蘇里格氣田數字化精細管理創新實踐

□文／劉占良 劉祎 郭自新 王中江 龍運輝 王宜光 趙江寧

第五采氣廠

長慶油田公司第五采氣廠（下稱第五采氣廠）組建于2009年3月，主要負責蘇里格氣田東區的開發建設和管理工作。近年來，他們以“目標牽引、精細控制、文化提升、創新發展”為龍頭，以“全面加強、全面覆蓋、全面提升”三基工作為主體，以實現“速度與質量、規模與效益”的協調發展為重點，大力提升數字化管理水平，成為長慶油田歷史上建產、上產速度最快的數字化采氣廠。

數字化氣田精細化管理內涵

以數字化為先導，實施精細化管理，一是有利于企業向創新型采氣廠發展。二是有利于企業夯實管理基礎。三是有利于企業安全環保工作穩步提升。四是有利于數字化管理環境下的崗位責任制，提高獨立作戰能力、自主管理能力、風險防范和應急處置能力，有利于形成“統一指揮、分級負責、部門聯動、有序協調”的工作格局。

數字化氣田精細管理創新實踐

優化組織結構，變革數字化下新型勞動組織架構，提升人力資源管理能力。數字化管理實現集氣站無人值守助推了勞動組織架構的轉變，生產組織和生產運行方式的轉變；從傳統的“金字塔”的結構變為“扁平化”的結構；突破部門和職能職責的界線，并對管理層進行重新整合；縮短了管理鏈條，實現高效、快捷管理。其中風險感知智能處理系統極大地提高了智能分析、決策能力，降低了員工勞動強度，減少用工總量。

用數字化智能技術，開展生產組織方式“六項變革”，實現從“人工值守”到“數字值守”。一是建立二級數字化生產調控中心，即廠級生產調控中心、作業區的區域調控中心。二是數字化生產實時監測，通過在SCADA（集散控制）系統中新增集氣站運行參數監測，可對氣井、壓縮機、分離器和閃蒸分液罐等設施的壓力、溫度、液位等運行參數全部實現遠程實時監控，徹底實現了從“人工值守”到“數字值守”、“人工巡檢”到“電子巡檢”管理的轉變。三是智能遠程自動控制，建立進站、外輸截斷、放空、報警提示等系統聯動，緊急情況下遠程放空點火、進站、外輸氣的遠程截斷、外電、內電供電的自動切換、安全附件的自動管理等所有工作的遠程自動控制，是集氣站生產現場“無人值守”的基礎。四是周界智能立體安防，實現氣區關鍵路段電子執勤、集氣站門禁監控、周界紅外線報警，構建集氣站進入逐級審核的環形層進方式，人員和車輛進入集氣站需要通過電子路卡、道閘和門禁“三級認證”，并對外來人員違章行為進行遠程語音告警，大幅度地提高集氣站運行的外部環境安全等級。五是報表數據自動管理，逐步改變傳統的人工錄入方式，向自動生成、人工審核的方向轉變。六是異常預警超前提示，通過集氣站生產數據報警系統，增加監控界面報警實時滾動、報警訂閱、實時報警匯總、歷史報警查詢、報警歷史趨勢、設備保養自動提示等功能，從生產數據的變化趨勢，可以提前智能判識可能產生的危害，并自動預警，將生產隱患消除在萌芽狀態。

創新管控方法，運用“三全”管理法，實現全過程受控管理。“三全”管理法就是以“全面計劃、全面預算、全面控制”為主導的全面管理框架，借助甘特圖工具和六步工作法（目標→計劃→培訓→控制→考核→總結），有力支撐“三全”管理，確保“三全”管理實現。

一是在全面計劃中引進甘特圖工具，提高管理效率。把計劃和進度安排兩種職能結合在一起，縱向列出工作活動內容和時間，橫向列出工作跨度和預算費用。使計劃、控制過程實現簡明化、確定化、精細化，極大地提高了工作過程的運行效率。二是以明確指標為目標，全面優化預算。充分做好預算，提出詳細的預算方案，經過反復確認與溝通，再下達執行。三是加大考核力度，實現全面控制。全面控制主要是通過科室（單位）的監督執行和廠級季度考核兩個手段。即科室月檢查、廠級季度考核和年終評比。

引入“二維標準作業程序”，深化精細化管理，強化標準化建設。創建了以《工作流程點檢卡》為時間節點控制，以《標準操作程序卡》為工作行為管理的“二維標準作業程序”，用以規范員工的標準化操作。

該程序把時間節點引入標準化操作流程，在細化延伸崗位標準作業程序的基礎上，指導員工在規定時間點執行規定的操作動作，解決員工“干什么、什么時候干”，“怎么干、干到什么程度”的問題。讓員工快速適應數字化集氣站各種新的遠程操控和數字化人工巡站點檢流程，規范員工“上標準化班、干標準化活”，有力地削減了“三違”現象，提高了基層的戰斗力和執行力。

推行“兩個轉變、兩個下移”管理方法，提升數字化采氣廠的精細管理水平。

兩個轉變是指適應蘇東氣田特點，生產組織實現從管站為主向管井為主轉變，實現技術組和綜合巡護隊功能的轉變。以管站為主逐步轉變為以管井為主，管理重點逐步放到單井的生產管理上，確保了全廠天然氣生產的平穩運行。技術組由帶領綜合巡護工作向分析研究指導的功能性轉變，綜合巡護隊由以維修為主向以自控、計量、通訊、儀表儀器維護為主的功能性轉變；兩個下移是指氣井動態分析和氣井管理責任下移。Ⅰ類井由廠生產技術部門動態分析、管理，Ⅱ類井由作業區動態分析、管理，Ⅲ類井由集氣站動態分析、管理，平衡全廠的技術力量，全面提高整體技術水平，管理責任的下移，使管理責任分擔，管理難度降低。

數字化氣田精細管理的成效

安全生產運行“三級管理”的體系，實現安全生產平穩受控。數字化、智能化采氣廠的建設使第五采氣廠從工業安全、交通安全、環境管理等11個方面構建了數字化安全管理平臺，并創立了統一安全工作模式和流程，實現安全管理的模式化、網絡化、流程化。提高了生產指揮系統“廠－區－站”三級監控體系的“精確制導”能力，優化“預警”管理模式，做到生產信息監控到位、生產指揮有條不紊、生產指令落實到位、生產資料詳細準確。

集計劃、預算、控制為一體的“三全”管理法的有效運用，達到了生產經營全過程的受控管理。運用“三全” 管理法使全廠各單位、各部門真正認識到了計劃的重要性，通過精心編制和嚴格執行，計劃的準確率、執行率都達到預期目標，計劃受控率從當初76.8%上升到目前的96.6%，管理人員的計劃、協調、組織能力得到了進一步提升。實現全廠各項工作的全過程受控管理，提高了全廠各部門、各崗位的工作效率。

“二維標準操作程序”的落實，推進了安全生產標準化管理。以崗位為核心，以時間節點與行為管理為坐標的崗位二維標準操作程序，達到固化員工操作行為、提高標準操作意識的目的，使員工“上標準崗、干標準活”。目前27座集氣站點、4個區域監控中心及其他崗位已全部實踐應用崗位二維標準操作程序。不斷推進了安全生產標準化。

創新數字化集氣站勞動組織形式，科學控制了勞動用工總量。數字化促使生產組織變革，縮短了管理鏈條，管理層級由傳統的“三級管理”轉變為“兩級管理”，實現了扁平化管理。全廠現有4個作業區，通過勞動架構的重新組合，專業技術人員、操作人員由126人減少為72人。達到了精簡組織架構、簡化工藝流程、縮短管理鏈條、提高運行效率、降低安全風險的目的。