采油企業基于全程優化的降本增效管理

劉宗煒

摘 要：文章以中原油田分公司采油五廠為例，對采油企業如何開展全程優化的降本增效管理進行了探討，指出要將降本提效、優化增效、管理創效，貫穿于勘探開發、油藏經營、企業管理的全過程。

關鍵詞：采油企業 降本增效管理 效益最大化

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-135-03

中原油田分公司采油五廠管理著胡狀、慶祖、劉莊3個極復雜斷塊油田，已有20個區塊43個油藏單元投入開發，動用含油面積45.4km2，石油地質儲量6568萬噸，可采儲量1458萬噸。現有3660名員工。下設17個機關科室、6個油藏經營管理區、兩個科研單位、11個輔助單位、1個勞務輸出單位。管理著1142口油水井，開井894口，64座計量配水站，114個單拉井點，1座聯合站，4座中轉站，2座注（污）水站，兩座變電所。資產原值57.32億元，凈值26.65億元。

近年來，面對穩產難度加大、噸油成本上升的嚴峻形勢，采油五廠緊緊圍繞效益最大化和可持續發展兩大目標，堅持“一切成本都是可以控制的，一切工作都是可以優化增效”的理念，不斷探索實踐，創新建立了采油企業基于全程優化的降本增效管理模式，將降本提效、優化增效、管理創效貫穿于勘探開發、油藏經營、企業管理的全過程，實現了全員參與、全程優化、全面提升，最大限度地提高了油藏經營管理水平，實現了油藏開發效益的最大化。

一、采油企業基于全程優化的降本增效管理的產生背景

基于全程優化的降本增效管理是采油企業不斷提高油藏經營管理水平，有效降低開發成本，達到效益最大化，實現持續有效發展的具體實踐，是提升油藏經營管理水平的探索創新。

1.全程優化的降本增效管理是降低單耗的必然選擇。采油企業基于全程優化的降本增效管理，按照投資成本一體化的運行思路，樹立“今天的投資就是明天的成本”理念，以生產經營流程為主線，在勘探、開發、生產等環節中，開展決策優化、過程優化、精細管理，以單耗指標的降低保證系統效益的最優化。

2.全程優化的降本增效管理是精細管理的核心內容。基于全程優化的降本增效管理，對油藏經營管理的人、財、物、技術等各種資源要素進行全方位全過程優化，將降本增效管理精細到生產經營的各個環節，提高整個經營活動的效益和效率。

3.全程優化的降本增效管理是提升效益的關鍵所在。采油企業基于全程優化的降本增效管理體系，通過儲量、開發、生產和經營水平的一體化評價，將過程優化增效貫穿于每一個管理環節，將績效目標責任落實到每一個管理單元和崗位員工，帶動油田整體決策水平和實施水平的提高。提高資本的營運效益，促進企業整體效益的提升。

4.全程優化的降本增效管理是持續發展的重要保證。基于全程優化的降本增效管理，通過體制、機制的創新和生產、技術、管理的集成優化，以及油藏經營管理方案的科學編制和有效實施，實現投入、產量、效益、可持續發展相統一的目標。

二、采油企業基于全程優化的降本增效管理的內涵特征

采油企業基于全程優化的降本增效管理，是立足油藏開發管理全過程，應用最優控制理論，尋找最優實施方案，把握最優控制規律，優化降本增效措施，實現效益最大化的管理體系。通過采油企業各層次管理人員、崗位員工全員實施，最大程度地降低技術決策的機會成本、生產組織的隱蔽成本和管理運作的經營成本，實現采油企業效益最優化和持續發展兩大目標。

三、采油企業基于全程優化的降本增效管理的主要做法

1.構建管理網絡，責任落實到位。根據內部組織機構及不同層次責任主體的控制能力，逐級落實責任主體，將管理責任細化落實到部門、單位、崗位和個人，最大限度地發掘全員參與成本管理的潛能。

（1）落實管理部門管理責任。管理部門主要負責全廠要素成本的控制，按照分解的39項要素成本分別落實到不同的管理部門。其中：開發地質部門通過調整優化新井、側鉆井工作量等方法控制折舊。技術管理部門負責油藏開發管理，技術分析和技術決策，確保實現全廠措施效益目標、管理產量目標和可持續發展指標。生產管理部門負責現場作業、測試、射孔、車輛的統籌部署，在保證生產的高效運行的同時控制與生產相關的成本費用。對于作業措施費、電費等管理部門交叉的重點、難點成本實行項目組管理，將同一費用各環節的成本控制責任，落實到不同的管理部門。

（2）落實基層單位管理責任。油藏經營管理區負責生產成本管理，確保實現管理產量目標和操作成本目標；生產輔助單位負責生產輔助業務，確保實現產值利潤目標和成本控制目標；基層班（站）負責單井、井組注采管理、生產維護，確保實現單井、井組產量目標及節點成本控制目標。當目標的控制措施涉及到不同控制主體時，按照責任與能力相匹配的原則細分目標，設立分目標或單項目標，以便于有關聯的單位承擔相應的責任。

（3）落實各級人員管理責任。廠領導按分工負責技術決策、經營決策的審定把關，承擔分管系統的產量、成本、內部利潤；廠中層干部承擔本單位（部門）的產量、成本、效益目標，單位副職承擔分管業務專項目標，技術管理人員承擔油藏開發項目組責任目標和方案決策管理目標；專業技術研究人員承擔所管油藏措施效益、管理產量和可持續發展目標；崗位工人按標準完成好各項工作，落實分解后的產量和單項成本管理責任，實現全員全過程管理。

2.細化指標設置，目標管理到位。準確測算指標，優化設置目標，建立與能力相匹配、與責任相統一的目標管理體系，是落實全員成本目標管理責任、實現降本增效的基礎。

（1）構建管理產量指標。在堅持傳統總產量、自然產量、措施產量、新井產量指標考核的基礎上，建立經營地質概念，創新新型產量指標和可持續發展指標體系，構建了基礎產量、月度最好水平與實際日均水平差值率、單井產量預測符合率指標。通過落實產量管理責任，實現從以往單純依靠增加成本投入增產向加強管理增產轉變。

（2）構建操作成本指標。一是細化廠機關獨立控制成本指標。結合各分管業務部門管理職責，將基層單位無控制能力或控制能力弱的17個要素39項成本，落實到廠機關職能科室控制。二是細化廠機關及三級單位雙重控制成本指標。將基層單位有一定控制能力、需捆綁控制的19個要素82項成本，及單井材料費、單井作業費、單井青賠費等指標，落實到職能部門及三級單位控制。其中：青賠費、運費等16個要素72項成本細分到廠機關和油藏經營管理區控制；燃料費、修理費等12個要素53項成本細分到廠機關科室和生產輔助單位控制；射孔費、計算機費、臨時占地費等5項成本落實到廠機關科室和科研直屬單位控制。三是細化三級單位控制成本指標。按照三級單位內部組織機構設置及不同層次責任主體控制能力細分控制，將維持油水井、地面設施正常運行的材料費、電費、青賠費等可控程度高的成本要素分解至三級（直屬）單位。四是細化基層班組成本指標。基層班組結合先進的單耗指標、當前設備、人員運行狀況等因素，細化分解各項費用組成要素，分解到班組。五是細化崗位人員控制成本指標。崗位員工按標準完成好各項工作，承擔節點產量和節點成本的管理責任。機關組室長控制基礎產量、措施產量完成率及相關成本;計量站站長控制開井時率及站內成本；計量站大班、小班發現停井及時上報，并控制卡箍閥、方卡子、油漆、三角帶等日常維護生產用料。

（3）構建新井、措施井效益指標。由于措施成本投入具有數量大、風險大、科技含量高和決策集中等特點，把措施產量和措施成本整合形成措施效益目標，管理責任落實到科研部門和專業技術人員。設置重大措施決策符合率、措施增油預測符合率、措施投入產出效益、油氣井措施有效率等指標，確保調整挖潛措施效益最佳。一是創建措施效益跟蹤評價辦法。以投入產出比為主要評價指標，對新井和措施井效益目標連續跟蹤評價，每季度對提出人量化排名考核兌現。二是創建措施實施前增油預測評比辦法。措施提出人員在措施提出時將措施預測增油情況一并提出，通過預測準確率評比量化措施提出人對地下的認知程度，將地質分析環節的管理責任落實到位。三是創建措施決策登記管理辦法。按照措施決策人對措施決策的參與率、措施實施后的效果與決策意見相比較的準確率，量化決策人（主要技術人員）的決策水平。對月度、年度和跨年度排名先進的決策人員進行獎勵。

（4）構建生產輔助單位效益指標。輔助生產單位內部效益目標，以單人和單臺設備為基本測算單元，充分考慮成本與產值、利潤的關系，將輔助生產成本指標轉換為內部利潤、變動成本等管理指標。一是創新設置定額產值、定額利潤指標。建立能力工時和定額工時概念，以每個人和每臺設備作為最基本單元測算，根據單位定員和設備能力確定內部應完成工作量，同時將后勤輔助單位的折舊和人工成本從價格構成中分離出來，重新依據同一工時利潤含量相同的原則確定后勤單位勞務價格。二是創新設置百元產值成本指標。依據歷史先進指標，確定生產輔助單位每類工作量的百元產值單項成本含量，依據成本含量確定成本控制目標。三是創新設置工時、產值指標。為確保單位效益最大化，將工時、成本、產值、利潤等指標通過層層細化分解落實到到小隊、班組、單車（設備）和個人，確保經營壓力層層傳遞。

3.強化過程控制，精細管理到位。建立“四項機制”，最大程度地降低技術決策的機會成本、生產組織的運行成本和管理過程的經營成本，確保全員成本目標管理規范運行，實現油藏效益最優化和持續發展兩大目標。

（1）把握關鍵點，構建技術分析與技術決策機制。一是突出重點，完善技術分析機制。從技術分析源頭抓制定油水井資料管理考核辦法。為確保油水井資料錄取工作做到全面準確及時，制定了《采油五廠油水井資料錄取考核辦法》，有效提高了油水井資料的準確率，規范了油水井資料的管理。從技術分析方法抓制定動態分析管理辦法。分析程序上“從油藏著眼、從單井入手、以井組為單元、深入到小層”的程序，按照“六個到層”的要求，綜合應用多種分析方法，搞清區塊的油藏動態變化特點和規律、存在問題和影響因素。二是強化責任，落實技術決策機制。制定新井進入決策的前提條件技術要求。制定主要措施進入決策的基本條件技術要求。從油藏整體出發，調整注水結構和產液結構。技術決策運行不斷規范化，決策登記制度正常化，每月20日廠里定時召開由廠領導、地質工藝部門、各油藏管理區、作業科、注水科、技術科及相在單位參加的措施運行大會，進行措施優化論證。三是健全跟蹤評價辦法。以投入產出比為主要評價指標，對新井和措施井效益目標連續跟蹤評價，促進提高措施決策水平。

（2）強化控制點，構建經營預算和決策優化機制。一是加強預算管理工作。樹立“投資成本一體化”理念，堅持自下而上層層上報、自上而下逐級審批的原則。將預算指標落實到班組、崗位、個人，由各基層班組做起，從單臺設備、計量站、經管組層層預算，實現千斤重擔人人挑。二是完善預算管理辦法。預算覆蓋面進一步擴大，預算方法更加靈活準確。單項成本費用預算堅持“月度調整、季度平衡、年度不超”的原則。優化編制年度油藏經營管理方案，以開發技術、單項工程和生產管理三大方案為依據，以部署工作量、實測單耗指標、先進指標為基礎，針對不同的費用采取了不同的測算辦法，做到“有保有壓、有急有緩”，提高了預算準確度。

（3）選準著力點，構建全面監督管理機制。一是制度監督。制定了20項業務監督辦法，建立完善了業務監督體系；月度成本預算以產量（工作量）為基礎平衡發生總額，對成本發生額超累計計劃5%以上的部門和單位由財務部門下達預警責任通知書。通過實施預警，成本控制關口進一步前移，促使控制部門結合生產實際優化工作量。二是內控監督。實行不相容職務、崗位分離。使不同崗位真正起到相互制約、相互監督的作用。三是效能監察。結合實際，相繼開展了青苗賠償費管理、薪酬管理效能監察等多個項目的效能監察，確保效能監察的功效落在實處。四是公示監督。堅持成本公示，分廠、三級（直屬）單位、基層班組三個層次，按日、月等四個時段，采取公示欄等四種形式對成本發生情況進行公示，打造成本管理的“陽光工程”；堅持廠務公開，對于措施費用、大項費用支出、重要設備采購等成本管理的重大事項進行公開，采取廠長、書記電子信箱等多種形式了解職工的反映和意見，使成本管理始終在職工的廣泛參與和監督下進行。

4.全員量化考核，激勵約束到位。建立科學規范的全員績效考核體系，分系統強化成本指標考核，營造以績效評價結果為依據的競爭機制和激勵機制，是充分挖掘管理潛能，提高全員管控能力的源動力。

（1）管理部門考核工作水平。一是對管理部門的考核。對于管理部門而言，依據崗位職責與工作性質的差異，掛鉤考核反映經濟效益優劣的綜合指標，是全員成本目標管理的關鍵。為此，管理部門首先重點考核切塊成本目標。根據可控程度大小確定不同考核比例，從月度預算運行計劃與實際發生額對比和累計運行計劃與累計發生額對比兩個層面進行考核；其次是注重考核個性管理指標。根據機關科室工作性質、管理職能、業務范圍的差異，考核能反映科室主要工作效果的個性管理指標。二是對管理人員評價考核。主要根據單位生產、經營、管理長遠目標和年度生產經營指標，結合其分管業務工作，考核其個人業績指標。對廠領導，主要根據年度生產經營指標，結合分管的業務工作，考核分管資金（成本）切塊指標、分管單位（部門）效益等指標；對基層黨政正職、機關科室長，實施第一責任人考核制度，主要考核本單位（科室）整體指標完成情況；對單（下轉第138頁）（上接第136頁）位副職、機關副組室長，主要考核其分管工作的分項控制指標，對一般管理人員，主要根據單位生產經營指標，結合其分管具體工作進行考核。

（2）技術部門考核決策效益。一是對科研單位的考核。產量指標、可持續發展指標、資金切塊指標、目標成本、基礎工作按照20%、20%、10%、30%、20%的比例確定考核基數，實施月度“22132”經營績效考核。二是對技術人員評價考核。針對技術決策投入高、風險大、措施見效周期長、效果評價難等現狀，對技術人員的評價考核更注重全周期長效評價。對專業技術管理人員，主要考核重大措施決策符合率及所決策措施的噸油操作成本。對專業技術研究人員，實行項目績效掛鉤制度，主要考核新井及措施投入產出效益、基礎產量預測符合率、措施增油預測符合率。建立措施長期跟蹤評價機制，實施一井一措施一責任人制度，以“投入產出比”為主要評價指標，考核到具體措施提出人。

（3）油藏管理區考核產量成本。一是對油藏經營管理區的考核。產量、成本、基礎管理目標按照30%、40%、30%的比例確定考核基數，實施“343”考核。重點考核可控操作成本指標，根據指標控制的難易程度，確定不同的獎扣比例。如對材料費中可控程度較強的一般材料費按節（超）額40%進行考核，對可控程度較差的維護管桿泵費按節（超）額2%（1%）進行考核。對基礎工作堅持分部門、分系統單項考核評比制度，設置考核權限，月度進行單項考核，全面提升基礎工作管理水平。二是對班組和個人分層次考核。對班組的考核按照責任、能力、效益相匹配的原則，將產量、成本逐級細化分解，按照責任主體所負責的要素成本不同，進一步細分消耗節點，分別落實到不同責任主體。

（4）生產輔助單位考核協作效益。一是對生產輔助系統的考核。內部利潤、變動成本、基礎管理目標按照40%、30%、30%的比例確定考核基數，實施“433”考核。對內部利潤指標實行月度累計滾動調節考核。超額完成定額利潤，其超額部分按30%提成獎勵。對作業、維修、特車等單位，主要考核變動成本（如材料費、燃料費、修理費等）。依據百元產值成本含量動態核定計劃指標，按節、超率進行考核兌現，確保目標成本和外協成本得到有效控制。二是對基層隊、班組和個人的考核。進一步創新細化利潤、成本等指標測算辦法，將工時、成本、產值、利潤等指標通過層層細化分解落實到到小隊、班組、單車（設備）和個人，確保經營壓力層層傳遞。對基層隊主要依據細化分解的產值、利潤、成本指標對經營績效進行考核。基層隊干部、班組長要根據隊、班組經營指標，結合其分管業務工作進行考核。崗位員工主要考核工時量、單車油料、單車材料、單車修理費等指標。

四、采油企業基于全程優化的降本增效管理的實施效果

幾年來，中原油田采油五廠基于全程優化的降本增效管理的探索創新，營造了“比學趕幫超”的濃厚氛圍，激發了全員技術創新、管理創效潛能，見到了顯著成效。

1.操作成本持續下降。操作成本由2005年的2.68億元下降到2010年的2.53億元，單位操作成本由2005年763元/噸下降到2010年的698元/噸。

2.油田開發指標改善。2005年以來采油五廠年產油量由34.57萬噸上升到37.23萬噸，年平均增長率保持在1.28%。自然遞減由20.58%下降到15.51%，保持在15%左右。

3.系統運行效能提升。2010年機采系統達到33.8%，比2007年提高6.6個百分點。集輸系統效率同比上升1.9個百分點，注水系統效率達到53.6%。

“天下大事，必做于細。”采油企業基于全程優化的降本增效管理是一項系統工程，要實現企業效益最大化，必須將成本目標落實到每一項具體的措施和責任人，落實到成本發生的整個過程，最大限度地深挖潛力，凝干群之智，謀管理之策，確保成本消耗最優化，最終實現企業效益最大化。

參考文獻：

1.張華.成本管理的探討.經濟師，2011（10）

2.魏占權.梨園礦成本管理體系構建的研究.天津大學碩士論文，2007.12

（作者單位：中原油田分公司財務資產部 河南濮陽 457000）

（責編：若佳）