農資經銷商改變命運的“動車模式”

上期提到，“寄生”模式已經不適合目前農資經營的市場環境，批發本質的“寄生”模式導致了農資銷售的鏈條過長，這是因為在農資短缺乃至供求平衡時代，需求剛性且旺盛，“寄生”模式可以保證鏈條上各環節獲得各自的利潤，而當產品供大于求，經營者又極多的情況下，變革首先會體現在縮短環節，讓利于消費者以便獲得更大的認可進而謀取更加有利的競爭格局。那么，原來農資銷售的鏈條到底長還是不長呢，我們來算一筆賬：按照行業慣例，假設一噸復合肥成本2500元，廠家加100元毛利2600元，一級經銷商加150元毛利2750元，終端零售商加300元毛利3050元，也就是說2500元的東西到農民手中時已經變成了3050元，加價550元，加價率接近25%，這還基本是按照行業最低標準計算的，如果是高端產品或差異化很明確的產品估計加價空間更大！由此看來，在產品短缺乃至平衡時代，這個鏈條的長度還足以維持各環節的正常生存與發展，而當產品開始過剩時，隨著競爭的加劇，縮短環節，為客戶創造更多的價值一定是大勢所趨！所以，很明顯我們能夠得到的判斷是，未來的農資銷售鏈條只能越來越短，而不會維持原狀或越來越長，這點，相信從現在合作社聯合農戶找一級商甚至廠家采購、種田大戶躍過零售店直接找一級商的現實案例中已經得到了驗證！

那么，既然原有的 “寄生”模式已經不適合了，農資經銷商在目前整合的大局勢下如何改變命運，再度領先呢？為此，我提出 “動車模式”供大家參考：

動車，相比較于傳統列車，有以下兩個最關鍵的特點：

1.車廂數量減少 （動車組列車最多8節車廂，而傳統列車一般都超過20節）

2.每節車廂均有動力，可以獨自運行，故稱為動車 （傳統列車只有車頭有動力，后面的沒有動力稱為拖車，故運行速度很慢）

再來考慮我們的農資經營方式，以前傳統的方式和老式列車沒有區別，銷售鏈條過長（拖車多），只靠批發模式，也就是彼此之間建立的關系達成銷售，這點關系就像是老式列車的車頭動力，也就是說動力只有這一點。而僅靠感情，沒有控制力的關系在市場整合時期就面臨嚴峻的考驗，于是很多經銷商感覺門店越來越不聽話了， “叛變”的現象越來越多了，銷售也比以前越來越難了，都是因為我們達成的銷售只是批發模式，只是在依賴情感關系或者說日常的簡單維護！

那么傳統經銷商如何運用動車模式進行變革呢？

1.縮短環節，即要減少產品到達農戶手中的環節。

怎么減少呢？一種方法，自己開直營店，從廠家直接到零售。另外一種方法，和自己下游有思想、忠誠、有實力的零售商聯合開直營店。這樣一來，廠家的產品越過批發環節直接供給農戶，無疑具備了價格優勢也減輕了農戶的負擔。

2.給每個直營店裝上動力。

既然動車和傳統列車的區別在于每節車廂都有動力，我們為什么在縮短環節之后不能大幅度提升單店的銷量，也就是說給每個店裝上動力裝置呢？問題是怎么裝呢？我自己探索的核心辦法為 “前店后網”，什么意思呢？店開起來了，只是工作開始的第一步，店里的銷量要做好，要實現業績突飛，必須做好后網的工作，這就是直營店或者說零售店要發展，要運營好的核心 “前店后網”，前店樹立的是信任，后網網聚的是資源，管理的是關系。

現在回過頭想想，我們以前的農資連鎖之所以很多都失敗的原因在于，只做了前店的工作，而忽視或者說沒有扎實地做后網的工作。六個統一也好，八個統一也好，如果只圍繞 “店”做，而不圍繞網 “做”的話，三個月或半年的時間這家店就會歸于平淡。

綜上，動車模式倡導的是讓農資經銷商縮短環節，自己開直營店或者聯合下面的終端商開直營店，同時利用 “前店后網”的思想建立零售以及對農服務的標準，通過系統完善的服務拉動銷售，并通過 “會員制”為核心進行客戶管理。那么到底一家直營店該怎么運用前店后網的思想呢，希望大家關注下期： “前店后網”深度解析！