如何把握琴行定位并選擇最佳經營模式

黃茂強

（四川盛音樂器有限公司，四川 成都，610000）

面對信息呈爆炸性增長的時代，樂器商品信息的傳播與消費模式正在發(fā)生深刻的變革。像歐洲的“托曼”琴行，美國的“吉他世界”等，樂器電子商務模式正在不斷快速地吞食著傳統(tǒng)樂器商業(yè)零售和區(qū)域代理模式的市場蛋糕。當伴隨電腦時代一同成長的80后、90后，甚至00后逐漸成為音樂消費的主流人群后，傳統(tǒng)的商業(yè)模式將難逃被顛覆的命運。在信息產業(yè)化的時代背景下，中國的樂器行業(yè)已進入變革和洗牌時期，琴行經營者如何進行信息過濾并做出正確的經營決策成為琴行經營的要務。

一 琴行的市場定位

對于琴行的市場定位和最佳經營模式，市場定位是琴行長期戰(zhàn)略的核心，也是構建琴行經營模式（商業(yè)模式）的起點。琴行的市場定位要解決如下三個問題：一、琴行的業(yè)務是什么？誰是競爭者，誰是合作伙伴，自己應該擁有何樣的資源和能力；二、識別和確定目標客戶是誰？確定琴行服務于哪個地理區(qū)域和客戶的細分市場；三、應該向客戶提供怎樣的特色產品或服務？任何琴行都不可能把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能僅向一個客戶提供所有的產品和服務。琴行要解決的是選擇何樣的特色產品與目標客戶的需求進行對位。

琴行的定位也要考慮外部環(huán)境因素。從宏觀上看，中國人做事喜歡講“天時、地利、人和”。琴行業(yè)的天時是國家現行的文化大發(fā)展、大繁榮，推動文化產業(yè)成為國民經濟支柱性產業(yè)的政策。中央政府一旦定調，地方政府一定針對文化產業(yè)出臺各類利好政策。地利和人和說的是琴行資源整合。琴行進行市場定位前，首先要調研當地樂器市場運行環(huán)境，熱銷品牌產品是否還有潛在的市場空間？冷門樂器產品背后是否存在商機？高、中、低端產品誰最有發(fā)展前景？總之，綜合考慮人脈、廠家、人才、資金、場地、政府資源等要素，通過對上述問題的歸納總結，得出琴行經營的主攻方向，明白自身應做什么和怎么做。

二 琴行定位參考法則

定位決定地位，琴行定位是否精準決定琴行能否成功。琴行定位有四條基本法則可參考：

第一是“領先法則”。作為琴行經營者要思考，琴行經營是否為首家敢于吃到螃蟹的經營實體。早前專業(yè)音樂院校都排斥通俗音樂，四川音樂學院為首家創(chuàng)辦“通俗音樂系”的重點音樂藝術高校。當《超級女聲》中涌現出李宇春、何潔、王錚亮、譚維維等新星后，逐步確立四川音樂學院在流行音樂教育領域的領先地位。作為琴行也要有這種創(chuàng)業(yè)精神，無論琴行經營的是民樂或是管樂項目，如果琴行經營的特色產品是同業(yè)經營者無法替代的，此類琴行必定成為消費者的首選。這就叫領先法則——“我是第一，我怕誰”。

第二是“單一法則”。其優(yōu)點是單一、單純、專業(yè)，琴行只做特色項目經營，將其做精做細，做到極致。如全聚德烤鴨、張小泉剪刀、同仁堂藥店。例如某琴行只賣古箏，把上海箏、秦箏、揚州箏等各流派的古箏品牌一網打盡，低端、中端、高端產品琴行皆有，古箏客戶必定會走進店內進行產品比對。又如，某琴行將管樂培訓作為特色項目，集中當地管樂師資，不論是一對一教學，還是集體課教學，乃至樂隊培訓，琴行擁有的師資皆能從容應對，在市場形成口碑效應。客戶只要想學管樂，便會首先選擇這類管樂特色經營項目。所謂有舍才有得，這是琴行經營中的“單一法則”。

第三為“差別法則”。當琴行既做不到“領先”，又做不到“單一”，就應考慮差別化經營。同樣是品牌專賣，同樣是零售，琴行經營除了坐商，是否可再派銷售人員上門服務；在推行樂器電子商務的時候，是否可以線上線下結合發(fā)展；在舉辦店堂音樂會和社區(qū)音樂會同時結合商品促銷。通過營銷模式和行為的改善，形成差異化，區(qū)別于對手，確立競爭優(yōu)勢，這就叫“差別法則”。

從樂器行業(yè)的商業(yè)案例看，豎笛在中國已推行十幾年，國內外樂器企業(yè)通過各國教育系統(tǒng)銷量超過上百萬支。可是某些亞洲樂器企業(yè)拿到的豎笛多是被淘汰的產品，錯誤的產品被廠家模仿復制，更加粗制濫造，使得豎笛產品音高普遍不準，加之教材和師資匱乏，演奏指法錯誤，造成客戶對豎笛不過是玩具的錯誤認知。因此，3年前四川盛音樂器有限公司（以下簡稱盛音樂器）決定在推廣時，對豎笛進行重新定位：第一、既然豎笛屬于西洋古樂，名稱也應當恢復為巴洛克木笛；第二、選擇定制質量較高，以正確指法作為制作基礎及音準正確的樂器；第三、統(tǒng)一編制教材，設立四川省音樂家協會木笛專業(yè)委員會，培訓專業(yè)教師隊伍；第四、將木笛設為四川省音樂考級項目，在音樂院校設立木笛專業(yè)；第五、將巴洛克木笛作為高附加值樂器來銷售。圍繞上述五點，盛音樂器設計了全新的商業(yè)模式，建立了合作多贏的商業(yè)項目結構。

第四是“對抗法則”。競爭對手強調門店裝修豪華，商家則可刻意追求簡樸裝修風格，利用客戶逆反心理，取得優(yōu)勢。臺灣草根民企85℃運用“對抗法則”，瞄準20～35歲的年輕上班族的需求，用速度換時間，創(chuàng)立一種“快時尚”文化。你“賣生活”，我“賣性價比”，85℃選址緊靠星巴克開業(yè)，同樣用危地馬拉的純正咖啡豆，價格卻是星巴克的1/3到1/4左右，通過“以快制慢”，“好吃不貴”，“咖啡西點時尚化和大眾化”的組合模式不斷挑戰(zhàn)、顛覆星巴克模式。用3年時間，85℃全面超越星巴克咖啡店，成為全臺最大的咖啡、蛋糕連鎖品牌。這個案例告訴我們，沒有哪個對手強大到不能被挑戰(zhàn)，沒有哪個對手弱小到不能去競爭。這就是全球化下的當代社會，你若不能滿足不斷變化的客戶需求和創(chuàng)造客戶需求，隨時可能被挑戰(zhàn)和顛覆。這個法則對琴行業(yè)的大小經營實體都適用。

三 琴行經營參考模式

琴行的經營模式簡單講就是琴行賺錢贏利的方式和方法，樂器企業(yè)經營模式多以傳統(tǒng)生產制造為中心，而琴行則主要以商業(yè)銷售為中心。因此，用當代經濟中較流行的“商業(yè)模式”來詮釋琴行的“經營模式”應該更貼切和準確。

我國當代琴行早已擺脫創(chuàng)業(yè)之初單一的樂器購銷形式，其主流已向音樂推廣、音樂培訓、樂器銷售三位一體方向綜合發(fā)展。如果琴行的核心資源是當地政府機構、教委系統(tǒng)，那琴行可以招投標業(yè)務為主，那么，在琴行的商業(yè)模式里，市場利益相關者包括廠家、招投標公司、政府部門、采購學校或企事業(yè)單位等。如果琴行的核心資源是政府宣傳部門、房地產企業(yè)，或者是能影響協調管控大型企業(yè)、銀行的，不妨在音樂演出中從承接政府宣傳項目演藝活動著手。如果琴行有大量的優(yōu)質師資資源，且有廉價的場地優(yōu)勢，那適合創(chuàng)辦音樂培訓，只要把管理跟上，成功應該不是問題。如果琴行有充足的資金，且能代理品牌并且有合適的場地，為什么不開個頗具規(guī)模的專賣店呢？琴行作為音樂文化產業(yè)的一部分，音樂分享是首要的，沒有分享就沒有傳播，琴行經營者的商業(yè)智慧也體現在如何實現多方商業(yè)利益共享，達到理念和目標的統(tǒng)一；其次是利益的合理分配，沒有持久合理的利益，就難有交易結構中所有利益相關者的共贏；第三是責任的分擔，琴行要通過合作獲取利益，則必須承擔相應的責任。要體現“智慧要分享，利益要分配，責任要分擔”的好的商業(yè)模式設計原則。

清華大學翟萬寶倡導金字塔商業(yè)模式（金字塔商業(yè)模式見圖1），用它作為工具，琴行經營者可以此為參照，設計行業(yè)的商業(yè)模式。在上文，筆者談到琴行定位，定位是設計商業(yè)模式的起點，業(yè)務系統(tǒng)反映的是企業(yè)與各種利益相關者間的交易關系，是否合作共贏是成功關鍵。關鍵資源和能力是指商業(yè)模式運轉中所需要的相對重要的資源和能力，要點是想辦法建立控制能力，保護企業(yè)的利潤流，刺激顧客持續(xù)消費。盈利模式是指企業(yè)利潤來源及獲取方式，設計重點是交易環(huán)節(jié)要少，盈利點要多，先鎖定客戶，通過后續(xù)服務再創(chuàng)造價值，盡量做到專業(yè)化經營，多樣化盈利。自由現金流結構的重點是：如何用最便宜的價格，最好的金融策略，使企業(yè)價值最大化。

四 琴行盈利模式解析

琴行盈利模式圖解，如圖2，縱軸四格表示是成本支付，由下向上分別為：企業(yè)支付，企業(yè)與第三方伙伴支付，第三方伙伴支付，零支付。橫軸三格表示收入來源，從左至右分別是：直接顧客買單，直接顧客和第三方顧客買單，第三方顧客買單。第三方顧客或者是戰(zhàn)略伙伴，或者是贊助企業(yè)，但肯定是利益相關者。第三方伙伴可以是供貨廠商，也可以是戰(zhàn)略合作伙伴，但都是利益相關者。這12種盈利模式中，越往右上邊走，就代表盈利模式越輕松，而左下角，最辛苦。但中國90%以上的企業(yè)都是這樣干的，包括我們的琴行業(yè)。

目前，琴行業(yè)的商業(yè)模式從銷售方式上看大多以傳統(tǒng)零售為主，以批發(fā)、音樂培訓、音樂推廣為輔；少數以批發(fā)為主，零售為輔；亦有以招標投標為主，零售批發(fā)為輔。從產品搭配組合看，各地較大琴行大多以德系頂級高端產品、日系中高端產品、國產中低端產品構成，來面對不同層面不同需求的消費者。類似的高中低端搭配組合在民樂、管樂、弦樂、打擊樂、吉他、電聲等類別方面也較普遍，用不同的品牌、類別、高中低端產品來滿足不同的客戶需求。

產品類別的組合搭配在商業(yè)模式中很重要，有的產品會對琴行利潤帶來好的貢獻，提升琴行市場形象，有的會對琴行的現金流給予支持，有的則會提升琴行的人氣，甚至會增加琴行的市場占有率。

當今時代是資源整合的時代，善用多方資源，借力和創(chuàng)造多贏的商業(yè)模式尤其重要。作為琴行的經營者要建立這樣的思維，先付出，先服務于人，琴行服務的人群越多，幫助企業(yè)自身發(fā)展的人群就會越多。在成都樂器市場，不少琴行都有在銷售珠江牌鋼琴，以往琴行間彼此競爭殺價，后來大家不從競爭角度看問題，而從共同利益角度看問題，坐下來協調，結果當月的琴行利潤立刻改觀。

成都有個音樂公園，是政府打造的音樂綜合體。最初，盛音樂器想在里面做培訓機構，雙方都有意愿，就是租金談不攏。后來盛音樂器分析公園管理方的需求，對方的關注點和緊迫點是什么？原來公園管理單位最需要持續(xù)的人氣和不間斷的音樂活動。盛音樂器對癥下藥，保證每周組織多少活動 ，高中低端活動盛音樂器打包負責，但提出的要求只有一條——零租金，原因在盛音樂器能動用資源將音協、教委、各音樂協會分會、音樂院校各種資源整合在一起，并到公園來為文化產業(yè)出力，達到多贏。結果是，對方免費提供給盛音樂器300 m2五星級裝修的會所用做施坦威音樂廳。

五 樂器商業(yè)案例分析

（一）案例一：金字塔模型

筆者以樂器行業(yè)商業(yè)模式設計較好的百年鋼琴品牌為例，其商業(yè)模式為“產品研發(fā)+整合制造+市場營銷。”

1 定位：盈利能力強、附加值高的高端鋼琴市場，目標客戶鎖定為藝術家、音樂廳、劇場、五星級賓館、高等音樂藝術院校及師生，熱愛音樂且有較高收入的人群及高收入人群。該鋼琴品牌的業(yè)務系統(tǒng)是：

⑴ 自行研發(fā)設計制造的德產原裝鋼琴；

⑵ 自行研發(fā)設計監(jiān)制，在亞洲國家OEM貼牌生產的鋼琴；自行研發(fā)設計監(jiān)制，在中國生產的鋼琴；

⑶ 建立培育了由自身控制的以行政區(qū)域劃分的高門檻。高素質的市場營銷網絡——經銷商隊伍。

2 品牌關鍵資源和能力：

⑴ 強大的品牌影響力及品牌運作培育能力；

⑵ 研發(fā)和創(chuàng)新能力，OEM組織與質量管控能力；

⑶ 數以千計的品牌命名藝術家的影響力；

⑷ 持續(xù)的對目標客戶的一種控制性能力。

3 品牌盈利模式：

⑴ 高達數百萬元門檻的樣品陳列利潤；

⑵ 原廠制造鋼琴的利潤；

⑶ 海外OEM貼牌產鋼琴的利潤；

⑷ 中國OEM貼牌產鋼琴的利潤；

⑸ 定制鋼琴的利潤；附加值；

⑹ 其它配套產品的利潤；附加值。

4 自由現金流結構：

⑴ 樣品陳列琴→提前支付；

⑵ 鋼琴進貨先款后貨；

⑶ 定制鋼琴→提前支付定金；

⑷ 基本沒有固定資產投入→輕資產；

⑸ OEM→按約定支付。

由此可見，該品牌的運營模式為投入少，回報多，企業(yè)價值最大化，可以良性永續(xù)經營。

綜上所述，創(chuàng)新型商業(yè)模式，合作多贏的交易結構，資本市場應該看好，市場前景光明。

六 結語

歸納總結琴行定位和經營模式，定位是起點，定位決定地位，定位要適合自己，有四條基本法則可參考，即領先、單一、差別、對抗。“商業(yè)模式”的選擇和設計重點是建立琴行各利益相關者的合作交易結構，通過借力整合資源，達到用最少得最多的多贏結果，通過這個平臺實現企業(yè)價值最大化。在這個過程中盡量做到“智慧要分享，利益要分配，責任要分擔”，同時盡可能的為更多的人提供服務，因為琴行服務越多，鎖定客戶的機會越多，社會回報就會越多。最后引用全球著名的企業(yè)管理大師彼得·德魯克的一句話作為結束語“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。