如何影響家族企業的理性化演進。

家族企業；家族資源；治理機制；動態能力；理性化

一、引言

在Weber的經典研究中，作為現代西方的獨特現象，資本主義企業是一種以形式上自由勞動為特征的合理化組織，它形成于經營活動與家庭的分離，而中國的資本主義萌芽缺少一種依賴于精確計量的法律、契約、雇傭關系等的理性運作模式，因而先天不足。［1］Redding 甚至直指，中國家族企業“對個人的忠誠，否定了客觀性和公正性，從而阻止了真正合乎理性的和專業的嚴密管理制度的發展。”［2］注重家族主義的社會難以培育大型企業組織。［3］關于中國家族企業受制于理性化的缺失，并最終阻礙了企業成長與經濟發育的論斷曾經大行其道。考慮到家族企業成長的情境化因素，Whyte提出了一個權變觀點：“中國家庭并沒有與現代經濟活動要求相沖突的不可改變的特點，也不可能在所有情形下為經濟增長提供燃料。”［4］改革開放以來，中國家族企業的蓬勃發展，一方面證明了家族企業存在于中國經濟的合理性與必然性，另一方面也顯示出家族企業要實現可持續發展，必須對家族企業的某些方面進行與時俱進的調整，特別是家族資源必須進行有效的適應性更新，而家族資源更新的主線是家族企業的理性化演進，即將理性的系統、過程與方法廣泛運用于家族企業的家族資源管理中。

Chandler指出：在技術創新與市場擴張的推動下，自19世紀40年代到20世紀20年代間發生了“美國企業界的管理革命”，家族成員開始脫離管理崗位成為股東，經理人成為最有影響力的經濟決策集團。當多單位工商企業在規模和經營多樣化方面發展到一定水平，其經理群體越來越職業化時，企業的管理就會和它的所有權分開［5］。當下，絕大多數中國家族企業的所有權與控制權仍然掌控在家族成員手中。要實現家族企業的可持續發展，家族企業必須最大限度地吸納、整合與應用職業經理人等外部資源，才能適應經營規模與范圍不斷擴大的發展需要。資源基礎觀認為，企業是各種有形與無形資源的集合體，有些資源在企業間是不可流動的且難以復制，這些獨特資源是企業競爭優勢的主要源泉［6］。對于家族企業而言，家族企業是家族資源與企業資源的集合體，家族企業的獨特性之一體現在家族成員所提供的不可流動且難以復制的獨特家族資源，這些家族資源是家族企業競爭優勢的源泉之一。

作為民營企業的重要子集，家族企業需要面對所有民營企業所遭遇的動態環境，把握與處理好動態環境所提出的挑戰與機遇，這就要求企業資源基礎的適應性更新，特別是包括中高層經理人在內的資源更新與調整。作為企業資源與能力的核心組成部分，由職業經理人所構成的科層結構以及所形成的經營慣例、制度規范等組織能力是企業競爭優勢的制度來源。作為深度嵌入中國社會文化系統的企業形態，家族企業還要適應家族自身、家族與外界之間的環境變遷所帶來的各種挑戰，及時調整、整合甚至重構家族資源基礎，這必然會引發家族成員觀念碰撞與利益沖突。如何處理好這些觀念碰撞與利益沖突，包括李錦記集團與李寧公司在內的中國家族企業在實踐中逐漸探索出一些理性化的家族資源更新經驗。在中國社會深遠而微妙的“家文化”、“差序格局”、“控制權情結”等文化背景的影響下，中國家族企業的演化路徑與美國、歐洲與日本等國家族企業的發展演化路徑不盡相同。我們將基于李錦記集團與李寧公司這兩個中國家族企業的案例分析，指出錢德勒所謂“經理式企業”可能不是中國家族企業演化的主要形態，中國家族企業將根據家族資源基礎的差異，演化為具有兩種不同治理機制的主要企業形態：“所有權與控制權共同治理的家族企業”與“所有權與控制權合一的家族企業”。

二、家族企業的均衡形態

在資源基礎觀看來，組織資源與能力是影響企業經營績效的關鍵。作為組織資源的重要組成部分，人力資源是影響家族企業持續成長的關鍵因素。但是，人力資源等企業資源基礎的發展可能發生路徑依賴，基于特定人力資源（比如家族雇員）的組織能力也可能存在“能力陷阱”或“核心剛性”等問題［7］。換言之，隨著家族企業的發展與外部環境的變化，家族雇員的知識、經驗與能力等人力資源基礎有可能無法與動態環境相匹配，進而影響到家族企業的可持續成長。在這種情況下，家族企業的家族資源基礎的適應性更新顯得尤為重要。家族企業的可持續發展需要適應動態環境的種種要求，應對動態環境所提出的各種挑戰。動態能力范式分析了動態環境下的組織成長與適應過程，從而提供了一個理解家族企業演化的理論視角。作為資源基礎觀的一個延伸，動態能力范式強調了組織資源與能力的演化本質，認為為了適應復雜多變的外部環境，企業必須具有更新自身資源基礎與輸出新能力的“二階能力”［8］。企業可以通過整合、構建與重構企業內外部資源與能力等戰略過程，更新組織資源與能力基礎［9］。在動態能力的推動下，一方面，組織通過創造、整合、重構與釋放資源來調整原有的組織資源［10］；另一方面，組織通過重新配置、杠桿利用、學習與整合等方式來創造新的組織資源［11］。在動態能力范式看來，隨著家族企業的不斷發展與外部環境的持續變化，有些家族資源可能無法適應企業內外部動態環境的挑戰，所以家族企業必須有效構建、整合與重新配置企業的資源基礎，特別是家族資源基礎，以適應未來的動態環境。換言之，在動態環境下，家族企業不僅需要整合、構建與重新配置原有的家族資源基礎，而且需要積累、重構與創造新的企業資源基礎。

組織慣例與資源的持續更新有利于組織的良好運轉［12］。在動態環境下，家族企業更新自身資源基礎有利于自身的持續發展。家族企業涉及家族和企業兩大社會系統［13］，家族企業的資源基礎由家族資源與企業資源兩大部分所構成。一方面，家族企業需要有效更新家族資源，優化配置原有的家族資源，使得家族資源基礎能夠活水長流；另一方面，家族企業突破原有家族資源的束縛，積極吸引與融合包括中高層經理人在內的外部資源，有效整合、創造與應用新的企業資源。家族資源與企業資源在同一事業平臺中共同演化，對公司行為與經營績效產生差異化的交互作用。Lansberg認為，雖然家族和企業重疊有助于家族企業的創立，但家族企業的二元結構會導致家族系統與企業系統的結構性沖突，并對家族企業的持續性發展產生嚴重影響［14］。這一判斷凸顯了家族企業資源基礎管理的重要性，它必須同時處理好家族資源與企業資源的兼容性問題。

作為一個社會系統，家族企業表現出“家族—社會”的一面，并形成了“情感化”的群體資源基礎。Swartz認為，家族系統基本上是一個情感系統（Emotional Systems）［13］。 在家族資源基礎的人際層面，家族成員之間的情感聯系、關愛信任，以及對家族的忠誠與責任的社會規則（包括家族價值觀、道德義務規范），使得家族內部的和諧關系得以維系與發展，從而有利于“家業長青”，這就是中國人所說的“家和萬事興”。這一類型的家族資源為家族企業的分工合作提供了必不可少的信任機制，從而減少彼此間的機會主義行為，有效降低了代理成本，促使家族成員盡心盡力地為家族企業工作。反之，人際層面家族資源的不當應用會對家族企業經營產生負面影響，比如能力欠缺的家族成員勉強在企業中擔任重要職位，姑息縱容家族成員在企業里肆意妄為等。在家族資源基礎的個體層面，家族成員所擁有的知識、經驗與能力等人力資本與所擁有的社會資本同樣構成了家族資源的重要部分。家族成員的人力資本既可以直接應用于家族企業的經營決策與實施過程，也可以通過學習、培訓與實踐逐步積累與提升。家族成員的社會資本則表現在，家族成員通過個人的社會關系網絡為家族企業獲取政策、資金、信息與技術等稀缺資源。儲小平的研究表明，社會資本在擴展家族企業融資渠道和提高融資效果方面具有積極的作用［15］。

作為一種經濟系統，家族企業同時表現出“企業—經濟”的一面，并提供了“理性化”的組織資源基礎。Swartz用理性系統（Rational System）來描述企業系統，認為企業成員之間的關系是一種基于理性的契約關系［13］。在錢德勒看來，職業經理人階層主體地位的確立是美國經濟結構中的一大革命。在經理人市場、薪酬體系、信用制度、聲譽機制與股權安排等激勵與約束條件下，經理人的最優選擇是“理性地”為企業股東的利益盡心盡力工作。相對于家族資源基礎的情感性質，由中高層經理人構成的人力資源基礎更為理性化，他們與家族公司之間的關系更多的是一種基于利害關系的正式契約。隨著企業經營規模與范圍的不斷擴大，家族企業需要吸引、整合與配置職業經理人這一外部資源，在充分發揮經理人的人力資本與社會資本的同時，協調好經理人與家族成員在家族企業中的地位與作用，形成對公司績效的正向交互作用。

家族企業是家族與企業的某種形式結合體，存在著家族雇員和非家族雇員兩類代理人，而對于代理人的治理又存在契約治理和關系治理兩種模式［16］。家族企業的資源基礎管理，要求家族企業給予資源提供者（即代理人）給以充分的制度保障與機制激勵，這恰恰是公司治理機制的關鍵功能所在。對于家族雇員，家族資源管理主要采取關系治理機制；對于非家族雇員，企業資源基礎則主要采取契約治理機制。我們認為，根據家族企業所有權與控制權的不同配置狀態，中國家族企業主要呈現出兩重均衡狀態的企業形態：第一，“所有權與控制權合一的家族企業”，雖然一些家族企業積極引入職業經理人，并在一定范圍與程度上授予控制權甚至所有權，但所有權與控制權仍然集中于家族雇員手中。這一類型家族企業的資源基礎主體仍然是家族資源。第二，“所有權與控制權共同治理的家族企業”，其主要特征是家族成員與職業經理人共同擁有所有權與控制權。相對于“所有權與控制權合一的家族企業”，職業經理人的地位與作用明顯提高，特別體現在涉及人事財務、戰略決策等方面的控制權配置上。這一類型的家族企業的資源基礎主體由家族資源與企業資源共同構成。中國家族企業將以這兩種企業形態頑強生長在中國社會經濟土壤中。以下，我們將通過李錦記集團與李寧公司這兩個典型案例，具體剖析中國家族企業如何從企業主的創業企業分別演化為“所有權與控制權合一的家族企業”與“所有權與控制權共同治理的家族企業”，以及差異化的家族資源如何影響家族企業的理性化演進。

三、家族資源與家企演化：李錦記集團與李寧公司的比較案例分析

（一）李錦記集團與李寧公司簡介

1888年，李錦記創辦人李錦裳于廣東省珠海南水鎮發明了蠔油，并創立李錦記公司。1902年總部遷至澳門，1946年總部搬遷至香港，并逐步在美國、馬來西亞、廣東新會、福州、大連等地設立生產基地。歷經120多年的發展，憑借嚴格的品質管理和強大的市場拓展能力，李錦記發展成為一個國際知名的中式醬料品牌，成功打造出一個百年民族企業。李錦記集團旗下生產的蠔油、醬油、辣椒醬、方便醬及XO醬等超過200種調味品，遠銷世界100多個國家和地區。除調味品業務外，李錦記通過集團屬下無限極(中國)有限公司積極拓展中草藥產品業務，力圖將中國5千年的傳統中草藥養生文化，通過高科技研制的健康產品傳到世界各地。

1990年，體操王子李寧創辦了李寧體育用品有限公司。20多年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司，成為中國領先的體育品牌企業之一。2002年，李寧公司的銷售額首次突破10億元。自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續七年保持高速增長，2009年更是達到83.87億人民幣。李寧公司主要采用外包生產和特許分銷商模式，并于中國內地建立龐大的供應鏈管理體系以及分銷和零售網絡。截至2009年底，李寧公司店鋪總數達到8156家，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網點，表1為李錦記集團與李寧公司的背景情況：

表1 李錦記集團與李寧公司的背景情況

（二）李錦記集團：所有權與控制權合一的家族企業

作為一家“百年老字號”大型企業，李錦記集團成功實現了家族事業在家族內部的四代傳承。除了個別高層管理職位，幾乎所有的控制權都掌握在李氏家族成員手中。在股權結構方面，李錦記集團對外僅僅披露了其股份持有者為李文達與李惠民、李惠雄、李惠中、李惠森4個兄弟。家族企業是家族與企業的結合體，家族的事務不可避免會影響到企業的經營。家族企業必須協調與處理好家族資源與企業資源的關系，維護、整合與更新這兩個層面的資源基礎，從而適應企業成長的需要以及動態環境的要求。李新春等對李錦記集團進行了深入的案例研究，明確提出，李氏家族繼承者通過一系列的戰略創業行為，不斷打破現有家族企業內外部制度的約束，利用新的知識與能力推行新的戰略舉措，實現對家族企業的資源更新與成長訴求［16］。李錦記家族通過一系列獨特的家族治理機制的制度創新，促進了家族資源基礎的相對穩定與動態更新。一般而言，家族資源基礎采用關系治理機制加以協調與發展，而關系治理機制本身的模糊性與權變性在特定情境下會變成了家族企業的成長瓶頸。“公說公有理，婆說婆有理”、“清官難斷家務事”，很多家族企業恰恰是被自身的家事糾紛所拖累，原先的家族資源一旦無法通過關系治理機制加以協調與發展，往往演化成一種“家族累贅”，從而阻礙家族企業的可持續發展。

在協調與發展資源基礎方面，李氏家族不僅通過建立和完善各種規章制度來使企業內部的日常運營活動規范化、專業化，而且在保持“兩權合一”的大前提下，通過“家族委員會”和“家族憲法”等制度創新為家業長青提供了堅實基礎。這些制度創新實質是通過一整套科學設計與嚴格實施的“理性化機制”來補充非正式的家族規則，以此激勵與約束家族成員的家庭倫理行為，從而有序地協調與發展家族資源。

首先，中國家族企業遇到的一個普遍問題是，家族雇員將家庭問題和公司問題混為一談，導致的后果往往是：既影響家庭成員彼此的感情，又影響公司的正確決策。為了避免這些問題，李錦記成立了“家族委員會”。與主要負責公司戰略決策的公司董事會不同，家族委員會負責家族事務的管理，并為家族成員提供了表達價值觀、自身需求和對家族期望的溝通平臺。即使那些沒有出任董事會或不在企業工作的家族股東，以及不擁有所有權的家族成員也可以通過家族委員會表達意見，這就降低了家庭問題對企業經營可能造成的不良影響。家族委員會的核心成員并不一定進入董事會，家族精英分子進入董事會來影響公司戰略事務、保持家族控股。家族委員會下設有家族辦公室、家族投資公司、家族基金、家族培訓中心。家族委員會每3個月開一次會，每次會議持續4天。每次開會內容，不涉及公司經營，而主要關于家族憲法、家族價值觀以及后代的教育培訓。通過理性化的家族委員會機構設置，將由同一人承擔的家族成員、股東、董事和管理層的不同角色有效分開，既保證了家族對企業的控制力，又在組織上規范了企業經營活動。家族委員會與公司董事會的平行設置，各自著眼于家族資源與企業資源的管理，理性地將家族事務與企業事務分離開來，有效避免了家族干擾企業的普遍弊病。

其次，李錦記集團確定并實施了一整套“家族憲法”，用以保障家族結構的穩定。家族憲法的內容，必須經家族委員會75%以上的人同意方可確定或修改。家族憲法明文允許不同興趣的家族成員各有發揮的空間，而不一定要在家族企業里從事經營活動，比如有些家族成員對慈善活動特別有興趣，他就可以去做家族基金，既維系了家族和諧，也延續了家族使命；根據家族憲法的規定，家族成員由于個人原因不想做股東，可以選擇退股，將他的股份賣給公司，但他還是家族成員，還要繼續參加家族委員會；家族憲法還規定：第五代家族成員要先在家族外的公司工作3-5年，才能進入家族企業，應聘的程序和入職后的考核與非家族成員相同等。條款甚至包括“不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情”。一旦有家族成員違反了后兩條，就要自動退出董事會。“三不”原則體現的是極為傳統的中國家庭倫理觀，李氏家族卻將其理性化、正式化為家族內部嚴肅的規章制度。作為家族委員會的最高指導原則，家族憲法實質是將家族成員的關系治理機制部分轉化為契約治理機制，從而明確了家族成員各自的權利、義務與責任。這兩項理性化家族制度的建立與實施，使得李錦記的家族資源的模糊性得到最大程度上的厘清，不僅優化了李錦記“兩權合一”的治理結構，而且保障了家族資源基礎的有序更新。

（三）李寧公司：所有權與控制權共同治理的家族企業

1991年，退役后的李寧在健力寶公司的協助下，成立了廣東李寧體育用品公司。1994年9月，李寧體育產業公司正式脫離健力寶，李寧的太太、哥哥、嫂子、妹妹都持有一定的李寧公司股份，形成了家族控股局面。在管理層構成方面，李寧的幾位退役隊友，李寧哥哥、嫂子、表弟等親戚朋友負責操作具體的經營業務，李寧親任集團董事長兼總經理。自1996年初起，職業經理人陳義紅被李寧任命為常務副總經理，實際扮演起CEO的角色。此后，隨著李寧公司員工不自覺分成“李派”和“陳派”，各部門的協調合作變得不那么順暢。目睹這一困境，李寧將原因歸結于自己和陳義紅的親戚都在公司任職，明確提出不想因親緣關系而影響公司發展，并毅然決定讓雙方的親戚朋友都離開公司的管理崗位。由此，李寧公司的家族化色彩消減大半。1997年7月，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己當起了董事長，進一步淡出公司的日常管理活動。1998年12月，李寧公司二次改制，“經理人持股計劃”被正式提上臺面。在這一輪股權變動中，李寧仍然擁有絕大多數的公司股份，陳義紅、張志勇、孫建軍等5位經理人一共持有了15%股份，其中陳義紅約占7%。2001年，李寧公司董事會變為3人：李寧、陳義紅、王亞非（獨立董事），并為外資預留了兩個席位。2001年3月，陳義紅辭去李寧公司總經理職位，張志勇正式出任李寧公司的CEO。2003年1月，在改善治理架構和提升管理水平的強烈訴求下，李寧公司獲得兩家新加坡控股公司的正式注資，外資公司擁有提名董事加入董事會的權利。2004年6月28日，李寧公司在香港主板成功上市，李寧本人逐步減持家族股份，全面淡出核心管理層。上市報告顯示：李寧公司的6位總監和1位總經理助理，基本擁有在國際公司任職的職業經理人背景。

作為一家年輕的家族企業，李寧公司的成長是一個家族資源消減與企業資源增強的理性化過程［17］。在公司控制權方面，李寧創業沒多久就剝奪了自己隊友乃至直系親戚的管理決策權，自己也逐步淡出了核心管理層。在公司所有權方面，李寧通過二次改制與香港上市，逐步減持家族股份。正是通過對家族資源的逐步調整與優化配置，李寧公司滿足了外部環境的要求與企業發展的需要。在企業資源的更新方面，李寧公司不單意在吸納、整合與應用外部人力資源或者社會金融資本，更著眼于整個企業資源基礎的規范化、專業化與國際化。調整家族資源與整合企業資源的并行過程，為李寧公司適應動態環境與滿足自身發展奠定了一個動態的組織資源基礎。黃仁宇指出，形成資本主義的“技術性格”之一是：經理人才不顧人身關系的雇用，因而企業擴大得以超過所有者本人耳目之程度［18］。從這一觀點出發，李寧公司的成長歷程，是企業超過李寧本人及其家族的耳目范圍，并雇用不顧人身關系的職業經理人的理性化過程。

相對于李錦記集團的濃重家族色彩，李寧公司的家族色彩明顯較小，其發展歷程與最終形態更接近錢德勒所謂的“經理式企業”。在錢德勒看來，美國的經理階層是現代企業的核心和靈魂，他們甚至可以“決定長遠政策”。就中國當下的家族企業而言，完全由經理人主導企業發展的情況鳳毛麟角，李寧公司應該屬于“所有權與控制權共同治理的家族企業”。在這種類型的家族企業中，家族成員與職業經理人分享公司的所有權，一般由家族企業主掌控公司相對大的控制權，在公司戰略、公司財務與高層人事保留著相當的決策權。親戚朋友或創業元老一般不會安插在重要的管理崗位，而在市場中引入忠誠與能力俱佳的職業經理人。李寧公司之所以主動削弱親戚朋友這些家族資源，導入職業經理人這些企業資源，主要原因是：隨著企業規模與管理復雜度的急速增加，原有家族資源無法提供相對應的知識、經驗與能力，只能通過賦予職業經理人控制權乃至所有權來維持公司的高速發展。此外，作為李寧公司大股東，李寧本人的開明觀念與開放心態在公司資源基礎更新過程中起到了重要作用。李寧本人對公司家族化的闊達揚棄，對公司規范化、專業化與國際化的強烈追求，對包括陳義紅、張志勇等職業經理人的包容與信任，客觀上有助于企業資源基礎的動態更新。

四、家族資源基礎與家族企業的理性化演進

改革開放30多年來，中國家族企業得到了迅猛的發展。在全國工商聯2010年實施的第九次全國私營企業抽樣調查的4614家私營企業中，共有3286家企業超過50%的股權為家族持有（個人和家族成員共同持有）。在控制權方面，大多數家族所有的企業（共2135家，占64.97%）除家族企業主之外，至少有一名家族成員在企業董事會或管理層任職。作為一種具有獨特競爭優勢的普遍企業形態，家族企業需要適應企業內外部動態環境而優化其治理機制，從而保持可持續的競爭優勢。

Drucker曾經說過，“只有家族服務于企業，企業和家族才能夠生存和發達”［19］。基于資源基礎觀，家族資源是家族企業獨特競爭優勢的重要源泉。依附于家族成員身上的知識、經驗與能力，以及所擁有的各種社會資本是家族資源的重要組成部分，而依附于職業經理人身上的知識、經驗與能力，以及所擁有的各種社會資本則是企業資源的重要組成部分。在全球化競爭的大背景下，中國家族企業所面臨的不確定性越來越多，國際形勢、公共政策、市場需求、科技浪潮等都是影響家族企業經營績效與持續發展的重要因素。在“牽一發而動全身”復雜多變的動態環境下，中國家族企業必須有效應用自身的動態能力，及時更新組織資源基礎，特別是家族資源基礎，以適應未來環境的種種挑戰。作為家族資源基礎的協調與發展途徑，家族委員會、家族憲法、家族成員退出、職業經理人進入，公司上市等實踐活動的實質是中國家族企業的理性化演進。李錦記集團的家族委員會與家族憲法通過正式的理性化機制設計，將原本權變含糊的家族規則轉化為利害關系明確的契約形態，最終形成一種“所有權與控制權合一”的家族企業形態。李寧公司的理性化步伐更為激進，不僅李寧家族的公司所有權隨著公司改制與香港上市逐漸減少，而且李寧本人的控制權在相當程度上轉移到職業經理人手中，最終形成一種 “家族成員與職業經理人共同治理”的家族企業形態。

Weber基于西方情境下的研究，強調資本主義企業作為一種合理化組織，必須形成于經營活動與家庭的分離，而中國企業因為缺少某些理性運作模式而無法壯大。李錦記集團與李寧公司等無數中國家族企業的成功案例已經證明，中國家族企業仍然可以通過某些形式、方式或程度上的理性化來保障企業的現代化發展、乃至基業長青，并不一定必須實現經營活動與家庭活動的完全分離。作為鑲嵌于深厚社會、經濟與文化情境下的組織現象，中國家族企業的理性化演化至少會受到下列三個宏觀因素的影響：

第一，企業所面臨的競爭壓力也會影響家族企業的理性化演進。市場壓力是防止企業濫用它們的權力與長期維持家族統治的基本機制［20］。換言之，市場競爭壓力越大，“家族成員與職業經理人共同治理”的家族企業形態所占比例越大；市場競爭壓力越小，“所有權與控制權合一”的家族企業形態所占比例越大。

第二，中國市場經濟機制的完善程度直接影響著家族企業的理性化演進。在社會法治建設、信用體系、聲譽機制、經理人市場等配套機制發展較為健全的情況下，理性化所引起的變革風險相對較小，這有利于家族資源的調整與企業資源的整合；反之，在社會法治建設、信用體系、聲譽機制、經理人市場等配套機制發展較為薄弱的情況下，理性化所引起的變革風險可能會導致家族企業的逆向選擇，進而影響到家族資源的理性化演進。換言之，如果中國市場經濟趨向于法治市場經濟，公共服務、信用體系與經理人市場等配套制度健全完善，則“所有權與控制權共同治理的家族企業”的比例可能會上升；反之，如果中國市場經濟趨向于人治市場經濟，公共服務、信用體系與經理人市場的發展不完善、不健全，則“所有權與控制權合一的家族企業”的比例可能會上升。

第三，中國社會獨特的“差序格局”、“人情關系”、“忠誠私信”等傳統家文化對家族企業理性化演進的影響可能是深遠的。企業組織制度的多樣性并不會隨著社會經濟的發展而逐漸趨同［21］。對于中國人而言，“家”就意味著一切的一切；對于很多中小企業家而言，家企是一體的，家庭利益高于企業利益。這種深厚的“家文化”傳統觀念必然會影響到家族企業的規范化與專業化，比如高層職位優先考慮自己人或者自家人，能力再好的外人也可能被排除在外；又如對家族企業控制權的留戀情結等。這一情況接近歐洲的家族企業，歐洲家族企業雖然雇傭了中高層經理，致力于向現代企業轉變，但是歐洲家族繼續控制著高層管理崗位。這意味著，“如果企業的擴充會導致個人控制權的喪失，則這些家族通常寧愿不要擴充。”對于美國的絕大多數企業主來說，“當企業擴張帶來利潤契機時，他們也沒有企圖把事業把持在家庭的控制之中”。［5］如今的杜邦家族仍然是所有者，享有公司利潤中的較大份額，但基本上都不再參與重要的經營決策和管理。這兩個事實反映出獨特的區域文化情境對家族企業理性化演進的異質性影響。所以說，受制于中國社會特有的“家文化”、“差序格局”、“控制權情結”等傳統文化因素，“兩權分離”的公眾公司可能不是中國家族企業的主要形態。換言之，即使家族企業的所有權會逐步分散到家族以外，但家族成員不會完全脫離管理崗位成為甩手股東，而會通過持有相對大所有權的方式來保留企業的主要控制權。盡管經理人可能擁有相當的經營決策權，但主體控制權仍然是家族成員所掌握。

在微觀層面，中國家族企業理性化演進的前置影響因素至少包括了家族資源。基于資源基礎觀，本文認為，家族資源越強，基于家族資源的組織能力越可能形成一種“核心剛性”，所以，家族企業的理性化進程越難以開展；家族資源越弱，基于家族資源的組織能力越不可能形成“核心剛性”，所以，家族企業的理性化進程越容易開展。在李錦記集團案例中，李氏家族成員三代傳人精英輩出，能力出眾，也愿意繼承家族事業，彼此間的家族聯系較為和諧緊密。在這些“強家族資源”的前提條件下，李錦記至今尚未上市，不僅所有權與控制權基本掌握在李氏家族內部，而且彼此間始終以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，認定“如果家庭不和睦，事業就會散掉”。即便如此，李錦記集團仍然不遺余力引入優秀的中高層管理者，更是通過多項制度創新逐步將家族事務規范化，即運用家族委員會與家族憲法對家族事務實施理性化管理。作為一家“所有權與控制權合一”的家族企業，李錦記集團的事業成功相當程度上要歸結為家族規則的理性化。家族規則的理性化不僅為李氏家族資源基礎的協調與發展打下了良好的制度基礎，從而為李錦記集團的可持續發展提供了動態的資源保障。在李寧公司案例中，李寧之所以能夠順利地推動公司的規范化與專業化，很多程度是由于創業伊始李寧的家族資源相對薄弱，無論在知識、經驗還是能力上都無法滿足公司高速發展的客觀需要。在這一“弱家族資源”的前提條件下，李寧公司較為容易地實現了公司改制、經理人持股、香港上市等較為徹底的理性化演進。

［1］Weber M.Economy and Society:An Outline of Interpretive Sociology ［M］//Guenther Roth and Claus Wittich.Translators：Ephraim Fischoff [and Others]. In.：Bedminister Press，1968.

［2］Redding SG.The spirit of Chinese capitalism ［M］.vol.22:Walter de Gruyter;1993.

［3］Fukuyama F.Trust:The social virtues and the creation of prosperity［M］.Free Press，1996.

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The Rationalized Evolution of China’s Family Business

CHEN Ge，CHU Xiao-ping

（Business School,Shantou University,Shantou,Guangdong 515063）

In a dynamic environment,to maintain a sustainable competitive advantage,family business must apply dynamic capabilities to update adaptively family resources in an effective way,and the key point of updating family resources is the rationalization of family business,that is,the wide application of the rational system,process and methods in the management of family resources of family business.Based of Lee Kum Kee Group and Li-Ning Co family business cases,the paper analyzes how the family business evolves from business owners start-up mode to “family business with integration of ownership right and control right” and “family business with common governance of ownership right and control right”and how the differences in family resources influence the rationalized evolution of family business.

family business;family resource;governance mechanism;dynamic capabilities;rationalization

F 121·23

A

1001-4225（2012）05-0062-08

2012-02-24

陳 戈（1978-），男，廣東汕頭人，管理學博士，汕頭大學商學院副教授；儲小平（1955-），男，安徽寧國人，管理學博士，中山大學嶺南學院教授。

廣東省科技廳資助項目“澄海玩具創意產業集群管理創新服務平臺及其推廣應用”（2010A040206009）（項目負責人徐宗玲）；廣東省哲學社會科學“十一五”規劃2009年度項目“后金融海嘯背景下澄海玩具自主品牌發展研究”（09E-01）（項目負責人陳戈）；廣東省人文社會科學重點研究基地汕頭大學粵臺企業合作研究院開放基金項目

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（責任編輯：佟群英）