中移動發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)平衡開放與封閉

本刊記者 | 孫永杰

移動互聯(lián)時(shí)代，應(yīng)用創(chuàng)新層出不窮，為用戶帶來前所未有的體驗(yàn)。但對運(yùn)營商而言，應(yīng)用服務(wù)的開發(fā)與創(chuàng)新仍然是其競爭尤其是3G競爭的短板。

為了彌補(bǔ)這一短板，從2005年開始，中國移動率先在四川成立無線音樂基地，這在當(dāng)時(shí)無疑是一大亮點(diǎn)。在移動互聯(lián)網(wǎng)逐漸興起時(shí)，中移動將四川音樂基地作為成功樣板推行到其它省份建立基地模式。目前中國移動已成立九大基地，幾乎覆蓋了3G時(shí)代手機(jī)前沿發(fā)展的各種熱點(diǎn)。

當(dāng)初中移動采用基地模式無非是希望擺脫之前中移動固有的國企管理方式，給基地自主權(quán)，讓其順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展特性。但過度開放在推動基地模式發(fā)展的同時(shí)也產(chǎn)生不小的負(fù)面影響，如之前在業(yè)內(nèi)引起轟動的李向東案。筆者認(rèn)為這既和基地的運(yùn)作模式（尋找合作伙伴）有關(guān)，更與監(jiān)管不力脫不了干系。不過最大問題是自基地模式實(shí)施以來，并未產(chǎn)生真正的殺手級應(yīng)用。

究其原因，筆者認(rèn)為，一方面是由于基地模式的劃分過于細(xì)致，導(dǎo)致一些項(xiàng)目在歸屬問題上出現(xiàn)爭議，而這很有可能讓它們在爭執(zhí)中無意間錯(cuò)失市場機(jī)會。另一方面在是基地模式的層級架構(gòu)的局限，即基地的負(fù)責(zé)人幾乎全部來自省公司，而這樣的組織架構(gòu)使得基地在生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等方面受制，難免貽誤市場機(jī)會。

此外，之前中移動實(shí)行的KPI考核機(jī)制，也給各基地造成了不小的壓力。這種壓力導(dǎo)致有的基地為了完成KPI盲目上項(xiàng)目，甚至有的直接和所屬省公司要營收和利潤，這樣做的結(jié)果是掩蓋了基地模式真實(shí)的市場價(jià)值。

不過，筆者并不否認(rèn)基地模式的價(jià)值，作為運(yùn)營商跨界迎接移動互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的大膽嘗試，其頗具意義。比如廈門的手機(jī)動漫基地，今年1月在全國范圍正式商用，上半年收入即達(dá)9000萬元（人民幣，下同），其中6月單月收入突破2000萬元，預(yù)計(jì)今年總收入達(dá)3億元。

中移動的基地模式有利有弊，關(guān)鍵是看如何運(yùn)作，但有一點(diǎn)可以肯定，中移動不能再回到封閉的道路上。如何在開放的同時(shí)，既可順應(yīng)市場的需求、放開管理、積極探索更好的發(fā)展模式，又能避免開放帶來的負(fù)面影響，是中國移動需要重點(diǎn)研究與關(guān)注的。