新形勢下中國農牧食品行業的發展趨勢

文│黃斌元（盛高咨詢集團食品事業部總經理）

隨著國內消費者龐大的食品消費潛力的釋放，國內農作物、肉食品原料供應日漸緊缺，許多有實力的食品企業，開始走出去，開展海外并購，從源頭上爭奪產業鏈控制權。

2012年5月3日，光明食品集團董事長王宗南在英國倫敦簽署協議，以12億英鎊（約合122億元人民幣）的企業價值，收購英國食品企業Weetabix（維他麥）60%股份，成為迄今為止中國食品企業最大一宗海外并購。作為僅次于中糧的國內第二大食品集團，光明食品集團此次跨國并購已經是2010年以來的第5次。去年以來，國內食品業巨頭如中糧、新希望等也都紛紛出手，頻頻進行海外并購。國內農牧食品業巨頭為何頻頻出手，進行海外并購？伴隨著新一輪經濟的發展以及國家畜牧業發展第十二個五年規劃的實施，國內農牧食品行業未來將呈現怎樣的發展趨勢？筆者認為，在接下來的5到10年間，我國農牧食品產業將呈現以下三大趨勢：

一、產業鏈價值由農牧產業端加速向食品加工產業端轉移

1.消費趨勢引導肉食品加工向精細化、便利化、多樣化轉移。從歐、美、日成熟市場的發展經驗來看，我國肉食品行業正處于初加工向深加工，品種多樣化、便利化的趨勢轉化。

以美國為例，二十世紀八十年代以來，雞肉產品結構逐漸由初加工生食為主過渡到目前的深加工調理品為主，反映出肉食品加工近30年來的一個基本變化趨勢。

人均GDP5000美元分水嶺，隨著恩格爾系數的下降，飲食消費由“吃飽”向“吃好”轉變。日本經驗：1966年到1973年間國民收入增長，消費習慣的改變充分印證了這一點。

2.產業升級推動農牧食品價值比加速反轉。從農牧食品產業鏈價值構成看，我國目前的農牧食品價值比是0.9∶1，預計2015年變為1∶1.5，成熟市場這一比例為1∶3。產業鏈價值構成由“前重后輕”到這“前輕后重”是行業發展的必然規律。

原因有三：第一，產業鏈主要附加值在食品加工端產生，價值增值必然引導企業向食品加工端轉移；第二，“吃飽”向“吃好”消費趨勢決定了消費者傾向于選擇精加工、便利休閑食品，而非初級加工的原料肉食品；第三，食品安全的限制性條件也要求食品加工必須要向精、細、深轉變。

未來5年農牧食品價值構成比的反轉意味著，雖然我國肉類總產量僅有從目前8000萬噸到2015年的8500萬噸，不到7%的小幅增長，但是食品加工行業將從目前的4萬億產值，增長到6萬～8萬億產值，增幅超過50%，潛力巨大，前景誘人。未來5年農牧食品產業龐大的工業增加值主要會體現在食品加工及銷售端。

二、產業運營加速向全產業鏈模式轉型

1.打造產能平衡的產業鏈的需要。據《全國畜牧業發展第十二個五年規劃》統計，我國農牧食品生產能力過快增長，產業鏈配套規劃不足，導致食品加工產能嚴重過剩，稻谷、小麥、大豆油脂、肉類屠宰及加工、乳制品等企業產能利用率分別僅為44%、63%、42%、33%和50%，造成全行業性產能過剩。麥當勞全球主要原料供應商福喜公司，曾斥數億巨資，在中國肉雞養殖主產區山東半島，高標準建設了一座國內最先進的大型肉雞屠宰加工廠，但幾年下來經營慘淡，根本原因在于缺乏穩定的雞源供應，造成工廠產能長期處于大規模閑置狀態，無雞可宰。福喜山東工廠的遭遇是國內肉食品屠宰業的一個縮影，三分之一的產能利用率，很重要的一個原因就是因為產能不配套。

產能不配套讓很多大型肉食品加工企業深感頭疼，有鑒于此，近年來，中糧在武漢、江蘇、天津，雙匯、雨潤在河南、東北，新希望在越南、東南亞，紛紛建立起自己的作物種植、飼料加工以及畜禽飼養基地，在未來幾年的行業整合趨勢中，向上整合種植、養殖企業，打通農牧食品產業鏈，將成為國內品牌食品加工企業的一項戰略性舉措。

2.掌握產業鏈控制權的需要。隨著國內消費者龐大的食品消費潛力的釋放，國內農作物、肉食品原料供應日漸緊缺，許多有實力的食品企業，開始走出去，開展海外并購，從源頭上爭奪產業鏈控制權。

為什么要這么做？看一下國內食品巨無霸中糧的處境：中糧集團農產品板塊的利潤率從2008年的5.95%，一路下滑至2009年的4.25%和2010年的2.96%，兩年間盈利空間壓縮50%以上，其中一個重要原因就是受制于原材料價格的上漲。中糧目前年大豆加工能力已經達到約1000萬噸，全部需要從美國、巴西等國家進口，對于原料供應數量、價格等關鍵問題，中糧集團影響力極其有限。因此，繼2011年7月，中糧集團以1.4億澳元擊敗邦吉公司，成功收購澳大利亞Tully糖廠，隨后又出價1.2億澳元競購澳大利亞糖廠Proserpine Sugar之后，2011年10月，中糧再斥巨資收購位于泰國的一家木薯公司Worldbest Biochemicals。據中糧集團高層透露，中糧計劃在未來五年內斥資100多億美元用于海外并購，以確保國內的糖、小麥以及大豆的供應，盡可能控制原料的供應，降低成本。

再來看國內另外一家農牧食品龍頭企業新希望集團。2011年3月，新希望集團聯合華奧物種出價2億美元50.1%控股新西蘭龍頭農業服務公司PGG Wrightson。根據新希望集團去年擬定的海外戰略規劃，未來五年，將在海外建設15～20家工廠，預計海外銷售額超過20億元。

行業巨頭海外并購的動機可以有很多，但是其中一條至關重要：搶占原料供應源頭，打造全產業鏈商業模式，掌握產業價格話語權和控制權。

3.應對國內農牧食品產業周期律的沖擊。在經歷了自2010年以來的一路上漲行情之后，2012年春節以來，國內豬肉價格開始掉頭向下，令人心有余悸的豬肉價格過山車現象或將再次上演。由于我國對農牧行業缺乏有效的國家性產業規劃和主導力度，再加上各種行業協會組織在調節和引導產能與價格上無能為力，我國農牧食品行業有可能會長期陷入“土豆原理”的行業周期律之困局。

農牧食品產業鏈長，價格傳導存在較長的滯后性，從農作物原材料價格上漲傳導到最終肉食品價格上漲，短則半年，長則一年甚至更長時間。對于經營產業鏈單一環節的企業而言，自然是“風水輪流轉，今日到我家”，并年復一年的出現“幾家歡樂幾家愁”的局面。在國家產業宏觀調控格局尚未形成，行業協會形同虛設的情況下，產業鏈核心企業實施前向和后向一體化整合，打造全產業鏈商業模式，來應對這種行業周期律，既是無奈，也屬必然之舉。

4.食品安全的需要。民以食為天，食以安為先。消費者食品安全意識越來越強，政府的治理手腕也越來越強硬，食品安全全產業鏈追溯體系的概念頗為流行。雙匯的 “瘦肉精”事件讓其損失慘重，雙匯的老董事長萬隆說，我們不會成為下一個三鹿，我們要建設全程可追溯的食品安全體系，但是，說起來容易做起來難。只有通過更緊密、更有約束力的方式，把畜禽飼養環節整合進來，從飼養源頭環節控制違禁藥品添加及藥殘超標，才有資格說建立起食品安全全程追溯體系。這條路雖然投入巨大，但也是不得不行的長久之計。

三、企業運營加速向規?；藴驶D型

1.農牧食品行業生產效率提升的需要。以肉雞為例。經過20來年的發展，我國肉雞生產性能有了質的飛躍，但無論增重速度、成活率，還是飼料轉化效率與美國都有著很大的差距。

2.人工低成本優勢不再，生產機械化優勢凸顯。用工荒以及勞動用工成本的持續上升逼迫我國的農牧食品企業減少用工量，花重金購買先進設備，提高機械自動化程度。仍以肉雞屠宰廠為例，一條日屠宰量10萬只雞的生產線，掏膛工序用工約80人，年人工成本至少200萬，三年600萬。購買一臺自動掏膛機，按600萬元每臺計，雖一次性投資較大，但三年即可抵消人工成本，在當前用工成本持續高漲，工人流動率居高不下的今天，以機械化替代人工，不僅從經濟上看是劃算的，而且可大大減少人員管理的難度，提高作業的標準化程度和產品品質的穩定性，弊大于利。在飼料搬運工序，肉雞、肉豬飼養場以及屠宰加工現場，或工作環境艱苦，或勞動強度高，用工管理成為當前企業管理者一塊心病，以機械替代人工已經是大勢所趨。

機械化、自動化為農牧食品企業推行生產作業的標準化提供了可能。中國幾千年傳統的人工農牧養殖習慣是制約我國農牧行業生產效率提升的瓶頸。在江西吉安和廣西大化，艾格菲集團投巨資興建全美式現代化的20萬頭級養豬場，目的就是為了通過大規模、標準化的飼養模式，提升國內生豬飼養生產性能，與歐美國家飼養性能接軌，打造生豬養殖企業的成本控制基因。

四、對我國農牧食品企業的啟示

一是產業鏈核心企業，通過前向一體化延伸和整合，搶占原料供應根據地，扼住產業鏈咽喉；通過后向一體化延伸和整合，獲取產業鏈增加值，保障整體效益。

二是通過提高生產機械化、自動化水平，提升生產效率，獲取在全球農牧食品產業鏈內的競爭優勢。

今日產業之競爭已非一國之競爭，經濟全球化、全球大宗原糧市場一體化已經讓中國的農牧食品市場變成了全球食品巨頭的競技場。不能掌握原料供應市場，不能從根本上提高生產效率，結果要么像雙匯、光明這樣的巨頭靠龐大的通路獲得話語權和競爭優勢，要么像中糧靠央企的特殊實力與品牌影響力獲取競爭優勢，最終在全球產業格局分工當中，只能淪為替人打工的被動局面，就像在家電、手機等行業上演的一幕幕場面一樣。

三是打通資本市場，通過資本撬動產業資源，為產業鏈一體化整合儲備能量。

四是通過商業模式的構建只是具備了獲取競爭優勢的條件，歸根到底，競爭優勢的獲取仍然最終還是要靠管理來實現。