從戰略高度審視大客戶的重要性

□文/中國石油大學商學院營銷學教授 牛琦彬

對于企業來說，大客戶（Key Account）不僅是穩定銷售額和利潤的來源，更重要和更長遠的意義在于大客戶是企業稀缺的戰略資源和企業競爭力的體現。與快速消費品相比較，石化企業生產的許多大宗原料產品，其使用的客戶中大中型企業的消費量在總量中占的比重大。所以，石化企業應該從戰略高度審視大客戶對企業的重要性。

著名的20——80原則認為，20%的客戶通常創造了80%的公司利潤。但是，在有些情況下，利潤的分布更加極端。最有利可圖的20%的客戶可能貢獻了150%——300%的利潤；最無利可圖的10%——20%的客戶可能將利潤降低了50%——200%；中間的客戶是盈虧平衡的。

那么，對于石化企業，如何進行大客戶管理（Key Account Management）呢？本期案例《透析化工銷售大客戶管理模式》中已經提出了許多我們可以借鑒的做法。要更好地進行大客戶管理，下面我再做一些補充。

第一，從管理理念上要重視大客戶管理，將大客戶管理上升到企業戰略層面。

企業管理層以及全體員工要全員樹立以消費者需求為中心的“市場營銷理念”，從原有的以產品為中心的“產品觀念”跳出來。企業管理層要有大客戶管理的戰略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。只有企業上下達成共識，才能提高大客戶管理的執行效果。否則，企業內部各個部門對大客戶管理有自己不同的看法和利益，就無法真正順暢地為大客戶做好服務。

這一點看似容易，但是對石化企業來說是一個不小的挑戰。石化產品曾經在相當長的時間內都處在產品供不應求的“賣方市場”地位，產品不愁銷路。更多的情況是客戶有求于我們，這就容易造成“官商”作風。但是現在的市場環境發生了巨大的改變，石化產品的市場已經是一個基本開放的市場，競爭也越來越激烈。在這種市場條件下，只有樹立“客戶第一”的思想才有可能在市場上贏得一席之地。

第二，組織結構和業務流程要有利于服務大客戶。

大客戶管理要求企業組織結構與業務流程設計要以客戶為中心，以客戶來決定企業內部的組織結構與流程，建立客戶驅動型組織。石化銷售企業的組織結構是職能型和區域型結構，并不是典型的客戶驅動型組織。再加上企業內部不同部門的利益差別與沖突，信息資源難以共享，大客戶管理可能會遇到組織與流程的障礙。所以，要對現有流程進行整合和優化，以便更好地服務大客戶。

我們注意到，案例《透析化工銷售大客戶管理模式》的落腳點也是建立跨職能的大客戶管理團隊，為大客戶管理提供組織支撐。該團隊要能夠迅速調集與配置企業資源，來滿足大客戶管理的需求。

除以上兩點之外，石化銷售企業在確定“誰是我們的大客戶？”方面以及“定制化”地為大客戶服務方面也需要做更多的思考。

另外，我聯想到一些企業的案例可供石化銷售企業借鑒。美國立爾公司（Lear Corporation）是生產汽車內部座椅、儀表盤、音響系統等的公司。為了更好地為大客戶服務，他們派出大客戶團隊全程參與到汽車公司的研發過程中。大客戶團隊由銷售人員、工程師和項目經理組成，他們的銷售辦公室經常選在客戶的工廠內，以便充分接近客戶，與客戶企業中相應人員緊密配合。他們得到本公司所有職能部門的密切支持。大客戶團隊根據客戶整車對內部設備的要求來改進產品，這樣為客戶提供了更加適合的產品，也維持了和大客戶之間長期的可持續盈利的顧客關系。公司擁有的客戶資源演變成了立爾公司的競爭力，該公司在北美市場的市場占有率達到30%。