石油企業文化實踐路徑探索

□文/來慶良

當前，在大發展大變革大調整的國際國內經濟政治格局下，石油企業文化面臨著從“建設”到“管理”、使文化真正“落地”、“融入管理”的重大任務。以高度的文化自覺、文化自信建設優秀而強大的企業文化，推進企業文化創新，實現企業文化落地生根，確保企業文化與實際工作緊密結合，在每項工作的部署中都充分體現企業文化的內涵，在每個規劃的形成中都充分展現企業文化的實質，在每個活動的開展中都切實履行企業文化的宗旨，為企業轉型升級、加快轉變經濟發展方式、提升企業核心競爭力發揮支撐作用，是石油企業面臨的現實課題。

石油企業文化建設要與企業國際化進程融合

隨著經濟全球化和信息化的深入發展，石油企業進行跨國經營活動時，面對的是完全不同的文化環境、價值觀念和行為準則，要解決的不僅僅是企業組織結構、資金投向等問題，更重要的是要解決在跨文化背景下由于文化差異所產生的各種矛盾和沖突。這就要求企業必須在異域文化環境中努力建設具有本國公司特色的企業文化，尤其要繼承發揚中國優秀傳統文化，挖掘本土文化資源，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式等，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。因此，企業國際化已經不僅是一種經濟活動，也是一種文化活動，跨文化管理已經成為企業國際化能否成功的重要因素。

要識別并尊重文化差異，做到理念融合。每個石油企業都有自身的文化特征，由于創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、隊伍素質等各有不同，所形成的企業文化也必然各具特色、互有差異。因此，企業應該承認并理解文化差異的客觀存在，不能總以自身的價值觀念和標準去解釋和判斷異域文化的傾向，對來自不同文化背景的人員要認真認識對方文化與己方文化的差異，尊重國家間、民族間的文化差異，分析這種差異對企業海外經營可能造成的現實或潛在的影響。

應建立新型的管理模式，做到制度融合。用新的企業理念指導修訂企業制度，使新的企業理念融于企業的各項制度之中，并將新的制度貫徹執行下去，做到對新的企業理念的強化與植入。對于國際化進程中的石油企業來講，通過加強跨文化管理，將母公司的企業文化與國外子公司的亞文化進行有效的整合，促進不同文化的相互了解、適應和融合，吸收發達國家企業先進的管理思想和經營理念，在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的適應我國國情的管理文化，無疑是一項最佳選擇。

注重培養跨文化溝通能力，做到行為融合。文化差異所帶來的文化沖突只有經過日常的文化交流和思想溝通才能消除。文化的整合實際就是人們價值觀念的整合，最終體現在人們的行為上。國際化進程中的我國企業，必須建立起各種正式或非正式、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道，消除誤解，促進文化交流和思想溝通。

石油企業文化建設要與企業發展戰略實施融合

企業文化與企業發展戰略是緊密結合、相輔相成的。企業文化作為一種無形資源，隨著企業發展戰略的變化而不斷改變著。企業的發展戰略是企業文化的最終落腳點，企業文化的最終目標就是促進企業的發展，實現企業的發展目標。成功的企業背后都有一個獨特的符合企業發展戰略的企業文化作為支撐，如沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工、服務每位顧客、每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”。從這些企業的核心價值觀可以看出，企業文化既與企業發展戰略密切關聯，又體現在企業的行為和每位員工的精神中。

將文化建設與發展戰略緊密融合需要培養企業領導者的文化自覺。企業文化是以企業全體員工集體意識為基礎，通過培養，達到全企業的共識和認同，最終融合為全體企業人的一種默契、習慣和氛圍。因此，企業領導既是企業文化的倡導者，又是企業文化的帶頭實踐者，在推動企業文化建設中起著至關重要的作用。尤其是隨著經濟的發展，我國經濟體制、社會機構、利益關系的變化，現代眾多媒體的傳播加快，企業員工受其影響，思想日趨活躍，新觀念、新意識、新想法不斷出現，為企業發展注入了活力。

將文化建設與發展戰略緊密融合需要全體員工的自覺參與。優秀的企業孕育了優秀的文化，優秀的文化離不開企業全體員工的積極參與。文化建設重在抓“兩頭”，一頭是各級領導干部，自上而下發揮引領主導作用；一頭是廣大員工群眾，廣泛參與，共建共享，激發創造活力，自下而上發揮主體作用，使文化建設保持強大生命力。而全員參與的關鍵就在于內化于心，即要讓文化真正滲透到員工的內心，一是培育員工對團隊精神的認同感。二是培養團隊管理者與員工的團結合作能力。三是培育員工樹立“企興我榮、企衰我恥”的思想。

石油企業文化建設要與經營管理實踐緊密融合

企業文化建設是一個系統工程，要保證企業文化的落地生根，企業管理者必須認真確立文化管理的理念，把文化滲透到企業經營管理的整個過程和環節，實現文化理念與管理制度的對接，發揮企業文化的滲透功能，使文化“固化于制，外化于行”，推動經營管理水平不斷提升。

立足制度建設，增強內在約束力。要用文化引導制度建設，以企業先進的理念，整合、修訂、不斷完善和改進管理制度，剔除現有制度中不合理的成分，使整個文化理念和制度體系主次得當、系統協調、結構清晰、條例清楚，保持文化的同一性和統一性，規范企業行為，理順管理秩序，有效提升企業管理水平。

立足執行，著力培育員工的執行能力。公司執行力的獲得與提升需要通過扎扎實實的企業文化的創建與培育來實現，充分發揮文化管理的導向作用、激勵作用、凝聚作用、塑造作用和資源整合作用，才能充分調動全體員工的主動性、積極性和創造性，從而不斷開創工作新局面，提升企業的核心競爭力。執行力對個人而言，是能否按時、按質、按量完成自己的工作任務；對企業而言，是能否在預定的時間內完成企業的戰略目標。因此，要提高企業的執行力，不僅要提高企業每一位員工的執行力，還要提高各單位、各部門的執行力。

石油企業文化建設要與載體和形式相融合

企業文化本身是無形，文化理念是虛的、抽象的，要想使其落地生根，就必須虛功實做，就得找到合適的載體，讓員工看得見、摸得著，讓抽象的文化理念具象化，在一定范圍內形成文化氛圍，進而使企業文化深入人心。

建立制度機制保障。要建立健全文化建設管理制度和考核評價體系，形成企業文化建設的長效機制，促進文化制度化運行、規范化運作。堅持定量評價與定性評價相結合，分項測評與綜合測評相結合，做到目標責任明確，工作內容具體，保證措施完善，推進文化建設自上而下、從點到面，層層落實到基層崗位，滲透到生產經營管理全過程，融入到全體員工行為中。加大企業文化建設軟硬件投入，完善企業文化基礎設施建設。建立文化基金，對文化項目提供資金保證，對有突出貢獻的單位和個人進行獎勵。

建立人才隊伍支撐。建立一支高素質高水平的文化人才隊伍，是企業文化可持續發展的重要保障。要加強企業文化骨干的培訓學習，通過“請進來，走出去”，聘請專家教授來企業作文化專題講座，組織人員參加高層次企業文化培訓研討班、參加企業文化師等國家職業資格認證考試，開闊視野，拓寬思路，提高工作水平。積極關心企業文化工作者的成長進步，評選表彰文化英才，開辟更加廣闊的成長成才通道。積極開展文化人才“導師帶徒”活動，壯大文化志愿者隊伍，鼓勵社會各界參與文化建設，形成專兼結合的企業文化人才隊伍。

建立文化載體陣地。通過開展形式多樣、貼近實際、貼近生活、貼近員工的企業文化活動，陶冶員工的情操，強健員工體魄，鼓舞員工士氣，激發員工忠實企業、崗位建功的熱情。積極創新宣貫載體，以企業文化建設進部門、進班組、進現場、進崗位為抓手，讓文化理念上墻，在辦公區域、生產現場顯著位置懸掛、張貼文化標語、設立文化展板，時刻提醒員工將企業宗旨、理念化為行動指南，做自覺實踐企業文化的模范。