電信運營商的互聯網博弈

文 貝葉思 咨詢 閆成印

電信運營商們其實正在面臨著一個非常重要的互聯網博弈，只有審慎地分析自身資源與環境，與競爭對手進行科學的比較與權衡，結合自身在用戶資源、網絡資源與運營支撐系統資源的基礎上揚長避短，才能更好地發展互聯網業務。

如今的電信運營商早已不同昔日，近年來全球的電信運營商都面臨著互聯網的博弈。在傳統的電信運營商內部本身就存在著互聯網服務的環節，向外部擴展便進入了傳統互聯網的前沿陣地，而隨著移動互聯網的興起，電信運營商在互聯網陣地是拼搶還是合作已經成為博弈的焦點。

電信運營商的業務發展鏈條進入爭議地帶

分析全球電信運營商的業務發展鏈條，我們不難發現一個普遍的演進規律。從固定電話服務、模擬移動語音電話業務、數字移動電話業務、窄帶的互聯網接入服務業務到寬帶的互聯網接入業務，從語音電話業務到視頻電話業務，從2個人通話到多人通話再到電話會議，從公網的普通通話業務到專網的對講業務，即便是在語音通信業務的發展過程中，電信運營商的業務其實一直都在不停地演進，然而真正的挑戰由互聯網開始，如果說原來的電信服務還是電信圈內巨頭們的競爭，那么VoIP的出現則讓電信運營商體會到了大象與螞蟻之間的競爭，盡管各國的政策不同，VoIP并沒有得以普遍發展，但局部的發展已經讓運營商們逐漸感覺到了來自于軍團之外的競爭，于是他們不同程度地發展了VoIP業務以應對競爭。

然而VoIP僅是電信運營商遇到的多種互聯網挑戰中的一種，與之而來的即時通信（IM）其實作為PC時代的互聯網業務早就不同程度地減少了運營商們的收入來源，于是近年來電信運營商們在互聯網的競爭之中沒有停住腳步，而是堅定地走入了爭議地帶。

以數據增值業務為代表，除去原有的短信、彩信等業務，如今我們已處于移動互聯網快速發展的年代，加之物聯網與云計算的不斷成熟，電信運營商在移動互聯網領域同互聯網廠商、移動互聯網廠商、電信設備廠商、手機設備與其他終端設備廠商，甚至是移動支付、電商、移動應用與服務提供商等對象之間的博弈其實一直沒有間斷過，在這場合作與競爭的博弈中，電信運營商的業務已經越來越多地涉足爭議地帶。近年來三大運營商一方面與移動互聯網上下游的企業緊密合作，一方面也在力求在移動互聯網市場里有所建樹，以中國移動為例，用戶打開中國移動集團的官方網站產品欄目，映入眼簾的便全是移動互聯網相關產品：飛信、無線音樂、139郵箱、移動應用商店（MM）、手機支付、移動微博、手機游戲、手機閱讀；中國電信與中國聯通也開展了類似的業務，競爭激烈。

電信運營商正大力發展移動互聯網業務

電信運營商手握規模龐大的手機用戶資源，在移動互聯網的入口及網絡層面占有明顯的先機，這是電信運營商們進入移動互聯網領域發展的一個重要的客觀基礎，而由于傳統語音業務勢頭低落，為達到公司的穩定持續增長的預期，運營商對于創新的移動互聯網業務的渴求便成為主觀推進因素。

根據三大運營商的產品介紹，他們的移動互聯網相關業務如表1所示。其業務可以按照客戶分為兩大類，即企業和集團客戶與個人家庭客戶。從業務類型來看，最靠近網絡端的便是數據網絡接入業務；其次是接近通信類的業務，如飛信、天翼MSN等，這些業務與騰訊QQ、Windows Live Messenger、阿里旺旺、小米米聊等構成競爭組合，但除去用戶規模優勢之外，商業模式還不夠清晰；無線音樂與彩鈴相近。近些年來，中國移動已經在該領域占據了國內市場首要地位，但三大電信運營商在無線音樂方面仍然是一方面發展自身業務，另一方面同上下游相關提供廠商合作，在這一領域的跨界競爭中，三大運營商已經比專業互聯網廠商具備了更明顯的優勢。此外，手機閱讀領域運營商也具備了更多的積累與競爭優勢。而在其他各項應用方面，運營商還沒與傳統的互聯網廠商或者移動互聯網形成比較優勢。

表1 三大運營商的移動互聯網業務匯總

盡管電信運營商在移動互聯網發展的早期，還沒有形成清晰明確的發展戰略及有效的盈利模式，但移動互聯網已經在逐步改善著各大運營商的收入結構。以中國移動2009年中期到2012年中期數據為例，盡管到2012年SMS與MMS業務的收入占比有所減少，但是包括SMS與MMS在內的數據業務整體收入的占比卻依然在逐年增長，如圖1所示。也許正是因為嘗到了甜頭，三大運營商才都大力推進互聯網戰略。

既然隨著歷史跨入了移動互聯網的爭議版圖，那么整體的規劃與發展戰略定位就成為關鍵因素，正如逆水行舟，不進則退。

以發展較為領先的中國電信和中國移動為例，其互聯網版圖正逐漸收攏。

圖1 中國移動的移動互聯網相關業務收入占比逐年攀升

中國電信在戰略上構造了向互聯網進軍的全國拼圖。2010年年度工作會上，中國電信王曉初在業內率先提出中國電信要在“十二五”期間成為“智能管道的主導者，綜合平臺的提供者，內容和應用的參與者”。截至目前，天翼空間（成都）、協同通信、天翼閱讀（浙江）、物聯網（江蘇）、動漫（廈門）、愛游戲（江蘇）、愛音樂（廣東）等八大移動互聯網應用基地已經成形，只是距離成功還有長短不一的路程。2011年3月，中國電信又成立了創新業務事業部，負責八大業務基地的整體運營，這被視為中國電信向移動互聯網探索新業務的摸索與創新。2012年6月18日，華誼兄弟與中國電信天翼視訊基地共同打造的微電影頻道正式上線。雙方通過合作將以中國電信1.2億天翼手機用戶和8000萬寬帶用戶為基礎，打造國內最大的付費“微電影微劇”發行平臺，也將為創作者提供一個全新的收益渠道。2012年6月初，天翼視訊接受了深圳市天正投資有限公司1.02億元的注資，開始資本獨立化運作。業界預計，未來其他七大基地都走上資本獨立化運作的道路，從而真正在接受市場競爭的洗禮中成長。

中國移動在戰略上也在不斷打造向互聯網進軍的藍圖。最近在“第六屆移動互聯網國際研計會”上，基于“云、管、端”的劃分，中國移動明確提出了十六字方針：智能管道、開放平臺、特色業務、友好界面，被視作中國移動向互聯網推進的基本方針。而近期借中國移動大手筆參與科大訊飛的增發投資科大訊飛的消息，有判斷認為中國移動將要組建一個獨立的互聯網的子公司，而將其目前的各互聯網相關業務整合到這家互聯網公司當中。

廣東作為中國移動的互聯網基地正在逐漸發展壯大，基地負責人杭國強認為，互聯網基地的重要組成部分之一——移動MM(Mobile Market)聚集了音樂、閱讀、視頻、游戲等基地產品，截至2011年5月，全網注冊用戶達到7696萬，月下載量最高接近1億次，聚集企業開發商3859家，個人開發者223萬。MM應用商店面向產業鏈開展廣泛合作，與海外運營商、終端企業、媒體、游戲公司及互聯網公司均有合作。“MM已經聯合了全球Top 10手機游戲開發商，與國際知名商場榜單重疊度從10%上升到53%。通過UC每天為MM帶來4萬注冊用戶。”另外，中國移動的微博定位服務民生，緊密圍繞百姓生活，與門戶微博的名人策略、圈子微博形成差異化競爭，建立在移動139社區的基礎上，服務于政府、服務于百姓、服務于屬地商家。2011年年中時注冊用戶達6500萬，微博發送量達到200萬。139社區則是以通信錄為基礎的真實關系綜合社區，包含融合通信、社交網絡和微博三大產品線。截至2011年5月，注冊用戶超過6585萬，月活躍用戶達1480萬，形成1.8億次聽說關系。

據中國移動最新發布的2012年半年報，截至2012年上半年，中國移動的移動郵箱收入達到11.87億元，較2011年同比增長81.5%；手機閱讀收入5.02億元，同比2011年增長76.8%；手機視頻收入4.2億元，同比2011年增長82.6%；手機游戲收入達4.15億元，同比增長47.7%，均遠遠超過同期總體收入6.6%的增幅。

電信運營商的移動互聯網博弈論

電信運營商的核心能力空間應該是什么？電信運營商到底是否應該進入互聯網地帶？雖然如上述，目前全球運營商已經不同程度地進入了移動互聯網的地帶，然而關于電信運營商是否應該發展移動互聯網業務的爭議其實一直就沒有間斷過。

貝葉思咨詢認為，盡管電信運營商進入互聯網地帶已經是不爭的事實，但擺在電信運營商面前的依然是場移動移動互聯網的博弈，到底哪些是電信運營商的核心競爭力可涉及的？哪些是應該分給產業鏈上下游的傳統互聯網與新興移動互聯網相關專業廠商的？簡而言之，到底是合作還是競爭？

博弈的基礎在于運營商自身核心能力與優勢，目前的電信運營商其實是在混戰的局面中發展互聯網，電信運營商既要面臨整合自身能力的挑戰，還要直面軍團外的挑戰。首先，電信運營商最大的資源在于擁有數量最為巨大的移動用戶群體；其次，電信運營商擁有日益升級和完善的通信網絡資源；再次，電信運營商有一定的電信業務計費體系與運營機制；第四，還要考慮電信運營商在產業鏈中的龍頭地位。因而，無論怎樣的移動互聯網業務中，電信運營商首先要看到能夠發揮自身特長的地盤，要在競爭中能夠樹立一定的競爭優勢，或者可以選擇與其他廠商合作。

除了具備一定軟件與硬件條件的運營商之外，還有傳統的互聯網廠商，包括百度、騰訊等互聯網廠商；有中興、華為等電信設備廠商；有聯想這樣的綜合性ICT廠商；有大量的智能手機廠商，還有微軟這樣的軟件巨頭，各路神仙都在看好移動互聯網的未來的前提下，攜各自的積累與優勢來逐鹿移動市場。這些廠商中的一部分，其實已經利用自身優勢資源的科學整合取得了向運營商挑戰的先機，比如騰訊、蘋果，因為軍團外的挑戰永遠存在。

中國電信成立八大互聯網基地后，由于受制于運營商自身體制局限和企業文化的桎梏，截至目前，這些基地還難以獨立地同互聯網產品進行競爭。一方面，傳統電信業務雖然號稱“全程全網”，但是在產品層面卻體現出較強的地域差異性，不同區域的產品結構和資費標準往往呈現了較大差異，而互聯網業務通常是全網一盤棋，屬于典型的“一點接入、集中化運營”模式。同時，運營商受制于體制局限，在管理和激勵機制上都與互聯網產品高風險、高回報、高激勵的特性格格不入，并使得其在產品創新和人才引進等方面受到諸多限制。這些基地難以同互聯網產品進行競爭，同時也加大了中國電信的成本支出。因而，才有了上文到提到的電信集團要將互聯網基地分別獨立出來的想法，一旦獨立出來成立互聯網公司，基地在管理和激勵機制上具備了傳統互聯網公司產品高風險、高回報、高激勵的特性，其原有產品創新和人才引進等方面受到的限制也就不存在。而獨立后基地未來的發展也會讓人有一些擔憂，首先失去了省公司各方面的配合和支持，畢竟之前基地業績都算在所屬省的運營分公司里；其次，獨立后各產品間如何協同的問題，這些都是中國電信需要解決的。只有解決了這種類似囚徒的困境，才可能迎來運營商互聯網的真正超越與發展。

然而，從中國移動互聯網基地發展的情況看，在技術層面也面臨著很多待解決的問題，中國移動需要快速地熟悉相關互聯網業務的產業鏈及習性，并不斷補足自身的短板。比如在MM的發展過程中，終端平臺適配、版權保護環境及客戶付費下載應用意愿等方面都存在挑戰。MM中一款跨平臺終端應用測試工作量是蘋果的40倍，過程中既要確保應用測試能為開發者服務，還要降低適配難度。中國移動互聯網基地負責人杭國強在2011年曾提出，MM缺乏精品應用，因此要讓精品應用走快速通道，同時采取保底加買斷等形式，只有采取一定的激勵措施，才能為MM提供更多的精品應用，解決MM的盈利模式問題。與谷歌或蘋果相比較，作為運營商的中國移動要做好MM顯然要面對更高難度的挑戰。

運營商同參與到互聯網市場競爭中的其他軍團比較，上述，我們僅分析到了一些局部的問題，其實，還存在很多問題待于進一步挖掘與解決。貝葉思咨詢分析認為，電信運營商們其實正在面臨著一個非常重要的互聯網博弈，只有審慎地分析自身資源與環境，與競爭對手進行科學的比較與權衡，結合自身在用戶資源、網絡資源與運營支撐系統資源的基礎上揚長避短，才能更好地發展互聯網業務，也才有可能在未來的互聯網產業鏈上有所作為。