煤礦對標管理的探索與實踐

李金泉

(兗礦集團楊村煤礦 山東 兗州 272118)

煤礦對標管理的探索與實踐

李金泉

(兗礦集團楊村煤礦 山東 兗州 272118)

對標管理也稱標桿管理，被全球管理學界稱為21世紀三大管理工具之首，是企業(yè)通過規(guī)范且連續(xù)地將發(fā)展和經(jīng)營管理過程中的標志性指標及管理實踐與標桿企業(yè)進行比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越標桿企業(yè)而進行的實踐活動。對標管理的第一要領是同類可比，找準參照物，有的放矢；核心是激勵或鞭策各級指標管理者；基本方法是找出差距，研究對策；根本要求是務求實效。近年來，楊村煤礦按照集團公司對標管理工作部署，結合自身實際，積極探索實踐，逐步形成了“對標-追標-達標-創(chuàng)標”閉環(huán)管理模式，全面提升了礦井管理水平。

1 對標管理是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要手段

對標管理，是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的量化體系管理。對標管理的過程也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程，必須緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，把對標管理作為一項全局性、長期性、系統(tǒng)性的工作來抓。為此，楊村煤礦按照集團公司高效跨越發(fā)展、煤業(yè)公司二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略要求，結合礦井安全、高效、可持續(xù)發(fā)展實際，制定下發(fā)了《楊村煤礦2011年對標管理工作意見》等文件，為實施對標管理提供了機制性保障。

2 對標管理組織機構設置

對標管理組織機構的設置，關系到對標管理實施的效率和效果，從而影響到公司企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其組織機構設置，應堅持統(tǒng)一領導、分級管理的原則，保證各流程環(huán)節(jié)的有序暢通。具體實踐中，應設立以下機構：一是對標管理領導小組，作為對標管理的最高組織機構，由領導班子成員組成；二是對標管理項目發(fā)起小組，作為中間機構，負責項目啟動和執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)，由與對標管理直接相關的室辦主管、擔任重要角色的部分科員組成；三是對標管理項目小組，作為執(zhí)行機構，由直接負責對標管理項目實施的車間、室辦主要成員組成，原則上不超過六人；四是對標管理辦公室，負責對標管理日程事務。結合實際，楊村煤礦成立了領導小組，設立督導考核辦公室，形成了主要領導全面抓、分管領導牽頭抓、業(yè)務部門靠上抓、基層單位具體抓，全員參與的良好局面。

3 對標管理指標體系設置

3.1 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標設置對標指標體系

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標的要求，分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定各項指標目標，對照先進、量化差距、樹立標桿。在充分調(diào)研的基礎上，掌握技術經(jīng)濟指標的基本情況，參照行業(yè)各類先進指標，依據(jù)自身實際情況，選擇適合的標桿對象，提出企業(yè)近期、中期甚至遠期的追尋目標。在確立戰(zhàn)略層次目標指標的同時，還要確立各個運營層次目標指標，建立對表管理的對標體系。楊村煤礦參照公司對標管理考核指標，劃分安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、人力資源管理、項目建設、技術開發(fā)、后勤服務8大業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊對照行業(yè)內(nèi)、省內(nèi)、公司內(nèi)及業(yè)務板塊內(nèi)前三年先進水平對指標進行分析對比，找出本單位存在的差距，分口、分專業(yè)制定提報對標管理實施方案26份，細化考核標準10項32條，健全完善對標管理內(nèi)容及對標值。2009年明確對標目標值82項;2010年對標目標值拓展到150項；2011年對標目標值拓展到205項。

3.2 需要注意設置對標管理指標體系的特性

一是先進性。就是所選的標準應是處于行業(yè)、國內(nèi)、甚至國際先進水平。二是可操作性。根據(jù)自身實際出發(fā)，并不是別人取得的好成績，運用的好做法就是適合自己的，目標企業(yè)與自身可能在發(fā)展階段、競爭環(huán)境、消費者需求、組織結構、國家政策等諸多方面存在差異。三是完整性。對標管理成功的關鍵是做好整體規(guī)劃。制定貫穿整個生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的對標體系。關鍵指標體系要涉及生產(chǎn)經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)。四是重要性。不是所有的指標都要付出精力去做好，要明確各指標之間的關系，一些指標只是重要指標的延續(xù)和表現(xiàn)，抓影響整個體系的關鍵指標，將提升整個管理工作，從而實現(xiàn)對標管理的工作目標。五是時效性。時效性要求與時俱進。目標企業(yè)也在不斷改進，要始終以世界先進管理水平為目標。選擇對標對象，不是簡單的復制和模仿，而是在學習的基礎上，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和特點，企業(yè)在追趕標桿的同時，標桿對象也在發(fā)展。所以不僅要加強對競爭對手的研究，企業(yè)還要不斷地開拓創(chuàng)新、快速發(fā)展，才能實現(xiàn)達標、超標的目標做到干有標準、學有榜樣、超有目標，提高企業(yè)各項工作的總體水平，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量和競爭力。

4 對標管理具體操作

4.1 在生產(chǎn)經(jīng)營管理流程中對標。對標管理的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工的過程。按照生產(chǎn)經(jīng)營管理流程分解指標，然后把指標分配到價值鏈中的每一個相關部門。

4.2 不斷學習創(chuàng)新。楊村煤礦組織召開對標管理工作動員會，大力宣傳對標管理工作開展的重要意義，定期召開業(yè)務科室專項工作座談會，編制下發(fā)對標管理工作簡報。

4.3 注重運用新方法、新經(jīng)驗、新技術。通過“比、學、趕、超”，獲得在質(zhì)量、和價值方面所期望的業(yè)績標準，以幫助企業(yè)適應迅速變化的環(huán)境中，建立全新的競爭優(yōu)勢的工作方法。對標思維關注更好方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術、知識、績效的精細化。

4.4 對標與創(chuàng)標。定期開展階段性總結，分析與目標的差距的原因，并對下一步的工作作出安排，以及對下一期工作指標是否需要修改，并找出改進方法，制定下階段改進措施。通過對標，開拓視野，發(fā)現(xiàn)差距，從而改進不足，提升管理水平，改善工作業(yè)績，努力縮小差距，甚至超越先進水平。

4.5 完善考核獎懲。為確保對標管理取得實實在在的效果，必須建立對標考核制度，細化考核目標，強化考核。讓員工明確如何開展對標工作，如何提升個人能力。楊村煤礦在對標管理工作中分級督導，層層把關，27個職能考核部門，一級抓一級、層層抓落實。

4.6 注重搞好結合。在實際工作中，楊村煤礦把對標管理與全面預算管理相結合，借助ERP系統(tǒng)和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)，將對標管理中30項單耗及“五項費用”納入系統(tǒng)管理，實施動態(tài)控制，確保了生產(chǎn)、經(jīng)營對標值動態(tài)對標。

4.7 建立信息化管理平臺。楊村煤礦在對標管理工作中，運用風險管控平臺、浪潮系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)等，保證了各部門間信息準確暢通，監(jiān)控和保證對標管理工作的執(zhí)行和完成。

5 實施對標管理取得的效果

5.1 安全工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。今年以來，礦井杜絕了輕傷及以上人身事故和三級及以上非人身事故，安全程度評估達到4A級礦井標準，被評為山東省煤礦安全質(zhì)量標準化一級礦井和中國煤炭行業(yè)一級安全高效礦井。

5.2 生產(chǎn)經(jīng)營指標超額完成。全年實現(xiàn)利潤比計劃超1653萬元、成本比計劃降低9.5元/噸、應收款項比計劃降低4747萬元，其他各項指標均超額完成年度計劃。

5.3 各項工作協(xié)調(diào)發(fā)展。勞動用工、分配制度管理成效突出；內(nèi)部市場化“一綱六線”經(jīng)營機制進一步完善，全礦51個二級、181個三級市場主體緊密銜接，成本管控和單耗定額管理體系優(yōu)化運作；全面預算管理被集團公司評為先進單位；溫馨家園建設獲集團公司第一名；礦井被評為濟寧市企業(yè)文化建設示范單位、全省煤炭系統(tǒng)職業(yè)道德“雙十佳”先進單位。

［1］馮墨.標桿管理[M].中國紡織出版社，2004，6.

［2］黃偉和，羅東坤.與國際大公司對標管理應注意的問題[J].人民論壇：中旬刊，2010年08期.

湯靜］