臺灣搶眼出版社

王思迅 如果出版總編輯

出版回歸日常耕耘

2012年的臺灣出版市場，從經營的角度看，有三個特點。一是超級暢銷書越來越少。過去動輒十萬本以上的暢銷書，現在能達到三、五萬本以上，就足夠讓編輯喜出望外，開香檳慶祝。這代表了三件事：一是出版回歸日常耕耘。必須累積眾多的安打，才能慢慢取得分數，而不是揮出萬人矚目的一棒，決定全局勝負。二是營銷回歸穩健。減少犯錯，降低失敗率，確保毛利，比冒險押寶，企圖大贏重要。三是編輯回歸基本技能。在順應潮流與創新改變的矛盾中，適時打破平衡，并重新建立平衡。

二是實體書店的退貨率進一步增加，即銷售率持續下降。實體書店的經營成本提高，只好以減少進貨的方式對應，這就形成銷售緊縮的惡性循環。這件事產生兩個影響：進退貨的流通與倉儲成本增加；出版社的庫存量增加。這同時逼使編輯調整包裝與訂價，用讀者感覺不出來的方式，提高毛利率，以承受成本變化。

三是日幣大幅升值，使得日文外版書的授權金增加兩到三成。如果把退貨率提高的情形一并考慮進去，大部分外版書的預付款，很難在實際銷售中沖銷完畢，必須在每年結算時，另從純利中提撥金額抵銷。這種情況一時難以察覺，但隨著選題與時間的累積，出版社很容易陷入虛盈實虧的窘境。另外，今年的出版分類也有許多變化。例如翻譯小說又進一步萎縮，本地作者書的市場占比提高，等等。這方面的變化，每年博客來網絡書店與金石堂連鎖書店，都會公布最全面的數據，年底等著看就好。

因為平均銷售量下降，外版書的預付版稅顯得相對高，所以我們今年大幅提高本地作者的出版比例，降低外版書的比例。本版書和外版書各有優勢。本版書的預付金沒有外版書那么高，即使失敗，出版社也承受得起，壓力相對較小，且作者可以安排接受媒體采訪，爭取新書曝光機會，對銷售大有幫助。但外版書制作相對省力，時程完全操之在我，在每月定期出書的壓力下，外版書很難不超過一半。之前我們外版書的比例占到八成，今年則降低到五成多，估計明年外版書還會再提升一些。長期來看，我們追求的合理比例，大約是七比三，或者六比四。

明年的出版市場其實不會比今年更好。問題千頭萬緒，電子書會成為關注與討論的焦點。這主要是因為Kindle正式登陸日本，引起日本出版界強烈反應，幾乎視之為文化的“黑船事件”。兩、三年前，臺灣出版界也熱衷討論電子書，可是當時各方條件都不具足，憑空畫餅難以為繼?，F在美國電子書業者，以其成熟的商業模式與低廉的閱讀器價格，先進軍日本，隨后瞄準大陸，等到明年，各種促銷案與市場數據陸續出籠，電子書必然成為亞洲出版業無法回避的大問題?？墒?，臺灣的市場規模很小，能否支撐起一個獨立的電子書市場，目前尚無定論。假如大陸電子書市場先行建構完成，想必對臺灣產生巨大沖擊，這個問題非常關鍵，我想是明年各方熱烈討論的焦點。

葉美瑤 新經典文化總編輯

“變”是明年出版最重要的主題

今年臺灣書市老有人嚷嚷沒有大書，這也使得中、小出版社的表現相對顯得搶眼。所謂“沒有大書”并不是因為書不夠好，而是買氣不好。整體經濟不景氣對消費者購買心理的影響，書店的退貨率提升，更明顯的，是受到智能手機的沖擊。智能手機占掉了很多閱讀者的時間、金錢（上網套餐的花費對大學生是不小的支出），這些因素形成了一個氛圍，很多書即使暢銷也只能到那里，跟三、五年前非常不一樣。五年前臺灣年度有一本文學小說賣到三十萬本不是一件太夸張的事情，可是現在，如果一本小說年度賣到十萬本，很可能是今年最大的奇跡，我們不講《哈利·波特》那種書。大家已經不會那么樂觀地去預估一本書（尤其文學書）可以賣破十萬冊。

2003年時，臺灣書市的銷售表現也曾經跌落谷底，因為SARS，書店冷清，讀者不到書店，可這種情況總有一天會改變。但現在，讀者不再去書店而是上網買書，或用手機上網看東看西，這是很不一樣的狀況。逛書店會讓讀者碰見沒有預期的書，上網買書通常只會買已經知道的或網絡頁面推薦的，或者已經很確定想要買的。

新經典不是追求立刻效益的出版社，從成立以來，我們更在意讀者接受到的信息是不是夠充分，使得一本書看起來有價值。比如我們新出的《大亨小傳》是經典重做，從特別買來費茲杰羅的老照片當封面、到對這個故事的定位和理解，以及重新談版權收入村上春樹的文章，因為我們特別希望這個版本三、五年后仍有價值。經典重出，對這個時代的讀者而言，是你能不能給他新的切入點，否則就跟市場上那些不斷重出的，價格比較低的經典重做沒有任何區別。

新的一年，新經典仍會堅持做我們認為的好書。前段時間，我們在誠品以“回到文學的家”為主題辦書展，越不景氣的時候守住核心價值越重要。另外，時代在改變，我們一直在想：當讀者不去書店，他在哪里？新經典明年要做的事，是繼續尋找讀者在哪里。找到讀者有很多方法，讀者不去書店，他可能還是去華山文創，或者設計展的地方，他們到哪里去了，他們在想什么，他們在看什么，都是我們關心的。

美國的出版界也彌漫著不景氣之說，可是到六月份，整個圖書銷售額成長是13%，當然這里有很大一部分的成長來自電子書，電子書在英美市場已經是讀者的所在，未來它還會產生變化，影響著這個行業的游戲規則?？蛇@并不意味著把手上的書變成電子版就能找到讀者，這個界面閱讀的內容可能完全不同，哪一種書在這個界面上最容易吸引讀者？我們思考的是這個事情。

我不知道電子書會使得大環境變得更好或更壞，但我相信一定要有真正的愛書人去參與這件事。這種愛是對書的內容的愛，而不是對形式的偏執喜歡。某些書可能必須靠裝幀的特別使它有價值，可是它的量會下降，剩下的讀者是不是足夠撐起工作的費用，是不是能夠支撐你去做這件事，都是出版人要重新面對、評估的。

沈云驄 早安財經發行人

精簡出版選題，專注值得出版的內容

過去一年比較像是臺灣出版業的體制調整期。網絡和電子書的出現，大大改變了大家的閱讀習慣，出版業最后會變成什么樣，沒人能說得準，所有從業者都在試著找答案，調整經營方向。每一家表現還不錯的出版社大概都在做同樣的事情——因應大環境帶給讀者的影響，思考讀者在這樣的影響下想看什么書。有幾類書在過去兩年異軍突起。飲食是一類。臺灣社會走到現在這個階段，在拼事業、拼經濟回報率不那么理想的情況下，大家開始回頭追求自己的生活品質。心靈養生是另一類。這跟整個大環境讓人產生的無力感有關，這種無力感會把人推回自己的世界。

早安財經成立十年，繼續摸著石頭過河。我們規模不大，每一年的狀況都不一樣，選書的方向也都蠻不一樣。剛成立的三四年，全臺灣都在投資、理財，整個金融市場非常熱，賣得比較好的書，幾乎都是跟投資有關。第二個階段，我們做得比較多的是商管書，盡量選現在傳統、主流企管理論以外的書。賣得很好我自己也很滿意的《小是我故意的》，與傳統的商管理論教大家要有企圖心、事業要搞得越大不同，講了很多知道適可而止的成功企業的故事。另一本《魔球》講的是沒錢的小棒球隊經理，如何用有限的資源在便宜的球員中找到能用的好手，打出漂亮戰績。第三個階段是2009年以后，因為經濟、政治狀況不好，大家轉求心里的滿足和學習，我們出了比較多這類型的書。

未來三到五年內，我們都還是處在一個狂風暴雨的狀態。電子書會持續地侵蝕我們的市場，無論它的發展速度是快或慢。出版可以怎么做？最后電子書會以什么的形式讓我們參與？三、五年內不會有明確的答案。不管是什么閱讀器，都還在繼續快速地演化，短期內不會有一個演化的最終的成熟的成品出來。此外，我覺得無論電子書最后的結果如何，都不會跟傳統的閱讀習慣差距太多。

因為看不到終極答案，并處于調整期，早安財經還是會在我們認為讀者在這個階段想讀的書上做努力。另一個策略則是精簡。出版市場在過去是相對封閉的資訊世界，但是現在這個世界被打開了，想要獲得信息不見得非買書不可，如果網上的內容已經可以滿足讀者的需求，這種書干嘛要出？當能出的書種變少之后，能出的書也就相對少了，如果還是硬要出很多書，就會被迫出版一些原本不值得出的書。過去的市場硬出還可以，可現在，退書率太高，這樣做會得不償失。我們有很多書，原本都是要更快推出，后來覺得在網絡上已經可以看到類似的內容，即便寫得沒那么好，但知識點已經具備，只好忍痛不出。還有已經翻譯好、編輯好，自我淘汰掉的書。所以，過去五年，我一直鼓勵大家，原本不值得出的書就不要出了，專注在真正好的，應該出版的作品上。

席芬 自由之丘總編輯

2013年，回穩的開始

景氣不好，似乎每年都會被提起，確實也有大環境的危機在，但在出版小環境里，比較是類型的消長，或說讀者閱讀口味的消長。某方面來說，也可能是潛移默化由出版社主導了。擅于操作的出版社、或具話題性的議題，一樣能吸聚大量讀者，這之間有可能就擠壓了其他的書籍。

對出版人來說，出版集團某種程度上確實能保有出版編輯的自主性以及資源的共享性。但出版集團的規模愈大、數量愈多，也有可能逐漸導致通路比出版社更具優勢的不平衡現象。然而當集團式出版社愈來愈多且壯大，中型規模出版社就首先受到碰撞（在資源和經濟規模上的不及，難以對等的和通路溝通）。中型出版社經營不易，也因此造就與出版集團的統一性形成極端的個性小出版社。相較于大出版社在損平要求下的個性逐漸模糊（大家都想經營暢銷書就變得大家經營的東西都很像），也讓書市有了強調出版人（編輯人）特色的小出版的出線。在日漸無特色的主流出版中，這些不愿（或無法）向大出版靠攏（收編）的小出版社，擅打游擊戰、更具彈性調整空間，在這幾年有了讓人驚異的成績，一定程度也給了出版集團中的編輯人正面的刺激。

自由之丘的成軍，是從之前已有多年大小出版社及多書系經驗的累積，形成了創社的基本架構。所以一成立，便很清楚主力經營的類型：對生活環境及質量的關懷、純文學的持續經營等，也能在一開始就建立比較清楚的面貌形象。但畢竟還是有地基要重打，算是第一年的2012年，書系有確立清楚，但方向及做法仍待微調加強。其中一個比較重要的定位是，雖然是在集團出版的大傘下，思考上要盡量維持小出版的前瞻創新，再加上之前多年的藝術設計出版經驗，故在出版品的選題及包裝上，會加入更多創意。雖并沒有特意經營經典書系，主要還是從書系的規劃上去尋求選題，提供本地讀者閱讀的多樣選擇。包括像盧梭的《一個孤獨漫步者的遐想》及夏目漱石的《玻璃門內》、凡爾納的《海底兩萬哩》，臺灣都算是首次出版。經營王小波的時代三部曲，一樣是基于優質作品的選擇。

如同之前提到，2012年是盡快地打下地基（建立好書系），2013年則會修枝剪葉進行微調及讓步調更順暢。另外新創出版社在前期總是會比較以引進外國版權書為主，以能更快、更持續性地推書，接下來希望納入更多自制書、甚至企劃編輯書，和本地的創作者有更多互動。這也相對回應了所謂自由之丘對電子書的看法，我們會專注在內容的經營上，掌握了內容，那么也就只是順應出版載體的變化。

我自己對未來的期許是（或者我看到的未來），在過去幾年的內在外在環境的震蕩下，2013年會是一個回穩的開始，但這種穩定并不是固定不變，而是出版人會有更多能量去面對變動、甚至展現變動。

沈云驄 早安財經發行人

精簡出版選題，專注值得出版的內容

過去一年比較像是臺灣出版業的體制調整期。網絡和電子書的出現，大大改變了大家的閱讀習慣，出版業最后會變成什么樣，沒人能說得準，所有從業者都在試著找答案，調整經營方向。每一家表現還不錯的出版社大概都在做同樣的事情——因應大環境帶給讀者的影響，思考讀者在這樣的影響下想看什么書。有幾類書在過去兩年異軍突起。飲食是一類。臺灣社會走到現在這個階段，在拼事業、拼經濟回報率不那么理想的情況下，大家開始回頭追求自己的生活品質。心靈養生是另一類。這跟整個大環境讓人產生的無力感有關，這種無力感會把人推回自己的世界。

早安財經成立十年，繼續摸著石頭過河。我們規模不大，每一年的狀況都不一樣，選書的方向也都蠻不一樣。剛成立的三四年，全臺灣都在投資、理財，整個金融市場非常熱，賣得比較好的書，幾乎都是跟投資有關。第二個階段，我們做得比較多的是商管書，盡量選現在傳統、主流企管理論以外的書。賣得很好我自己也很滿意的《小是我故意的》，與傳統的商管理論教大家要有企圖心、事業要搞得越大不同，講了很多知道適可而止的成功企業的故事。另一本《魔球》講的是沒錢的小棒球隊經理，如何用有限的資源在便宜的球員中找到能用的好手，打出漂亮戰績。第三個階段是2009年以后，因為經濟、政治狀況不好，大家轉求心里的滿足和學習，我們出了比較多這類型的書。

未來三到五年內，我們都還是處在一個狂風暴雨的狀態。電子書會持續地侵蝕我們的市場，無論它的發展速度是快或慢。出版可以怎么做？最后電子書會以什么的形式讓我們參與？三、五年內不會有明確的答案。不管是什么閱讀器，都還在繼續快速地演化，短期內不會有一個演化的最終的成熟的成品出來。此外，我覺得無論電子書最后的結果如何，都不會跟傳統的閱讀習慣差距太多。

因為看不到終極答案，并處于調整期，早安財經還是會在我們認為讀者在這個階段想讀的書上做努力。另一個策略則是精簡。出版市場在過去是相對封閉的資訊世界，但是現在這個世界被打開了，想要獲得信息不見得非買書不可，如果網上的內容已經可以滿足讀者的需求，這種書干嘛要出？當能出的書種變少之后，能出的書也就相對少了，如果還是硬要出很多書，就會被迫出版一些原本不值得出的書。過去的市場硬出還可以，可現在，退書率太高，這樣做會得不償失。我們有很多書，原本都是要更快推出，后來覺得在網絡上已經可以看到類似的內容，即便寫得沒那么好，但知識點已經具備，只好忍痛不出。還有已經翻譯好、編輯好，自我淘汰掉的書。所以，過去五年，我一直鼓勵大家，原本不值得出的書就不要出了，專注在真正好的，應該出版的作品上。

席芬 自由之丘總編輯

2013年，回穩的開始

景氣不好，似乎每年都會被提起，確實也有大環境的危機在，但在出版小環境里，比較是類型的消長，或說讀者閱讀口味的消長。某方面來說，也可能是潛移默化由出版社主導了。擅于操作的出版社、或具話題性的議題，一樣能吸聚大量讀者，這之間有可能就擠壓了其他的書籍。

對出版人來說，出版集團某種程度上確實能保有出版編輯的自主性以及資源的共享性。但出版集團的規模愈大、數量愈多，也有可能逐漸導致通路比出版社更具優勢的不平衡現象。然而當集團式出版社愈來愈多且壯大，中型規模出版社就首先受到碰撞（在資源和經濟規模上的不及，難以對等的和通路溝通）。中型出版社經營不易，也因此造就與出版集團的統一性形成極端的個性小出版社。相較于大出版社在損平要求下的個性逐漸模糊（大家都想經營暢銷書就變得大家經營的東西都很像），也讓書市有了強調出版人（編輯人）特色的小出版的出線。在日漸無特色的主流出版中，這些不愿（或無法）向大出版靠攏（收編）的小出版社，擅打游擊戰、更具彈性調整空間，在這幾年有了讓人驚異的成績，一定程度也給了出版集團中的編輯人正面的刺激。

自由之丘的成軍，是從之前已有多年大小出版社及多書系經驗的累積，形成了創社的基本架構。所以一成立，便很清楚主力經營的類型：對生活環境及質量的關懷、純文學的持續經營等，也能在一開始就建立比較清楚的面貌形象。但畢竟還是有地基要重打，算是第一年的2012年，書系有確立清楚，但方向及做法仍待微調加強。其中一個比較重要的定位是，雖然是在集團出版的大傘下，思考上要盡量維持小出版的前瞻創新，再加上之前多年的藝術設計出版經驗，故在出版品的選題及包裝上，會加入更多創意。雖并沒有特意經營經典書系，主要還是從書系的規劃上去尋求選題，提供本地讀者閱讀的多樣選擇。包括像盧梭的《一個孤獨漫步者的遐想》及夏目漱石的《玻璃門內》、凡爾納的《海底兩萬哩》，臺灣都算是首次出版。經營王小波的時代三部曲，一樣是基于優質作品的選擇。

如同之前提到，2012年是盡快地打下地基（建立好書系），2013年則會修枝剪葉進行微調及讓步調更順暢。另外新創出版社在前期總是會比較以引進外國版權書為主，以能更快、更持續性地推書，接下來希望納入更多自制書、甚至企劃編輯書，和本地的創作者有更多互動。這也相對回應了所謂自由之丘對電子書的看法，我們會專注在內容的經營上，掌握了內容，那么也就只是順應出版載體的變化。

我自己對未來的期許是（或者我看到的未來），在過去幾年的內在外在環境的震蕩下，2013年會是一個回穩的開始，但這種穩定并不是固定不變，而是出版人會有更多能量去面對變動、甚至展現變動。

趙啟麟 啟動文化總編輯

為私心偏愛找市場

整體景氣不好，出版當然無法置身事外。好消息是（如果可以這么說），出版永遠是落后指標，景氣好時，消費者優先購買的絕對不是書；景氣不好時，消費者優先刪除的也絕對不是書（本來買的也不多）。所以，出版不是一個會產生戲劇性變化的產業。不過倒是可以確定一件事：今年臺灣第一名的暢銷“書”在三年前已決定好了，就是臉書（Facebook）。讀者看電腦、手機、平板都是在看臉書，還有多少時間能看書呢？為了讓讀者再看書一眼，反而讓出版市場更百花齊放又爭奇斗艷。除了選題之外，最明顯的表現，當然是書籍裝幀。美術設計及書籍裝幀，不僅讓讀者更愿意擁有這本書（至少比電腦和手機屏幕吸引人吧），還有另一個功能：讀者更愿意在網絡上分享這張封面；是流傳千古還是波瀾不驚，都取決于網絡上一瞥眼一剎那。

博客來上半年的前一百名暢銷書中，各類型的華文創作約三十本，比例仍然不高，估計全年暢銷書比與此相差不多。啟動文化的定位是只做華文創作，類型不限。這個定位跟市場無關，單純是因為“這樣才好玩”。我們喜歡跟作者溝通，一起想題目、一起修正稿件，才會說“每一本書的出版，都是一朵心靈的啟動，一場樂趣的啟動，一次文化的啟動?！?/p>

企業管理的專家總會教大家“做對的事，再把事做對”，從這角度延伸，出版社應從市場定位出發，再選擇該出哪些書。但我們偏偏相反，從私心偏愛出發，再設法找到最大的市場。為此當然包括了編輯選題、內容企劃、稿件溝通、文案定位、定價抉擇、設計裝幀、通路營銷、媒體溝通、廣告購買等各環節?！皶迸c上述項目密切相關，當然非常重視。例如，《請問ㄠ零ㄠ在哪里？一個北京女學生的愛臺灣游學記》，臺灣人說“一零一”不說“ㄠ零ㄠ”，書名就有了大陸女學生青春討喜的形象?！稏|京人，你為什么有時間穿小孩？》，“穿小孩”是指為小孩打扮？或是將小孩當成自己的時尚配件？這大概就是啟動文化的風格吧，不做整體市場的判斷，只想為私心偏愛的書找到市場。

臺灣圖書市場的整體規模永遠是個謎，所有的判斷都只是推測。假設讀者除了看臉書也會看書，那影響圖書市場的最重要因素是人口結構。臺灣2001年小學生在學人數約192萬5千人，2012年約145萬7千人。依照目前已出生的人口推算，2017年的小學生在學人數約114萬5千人。小學生人數下降多少，就同時少了多少個會購買教養書的家長，減少的人數當然也逐年往中學、大學、社會蔓延。

書市如果會變好一些，唯一的可能是目前的讀者的購書量增加。紙書是很難期待讀者每年多買幾本了，只能寄望電子出版，期望讀者因為購買容易、閱讀經驗愉快（經過編輯比看網絡文章更適合有條理的閱讀），愿意購買更多。若要問電子出版的影響到底會有多大？當出版業的瓶頸越大，就會更加速推動電子出版，影響也會相應越大。啟動文化明年仍然專注于華文創作，也仍然各類型的書都會出版。至于詳細書目，嗯嗯，作家的定義之一是不保證準時交稿。所以，我們的出版計劃，隨時調整。