丹陽在未來眼鏡生態鏈中的地位

文 喬靜鳴

一．何為生態鏈

生物鏈指由動物、植物和微生物互相提供食物而形成的相互依存的鏈條關系。生物鏈的例子常常就在我們身邊，比如：植物長出的葉和果為昆蟲提供了食物，昆蟲成為鳥的食物源，有了鳥，才會有鷹和蛇，有了鷹和蛇，鼠類才不會成災……就這樣，生物鏈建立了自然界物質的健康循環。

生物鏈也可以理解為自然界中的食物鏈，它形成了大自然中“一物降一物”的現象，在整個生態鏈中有“統治者”，也有“統治者”下的“打工者”。毫無疑問，生物鏈中最低層的植物充當“打工者”的角色，而終極的“統治者”則是食肉類動物。同樣，任何一個行業也有其行業的生態鏈，行業生態鏈有效保證了行業各類企業的健康循環。以鏡片為例，其產業鏈如下：原材料→設計→生產制造→品牌→分銷渠道→零售渠道→消費者。品牌擁有者是“統治者”，生產商、渠道商就是“打工者”。

二．何為“6+1”產業鏈

“6+1”產業鏈由著名經濟學家郎咸平提出。“6”指的是：第一產品設計，第二原料采購，第三倉儲運輸，第四訂單處理，第五批發經營，第六零售；“1”指的是：產品制造。任何行業的產業鏈，產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、品牌經營、終端零售這6大環節是整條產業鏈里面最有價值、最能賺錢的部分，但從全球產業鏈的視角來看，這些環節中最關鍵、最賺錢的部分都不是我們中國企業所控制的，大部分中國企業只不過針對其中的“1”——產品制造來做文章，在最不賺錢的制造環節中通過破壞環境、浪費資源、剝削勞工來死拼，在整個產業鏈中沒有優勢。

分析眼鏡產業鏈中的6大環節，我們可以發現，品牌經營和終端零售最重要，而制造和分銷最不重要。

三．丹陽在產業鏈中的角色

丹陽素有“中國眼鏡之鄉”的美譽，現擁有眼鏡生產廠家600多家，從業人員3萬多人，年產眼鏡架1億多副，鏡片2.5億副左右，被授予“中國丹陽眼鏡生產基地”稱號。其中，鏡片產量占國內總產量的70%左右，世界總產量的45%左右，成為世界最大的鏡片生產基地和亞洲最大的眼鏡產品集散地。2011年總銷售約90億，較上年增長了約12%。

從上述數據中不難看出，丹陽在整個眼鏡制造上占有相當大的比重，仍以產業鏈中的“1”為主。隨著近兩年的發展，已經萌生了向“6”邁進的趨勢。以下幾點可以看出些許端倪：1．自主品牌建設方面，明月、水木年華等鏡片品牌在零售終端已經初顯成效，同時丹陽也出現了大量的鏡片品牌貿易公司，推動了丹陽鏡片的品牌和渠道建設；2．訂單方面，眾多丹陽企業的外貿訂單“氣色好轉”，大量外貿型企業訂單不錯，眾多制造企業都已成立外貿部；3．為了聯合采購資源共享，增強合力共同發展，丹陽眼鏡采購聯盟曾曇花一現（雖然隨著產業資本的侵蝕，采購聯盟現已不復存在）；4．產品設計方面雖然普遍還未達到國際水平，但具有中國特色的鏡架和鏡片設計已初具規模，特別是鏡片的研發和設計方面，例如康耐特擁有鏡片行業專利多達18個，其中高折射率光學樹脂鏡片的制備方法，超薄型高折射率光學樹脂片的制造工藝，高折射率光學樹脂鏡片、漸進多焦點染色樹脂鏡片、復合型光致色變光學樹脂鏡片的制造方法，填補了多項國內樹脂鏡片生產技術的空白。另外，明月自主研制的具有完全知識產權的1.67鏡片，也開創了高折射率國產化的先河，為我國鏡片業向高折射率方向發展做出了突出的貢獻。

我們欣喜地看到，丹陽萌生了向“6”邁進的趨勢，也看到了控制產業鏈的希望。但隨著產業資本的進一步深化，丹陽眼鏡企業的動向也發生了一些微妙的變化。

這里我們要說說產業資本和財務資本。

平常所說的財務資本是公司的生命之源，沒有財務資本的投入，公司不可能作為一個經營主體存在下去，公司治理問題也就無從談起；完善公司治理的過程及治理目標的實現更是離不開財務資本。

而產業資本是參與產業經營的資本，它是以控制企業的發展從而控制行業定價權為根本目的進入的資本。舉個例子，寶潔、聯合利華通過投資公司，收購中國日化企業，把中國本土日化品牌變為寶潔旗下品牌，把中國本土日化企業控制在加工這一環節，從而讓自己的品牌越來越多，競爭對手的品牌越來越少。等寶潔旗下所有品牌的市場占有率總和達到40%以上，他們就基本擁有了行業的定價權，從而達到控制行業的目的。

今天的競爭已經不是企業的競爭，也不是產品的競爭，而是進入到了一個前所未有的、全新的產業鏈戰爭市場。產業資本的出現，將逐步控制企業，真正扼住企業的命脈。讓企業只參與到“6+1”中沒有價格話語權和品牌領導權的的制造和分銷環節，而真正具有產業鏈價值的品牌建設（規劃、擁有）、產品研發、采購等環節只能拱手讓人。長此以往，未來丹陽眼鏡企業將只能處于產業鏈中的最低端，靠代工賺取可憐的血汗錢。

所以，為了中國鏡企的明天，我希望所有眼鏡企業都引進財務資本而不是產業資本。

四．未來丹陽在眼鏡生態鏈中的地位

品牌打造、產品設計、原料采購被控制，物流又用第三方，丹陽眼鏡企業在未來產業鏈中就只能扮演為產業資本做渠道、做制造兩種角色，或“純制造”的角色。這種產業鏈定位將釀成一系列的“多米諾骨牌”的惡性現象。隨著勞動密集型的生產制造成本的大幅度上升，人力、物流、土地、財務代辦等成本的增長，產業資本會舍棄成本高的國家及企業，從而去尋找更加廉價的國家及勞動力資源，替代原有的低端產業鏈制造角色。我們看一下全球制造業的轉移路線：歐美→亞洲四小龍→中國沿海地區→中國內陸→其他金磚國家即可明白。而隨著物流成本和差旅費成本等因素的不斷增加，國際品牌不再會將品牌總代理交給丹陽企業總運作，而會不斷分給地區代理商，而隨著各地區代理商的逐步強大，丹陽的品牌代理、產業集散的優勢將逐步喪失。

綜合以上分析，我大膽預言，若要生存發展，丹陽鏡企必須要看清在眼鏡生態鏈中的地位，不能心甘情愿地去扮演產業資本的制造商角色和代理商角色，而要利用自身的優勢向處于產業鏈高端的“6”進發，特別是向品牌進發。

（本文根據作者在丹陽市眼鏡商會三屆四次理事會上的發言整理）