國內企業應如何學習國外商業模式創新

王生金

摘 要：國外企業商業模式創新成功的經驗，給我國企業什么啟示？通過對國外企業商業模式創新歷程的分析和總結，提煉出隱藏在商業模式創新背后共同的邏輯。商業模式創新的起點和終點，是基于對市場的深刻理解和深度挖掘，以發現未被開發和滿足的顧客需求；而不是基于對高新技術引進、資本注入的過度依賴。

關鍵詞：商業模式創新 創新起點 顧客需求

中圖分類號：F740.22文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-010-02

一、商業模式創新的重要意義

從未像今天這樣，人們如此關注商業模式創新。2008年12月《哈弗商業評論》的研究報告指出，上世紀后1/4的時間，世界財富500強新入圍的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的{1}。從2006至2009年，IBM開展的一項關于商業模式創新的調查表明，70%的CEO認為商業模式創新是企業面臨的主要任務，甚至高達98%的CEO正在對各自的商業模式進行程度不等的修正。現代管理學之父彼得·德魯克曾說過，企業之間的競爭，不是產品與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭{2}。甚至有人認為，商業模式是企業競爭的最高形態。商業模式創新對企業的重要性可見一斑。

實際上，國內企業也一直在關注和審視各自的商業模式，也在對各自的商業模式的進行創新。但從有關文獻和案例來看，國內企業商業模式創新成功的案例乏善可陳，這與中國作為一個經濟大國、經濟持續快速發展的狀態極不相稱。相比之下，國外有關商業模式創新的成功經驗和經典案例則層出不窮。這其中既有來自發達國家，如蘋果iPod、瑞安航空Ryanair、日本游戲機生產商任天堂的Wii；也有來自發展中國家如印度的TaTa。

這些企業是如何是實現商業模式創新的？通過分析這些成功企業商業模式的創新歷程，總結隱藏在商業模式創新背后共同的邏輯，提煉企業在進行商業模式創新時所共同遵循邏輯法則，對國內企業商業模式的創新具有一定的指導意義和參考價值。

二、國際巨頭商業模式創新之路

1.Apple的“iTunes+ iPod”。2003年，蘋果推出了“iTunes音樂商店+iPod”的商業模式。這種商業模式可以讓用戶輕松方便地搜索、購買、下載和享受音樂體驗。它通過硬件與軟件iTune的完美結合，使用戶可以將音樂及其它內容從iPod同步到電腦中。同時，iTune還提供了與蘋果在線商店的無縫鏈接，用戶可以從這個商店里購買和下載需要的內容{3}。這種商業模式，本質上把“音樂版權商”和聽眾直接聯系起來。這使得蘋果公司躍升為當今全球最大在線音樂零售商，其銷售額從2003年的10億美元提高到2007年的1500億美元。

2.Ryanair航空。上世紀90年代，美國航空運輸也競爭異常激烈，航空巨頭為搶奪中高端客戶不惜一切，但疏于對低端客戶的開發。為了在競爭激烈的航空運輸領域生存，90年代初期，Ryanair航空開始其商業模式的轉型：從傳統商業模式向低成本商業模式的轉變。它降低成本手段非常多，如取消一切不必要的服務，對所有非必需服務收費，聚焦目標于價格敏感的客戶，不提供免費飲食，大幅縮減中途休息時間，載客飛機統一使用波音737，盡可能使用非工會雇員，精簡公司指揮部人員等等。通過這些花樣繁多的手段和措施，Ryanair航空的機票價格降至聞所未聞、競爭對手難以招架的地步。正是依靠這種商業模式的創新，Ryanair不僅牢牢地鎖住了那些對價格敏感的中低端客戶群，也不斷蠶食著競爭對手的市場份額，其市場份額和盈利能力逐年快速增長，成為行業領頭羊{4}。

3.印度TaTa。印度人口很多，交通設施不發達，很多家庭的交通和代步工具是一種可以同時承載多人的腳踏車，汽車僅是上層社會特權人物的炫耀品。為此，TaTa的創始人Ranta決定開發一種新型交通工具，來滿足印度巨大的尚未滿足的市場需求。于是他開發了一種名叫Nano的微型汽車，這種汽車不但安全，適合于任何氣候條件；而且價格低廉，多數家庭可以負擔得起。憑借對市場空白的敏銳觀察，Tata借助Nano這種新型交通工具，成為印度最大的私人企業{5}。

4.任天堂Wii。在游戲機行業的競爭異常激烈，微軟、索尼和任天堂三分天下。索尼和微軟的競爭代價昂貴，專利性和最新型的技術都以游戲發燒友為目標，贊助游戲機的同時希望贏得市場細分市場份額；但是游戲發燒友市場容量是很小的。

任天堂則另辟蹊徑，專注于另一個對技術性能遠不敏感的市場細分群體，也就是那些數量龐大的休閑游戲玩家，而不是很小的傳統游戲發燒友市場。任天堂通過一種新的商業模式很好地滿足了市場需求。它以動作控制游戲的“趣味因素”吸引客戶，通過給相對便宜的游戲機配備一個專門遙控器，讓玩家可以通過身體的姿勢控制方向。任天堂Wii的成功在于其通過產品（運動控制）的低成本差異化來滿足市場需求。

三、商業模式創新成功對我國企業的啟示

上述案例表明，商業模式創新之所以能夠成功，關鍵在于對于市場需求與機會的深刻理解、挖掘和準確把握；而不在于對高新技術和雄厚資本的追逐。

實際上，在iPod問世之前，Diamond和Best Data兩家公司在數字音與市場早已聲名遠揚，兩家分別控制著該行業的硬件和軟件，但是二者之間一直缺少溝通，這給iPod后來的成功提供了絕好的市場機會。iPod所做的僅僅是通過整合一個外形時尚的音樂數字設備iPod與音樂交流平臺iTune，將音樂愛好者和版權所有者聯系起來，這極大地滿足了音樂愛好者更容易和便捷地下載、購買和體驗音樂。正是基于對市場空白或機會的敏銳觀察，Apple成為行業第一。Ryanair、印度TaTa及任天堂Wii，都是基于對市場空白的敏銳觀察，以新的商業模式極大地滿足了市場需求，并沒有憑借高新技術或雄厚資本。

相反，我國企業的商業模式創新，似乎走了一條完全相反的路子。國內企業在商業模式創新時，對高新技術和資本注入的關注程度，遠遠超過對市場需求與機會的關注。當“狹小”的國內市場“不能”滿足胃口時，國內企業最近癡迷于海外兼并擴張這種新商業模式，但成功者寥寥無幾。聯想收購IBM的個人電腦，吉利收購瑞典的沃爾沃，TCL收購法國的阿爾卡特，其結局都非常糟糕。這些商業模式創新失敗個案之根本原因在于，過分關注于高新技術與資本注入，而忽視市場機會與客戶需求。

商業模式的創新的起點和終點，是通過對市場的深刻理解和深度挖掘，發現未被開發和滿足的顧客需求；而不是過分依賴高新技術的引進、資本的注入或其它。國外商業模式創新成功案例背后所隱藏的這些理念或邏輯，很值得國內企業深思和借鑒。在這方面，國內企業還有很長的路要走。

注釋:

{1}Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model [J]. Harvard Business Review, 2008（12）: 51-4.

{2}Deruker.P.F. The coming of the new organization [J]. Harvard Business Review, 1998（9）: 88-105.

{3}亞歷山大.奧斯特瓦爾德.商業模式新生代[M].機械工業出版社:2012:37.

{4}Ramon et al. How to Design A Winning Business Model [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 101-7.

{5}Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 89-93.

（作者單位：1.東華大學旭日工商管理學院 上海 200051；2.河南工程學院工商管理系 河南鄭州 451191）

（責編：若佳）