3G時代電信運營商實體渠道結構與數量預測模型的研究及應用

孫 凱，郭 濤

（1.上海工商外國語職業學院 上海 201300；2.中國電信股份有限公司上海研究院 上海 200122）

1 引言

隨著移動互聯網和電子商務的飛速發展，電信用戶越來越習慣通過電子渠道購買和使用電信的產品和服務，而國內外運營商也通過電子渠道分流實體渠道的業務壓力，加速實體渠道轉型，節約了服務成本，從而可以快速實現自營廳的銷售轉型，使其專注于新業務的客戶體驗教育和終端銷售等高價值服務。用戶接觸渠道偏好的改變，使得電信運營商需要重新對傳統自營營業廳和合作廳渠道的渠道結構進行優化，以滿足新時期對實體渠道運營效率提升的要求，拉動整體渠道銷售和服務能力的提升。面對全業務經營的壓力，如何合理設定渠道承載業務量及配比，并高效率地進行實體渠道數量規劃和布局選點具有重要的實際意義。

以往電信運營商的實體渠道數量和選點規劃基本以區域商業發達程度、人口流量以及競爭對手選點指標為參考，伴隨電子渠道的全業務加載，電子渠道業務占比將快速提高，自營渠道業務占比將有效降低，因此需要通過平衡業務量和渠道能力，為實體渠道的布點結構和數量提供輸入依據，測算最優的實體渠道數量規劃目標，并制定出相應的調整方案，指導新形勢下的渠道建設。

2 模型構建

2.1 模型框架

本模型假設目前實體渠道的主要功能分為三大類，分別是銷售、服務和體驗功能。首先根據目標研究區域的業務發展要求，確定未來實體渠道在銷售、服務、體驗3個功能維度需要承載的業務量目標（具體指標需根據實際情況設定），同時基于目標研究區域各類渠道實際業務辦理量的平均值，結合營銷服務能力提升要求，確定未來渠道網點關鍵業務辦理能力的“標準值”，最后基于銷售、服務、體驗3個維度上的渠道功能，實現業務需求和供給能力的平衡，規劃最優的渠道結構和數量。模型架構如圖1所示。

2.2 實體渠道結構及數量規劃的數學模型

條件：確定時間節點。如果是對現有渠道的優化，參數取值要符合目前實際情況；如果是對未來渠道的規劃，參數取值要符合未來預測趨勢。

變量：自營廳X個；指定專營店Y個；特約代理點Z個。

參數：測算目標受眾客戶需求規模（DP/DS/DM）以及實體渠道網點基礎供給能力(A1/B1/C1、A2/B2/C2、A3/B3/C3)。

組建方程組：

在實際應用中，可以根據實際情況和決策需要，將一個或兩個變量看作已知參數，并根據所要調整的渠道類型選取評估維度，組建平衡方程組。在具體應用時，不是簡單地解方程，而是根據實際預測的客戶需求和發展策略的約束條件求解方程。

本模型可以用渠道功能的需求曲線和供給曲線表示，如圖2所示。根據歷史數據測算當前渠道在3個維度上的需求和供給能力的匹配是否均衡，并預測下一年的銷售需求、服務需求和體驗需求，從而設定各類服務供給平衡的渠道結構。從圖2可以看出，2011年各類渠道的結構和數量為 （X0，Y0，Z0），其實際銷售能力明顯大于客戶銷售需求，而實際服務能力又低于實際服務需求，因此2012年可以根據渠道承載的業務量配比目標，計算出需求曲線的走勢，根據2012年渠道的供給能力標準值重新計算出渠道結構和數量需要從 2011年的 （X0，Y0，Z0）調整優化到的（X，Y，Z）。

圖1 模型架構

圖2 渠道需求與供給曲線

另外，各維度在調節渠道結構和數量方面具有不同的側重點，根據渠道的功能和業務定位，選取各維度最具有代表性的評估指標體系是模型運營的關鍵。針對銷售、服務、體驗3個維度，可選的指標見表1。

2.3 模型使用的主要步驟

本模型的使用步驟如圖3所示，具體介紹如下。

·提供建模決策輸入，選定特定目標研究區域，然后分析特定目標區域的客戶業務需求和渠道的受理供給能力。

·根據決策需求，確定評估維度、參數選取及測算變量，組建計算模型。

·根據計算結果，結合實際情況分析結果的商業意義，制定渠道結構及數量調整或規劃方案，并根據渠道掌控、投資收益、適度競爭等原則優化方案。

·分析商圈人口、商業街特征等，制定布局和選點方案。針對本模型使用的關鍵步驟，詳細操作步驟說明如下。

2.3.1 決策需求輸入和建模操作步驟

做以下假設。

·業務的發展渠道分為三大類：自有渠道、社會渠道和電子渠道，其中自有渠道和社會渠道歸為實體渠道范疇，社會渠道分為指定專營店和特約代理店。

·實體渠道的功能分為三大類：銷售、服務和體驗。可以在3個維度分別選取新入網客戶數（品牌客戶開戶數）、基礎服務業務辦理量（查詢類、基礎類業務）、數據業務銷售量（增值業務中通信類、信息類、商務類、溝通類以及娛樂類業務）3項關鍵指標構建指標體系，作為業務量需求和供給的指標計算依據。

（1）實體渠道需求目標

根據目標區域的業務發展要求，首先預測整個目標區域的業務量，測算方法包括：

·歷史經營數據分析，擬合自然增長率；

·相關分析，如基礎業務和新入網業務之間的關聯性；

·考慮經營和管理目標導向，調整增長率；

·標桿借鑒，借鑒其他省市公司的預測數據。

目標區域在自有渠道、社會渠道、電子渠道的全渠道配比是動態變化的，基于目標區域的總體業務量以及配比目標，最終確定實體渠道需要承載的業務量目標。

為測算方便，在實際操作中一般先將上年度實體渠道的總體業務量分解成新入網客戶數、基礎服務業務辦理量、數據業務銷售量，然后根據業務發展目標的要求修正增長率，得出各維度業務量的發展目標，見表2。

表1 各維度評估指標示例

圖3 模型使用步驟

其中，調整幅度是根據本公司實體渠道上年度業務量實際情況以及發展預測分析，提出的對未來實體渠道業務承載量的要求，也是實體渠道業務量的需求輸入。

（2）實體渠道供給能力

實體渠道中單個網點的業務量受理能力決定了網點規劃的結構和數量。因為實體渠道的類型不同，每個網點在3個維度的定位和功能也有所不同，有的以基礎業務辦理為主，有的以體驗為主，有的以新入網用戶發展為主。在測算實體渠道的供給能力時，首先要看一下單個網點在3個維度的歷史業務量受理能力是否飽和，如果在某個維度還有提升的空間，可以設定供給能力的增長目標，并最終確定實體渠道的基準供給能力目標值（A1/B1/C1、A2/B2/C2、A3/B3/C3）。

（3）模型參數輸入和求解

根據實體渠道結構及數量規劃的數學模型，利用模型參數（見表3）構建線性方程組，并最終得到自營廳數量為X，合作營業廳數量為Y，特約辦理點數量為Z。

2.3.2 實施布局選點操作步驟

（1）繪制渠道布局戰術地圖。在目標地區地圖上標出商圈元素位置；根據調研，標出人口分布密度以及主要商業街、現有網點（包括競爭對手網點）的位置。

（2）商圈劃分和分析。基于商圈分析的信息，對商圈內所有商業街進行綜合評估。評估的維度包括：商業發達程度、人口密集度、競爭程度、通信市場發達程度、通信消費需求特征、規模及潛力等。

（3）渠道類型及數量匹配。將渠道業務發展目標和配比需求作為輸入，利用模型預測渠道規劃目標數。根據商業街綜合評分，按照網點類型優先等級序列分配自營廳和專營店網點。根據同類型網點間距離，搜索盲點，同時以自營廳為核心，按照整體網絡拓撲結構進行拓展。

（4）網點評估。根據布點、布線、布網原則，實地考察，并通過資源投入財務收益測算來驗證網點選址的可行性。

（5）制定網點拓展實施方案。根據渠道建設整體規劃，制定階段性拓展計劃，優先推進核心網點建設。

3 模擬實驗

針對以上提到的數學模型和使用方法，本文選取某省公司2008、2009年的歷史運營數據，利用該模型對未來3年實體渠道的結構和數量進行預測分析。

3.1 確定未來3年全省實體渠道業務量和渠道配比目標

假設該省全渠道業務量穩步提升，全渠道業務量發展目標如圖4所示。

·新入網業務將保持平穩的增長，未來3年年均復合增長率（CAGR）約為7%。

·全業務運營背景下，數據業務會得到較快發展，未來3年數據業務增長速度將逐年提升，預計CAGR將達到32%。

·隨著客戶規模的不斷擴大，基礎服務（含繳費）業務還將持續增長，預計CAGR為16%。

假設全渠道營銷中自營渠道業務占比將有效降低，各渠道業務量占比目標如圖5所示。

表2 實體渠道業務承載量需求目標

表3 模型參數

·伴隨電子渠道的全業務加載，持續開展電子渠道營銷推廣活動，轉變用戶消費習慣，提高電子渠道業務占比。

·通過提高社會渠道營銷能力，拓展社會渠道規模，社會渠道業務占比將維持在一定水平。

基于以上假設得出實體渠道的業務量和配比目標，其中自營渠道業務量的發展目標如圖6所示。新入網業務將保持平穩的增長，未來3年CAGR約為3%；數據業務會得到較快發展，未來3年增長速度將逐年提升，預計CAGR將超過20%；自營服務廳基礎業務辦理量將逐漸下降，下降速度將逐步趨緩，預計CAGR約為-16%。

圖6 實體渠道中自營廳業務量發展目標

社會渠道業務量的發展目標如圖7所示，新入網業務將保持平穩增長，未來3年CAGR約為3%；社會渠道數據快速增長，未來3年預計CAGR為50%；基礎業務將保持一定增長速度，未來3年預計CAGR約為12%。

3.2 標準能力目標

基于全區各類渠道實際業務辦理量平均值，結合營銷服務能力提升要求，確定未來渠道網點的關鍵業務辦理能力的“標準值”。以自營廳為例，其標準能力目標如圖8所示。

3.3 數據模型規劃求解

通過計算，得出了未來幾年實體渠道數量的調整目標。

·自營廳推進關停并轉，重點調整市縣區的服務廳數量，轉為自建他營。3年內，市縣區自營網點減少69家。

·持續、大力發展指定專營店，提高優質社會渠道占比，3年內，全區至少再增加1 000個。

·繼續擴大特約代辦點數量，并進行結構優化。重點擴大農村社會渠道網點數量。3年內，全區需再增加3 800個左右。

3.4 效果預測

通過渠道結構規劃和配比調整，可以滿足未來3年內業務量高速增長的要求，CAGR要求可滿足：數據業務銷售量20%；定制終端銷售量40%；基礎業務辦理量18%；新入網用戶數3%。同時提升管理能力，指導渠道建設工作有序開展。

單位業務辦理成本將顯著下降，通過業務分流，總體渠道單位業務成本從現在的2.96元/筆降低到2.32元/筆，降低20%，自營渠道租賃成本占比將顯著下降。

4 結束語

隨著運營商電子渠道的快速發展，對于實體渠道結構規劃和數量配比的研究對降低運營商成本、促進實體渠道轉型和功能定位優化，具有重要的應用價值。本文基于實體渠道的銷售、服務、體驗三大主要功能，構建了一種三維供需模型，通過研究渠道需求和供給能力曲線變化趨勢，預測銷售需求、服務需求和營銷需求，從而設計出渠道各類服務供給平衡的渠道結構。模擬實驗表明，該模型對運營商渠道結構的精細化管理提供了可操作的方案和步驟，對各運營商的渠道規劃具有現實指導意義。

1 趙禮強.B2C電子商務模式下多渠道分銷系統研究綜述.管理評論,2010(2)

2 馬慧,楊德禮,陳大鵬.供需雙方渠道選擇行為的演化博弈模型.科技與管理,2011(5)