企業戰略管理理論的嬗變與新趨勢

四川大學工商管理學院 白松松 梁亞粉

20世紀初，法約爾提出管理的五項基本職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中企業管理的首要職能是計劃職能。系統的戰略管理理論誕生于20世紀50年代“安東尼—安索夫—安德魯斯范式”，在其后的半個多世紀里，戰略管理學者和實業界領袖們推動其蓬勃發展并日益完善和豐富。

明茨伯格將20世紀50～80年代各種戰略管理理論梳理成十大學派，即設計學派、計劃學派、定位學派、創意學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。各個學派的代表人物對戰略管理可謂是仁者見仁，智者見智。十大流派是針對各個不同時期的宏觀經濟背景和企業微觀經濟狀況，對實踐中企業戰略管理的真理性或近似真理性的認識。

20世紀80～90年代中期，企業戰略管理理論形成了三大主流學派。行業結構學派為產業組織的力量超過一般政治、經濟環境力量成為企業經營業績主宰因素的壟斷競爭市場環境里經營的企業提供了具體的政策主張和指導方針；戰略資源與核心競爭力學派針對動蕩的外部經濟環境和復雜的內部組織要素，提出了企業戰略的重點應由短暫、外在的競爭優勢的追求轉向持久的、內在的競爭優勢的追求；企業愿景驅動力學派針對企業“朝生暮死”的目標和“鼠目寸光”行為提出了宏偉的藍圖和遠大的愿景，更加注重戰略管理理論的未來導向和長期效果。

90年代中期以來，企業外部環境越來越具有動態性、不可預測性和不連續性。在產業組織環境方面，壟斷勢力越來越受到遏制。在企業內部，管理者們更注重從企業內部尋找業績的差異與解釋。由此，在繼承戰略管理理論的基礎上，新戰略管理理論的研究要揚棄 “理論導向性” 、“靜態性”和“偏隅性”的弊端。本文介紹90年代中期以來，戰略管理理論的理論進展，并揭示未來戰略管理理論的新趨勢和新特征。

1 戰略轉折點管理理論

1996年，布格爾曼和葛洛夫(Burgelman，Grove)提出“戰略轉折點”管理理論，美國英特爾公司前總裁安德魯·葛洛夫在《只有偏執狂才能生存》一書中給戰略轉折點做了非常經典的定義：“企業的根基所在即將發生變化的那一時刻，這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端。”

其理論要點如下：

(1) 企業戰略意圖與戰略行動存在沖突即“戰略矛盾”(Strategic Dissonance)。環境變化的不可預測性動搖了戰略規劃學派的信仰，也導致戰略意圖和戰略行動之間產生不一致。這種不一致就是“戰略矛盾”。“戰略矛盾”將阻礙產業或公司的轉型，是組織面臨“戰略轉折點”(Strategic Inflection Point)的標志。

(2)影響企業競爭力的六大因素是形成戰略轉折點的原因。影響企業競爭力有六大因素：一是公司現有競爭對手的實力、活力和能力；二是供應企業的實力、活力和能力；三是客戶的實力、活力和能力；四是公司潛在競爭對手的實力、活力和能力；五是公司產品或服務項目采用其他方式投產或發送的可能性(替代方式)；六是互助企業的實力、活力和能力。上述六個因素中的任何一個發生巨變稱為“10倍速變化”(10X Change)，就像幾何曲面上的拐點，企業再也不會按原來的態勢變化，要么是以10倍速力量上升，或是以10倍速力量衰落，這種企業態勢的巨變就是戰略轉折點。

(3)戰略轉折點管理要經過三個時期：首先是設立監控指標，根據20/80原理對那些發生概率大和影響程度深的內外部少數因素作為重點監控的對象。其次是確定監控指標，按照戰略決策者的戰略假設，比如當達到預訂指標的85%為戰略預備轉折點，準備實施方案A；如果達到預訂指標的95%則為戰略正式轉折點，準備實施方案B。最后是執行戰略轉移，一旦被控因素的測量指標逼近臨界點時，需要企業家采取相應戰略轉移，實施不同的預訂方案。

(4)實施戰略轉折點管理的企業需要構建學習型組織。學習型組織有兩個典型的特點支撐戰略轉折點管理，即扁平型組織結構支撐組織信息渠道暢通，心智模式鼓勵員工頭腦風暴思維。正如葛洛夫所說：“高層領導有時直到很晚才明白周圍世界已發生改變，老板則是最后一個知道真相的人。”只有員工的新想法和企業各個環節的信息通過暢通的渠道準確無誤地傳遞給高層，戰略決策者才有可能高效科學做出戰略轉移。

“戰略轉折點”管理理論闡述了動態環境下戰略變革的演變過程，提出了戰略矛盾、戰略轉折影響因素、戰略轉折點管理的戰略管理思維和操作框架，同時也指明了學習型組織是實施戰略轉折點管理的組織基礎。

圖3展示了隨著開挖步的進行，沿右線盾構隧道軸線地表沉降的縱向變化。由圖3可知，隨著掌子面的推進，由開挖面失穩破壞引起的地表沉降向前推進并逐漸增大，并呈U型分布，但整體沉降較小，最大值約為3.1 mm。

2 企業生態系統合作演化理論

1996年，穆爾(Moore)在其著作《競爭的衰亡——商業生態系統時代的領導與戰略》提出了企業生態系統合作演化(Business Ecosystem Coevolution)理論，穆爾認為企業生態系統是指“由相互作用的企業組織與個人所形成的經濟群體，包括生產商、銷售商、顧客、供應商、競爭者、互補和替代者、企業所有者或股東, 以及有關的政府機構等, 同時包括企業生產經營所需的各種資源”。企業生態系統具有生物生態系統的生命特征，企業戰略的成功在于在這個生態系統中取得領導地位。

其理論要點如下：

(1)未來的競爭不是企業與企業之間的競爭，企業競爭力量來源于它棲身的企業生態系統，即未來的競爭是以一個企業為核心的企業生態系統與以另外一個企業為核心的企業生態統間的競爭。企業必須把自己看成企業生態系統的成員，并且要在這個系統中有恰當的定位。

(2)在企業生態系統中，企業戰略的制定是追求可持續性的領導地位。傳統上，企業戰略決策者基于“利潤最大化”或者“自主經營、自負盈虧”理念，從自身利益出發來制定經營發展戰略。在企業生態系統中，新戰略范式是通過追求系統的價值增值，從而獲得系統中持續性的領導地位。

(3)企業生態系統有自己的生命周期。企業生態系統的演化路徑為企業生態系統的引導期→成長期→成熟期→衰退期(或者領導企業通過持續創新促使生態系統升級)。企業達到領導地位的途徑有兩個，即其一自己組建生態系統，通過慢慢積累成為領導者；其二進入已有生態系統，攫取領導地位。企業無論采取哪一種方式，其演化路徑都是一樣的。特別強調，在衰退階段，領導廠商要發揮最關鍵的作用，因為它是整個生態系統的靈魂，與成員是俱生俱死的關系。領導廠商要通過加大力度R&D創新(制造類企業)或者運營方式創新(服務類企業)促進生態系統的升級，而非衰退或死亡。

(4)領導企業在企業生態系統要做好三方面的工作。一是企業要塑造一個高投資收益回報平臺，否則這個企業生態系統就是一盤散沙，甚至自行解散。二是在企業生態系統中與相似或相同廠商的競爭是合作中的競爭，而非傳統“零和博弈”的競爭關系。三是要讓 “母星”即領導企業通過“引力”即價值分享讓眾多的相似或相同廠商成為自己的“衛星”，形成對領導企業的依賴關系。

企業生態系統合作演化理論以自然生態系統進化規律、系統理論和產業生命周期理論為根基，針對傳統戰略制定的“競爭偏隅性”——即致力于把同行業競爭推向極致，以致同行業彼此耗盡資源，導致產業中的所有企業整體的崩潰，最后企業無法得到持續的發展升級；針對傳統戰略制定的“利益獨占性”——即致力于構筑森嚴的進入/退出壁壘，以致形成寡頭獨享“集體資本利益(Caves,R.E.,1977)”,從而導致市場配置低效率和技術低效率，最后不利于創新；提出了在新的商業環境中戰略制定的思維邏輯。

3 超越競爭理論

“世界創新思維之父”愛德華·德·博諾在其著作《超越競爭》中提出“超越競爭”理論。博諾曾這樣描述超越競爭“為了生存，你需要競爭，但為了成功, 你需要超越競爭, 實現價值壟斷。”超越競爭戰略是指領先企業以自己為競爭對手，憑借超越自我不斷發展壯大，通過為市場提供相對更高的價值，從而避免與競爭對手直接競爭。

(1)超越競爭理論的理論基礎是邁克爾·波特的“五力”競爭力理論和“價值鏈”理論。波特的五力模型告訴我們：企業戰略管理的要務就是如何打擊競爭對手，如何削弱競爭對手的實力，如何鯨吞競爭對手的市場份額，把競爭對手趕出市場，從而自己就可以獲得一枝獨大的競爭優勢局面。波特的價值鏈理論認為只要企業在競爭中比競爭對手創造更大的相對價值，企業就能獲得競爭優勢。超越競爭理論批判五力模型只關注競爭的基礎上，繼承了其獲得優勢的競爭理念，在棄“價值鏈”理論狹隘自身價值觀的基礎上，揚“價值鏈”理論價值創造鏈互相銜接的思想。

(2)超越競爭理論的核心是價值壟斷。這里的價值是從福利經濟學角度的理解，即客戶感知到的企業所提供的價值。只有企業比競爭對手創造更大的客戶價值，才有可能“壟斷”消費者，才有可能獲得超越競爭地位。這里的壟斷不是有形壟斷，而是無形壟斷，無形的壟斷是占有客戶消費傾向，引致客戶消費需求。

(3)超越競爭理論通過價值創新超越傳統的市場邊界甚至產業邊界。超越競爭戰略不是僅僅關注價值的壟斷，而是更注重價值的創新。超越競爭戰略將不同市場上的客戶價值因素篩選并重新排序，根據重新排好的結構，對產品價值進行“提出—增加—減少—創造”，就可以開拓未開墾的市場，超越了傳統思維中所固守市場邊界甚至產業邊界。

超越競爭理論是以價值為起點和歸宿，該理論認為企業為客戶創造價值“俘獲”客戶的過程就是獲得競爭優勢超越競爭的過程。超越競爭理論針對當今“買方主導市場”和“需求個性化”的競爭激烈的市場環境中，為企業實現持續性競爭優勢，提供了一個圖景。

4 戰略管理理論發展的新趨勢

從戰略管理理論發展史的角度看，從20世紀50～80年代戰略管理理論十大學派到80～90年代中期的行業結構學派、戰略資源與核心競爭力學派和企業愿景驅動力學派，再到90年代中后期的戰略轉折點理論、企業生態合作演化理論和超越競爭理論，這是戰略管理理論一次又一次的揚棄升華。

新世紀，企業面臨的經濟環境正在急劇的變化，呈現出三個典型的特征。一是外部環境動態不可預測性。企業面臨的外部環境變化迅速，而且現有的預測模型對外部環境變化的衡量呈現出不確切性。二是企業內部因素協同性。因素之間的協同往往在創造競爭優勢中起著協同效應，戰略決策者很難判斷或者分離哪個或是哪組內部因素創造了企業的競爭優勢，。三是價值經濟觀。因為當今的“買方主導市場”和“需求個性化”使得客戶擺脫了生存經濟觀，更追求產品的價值，不僅僅是追求使用價值。

面對這樣的內外部環境，本文認為新形勢下的戰略管理理論應該具備以下四個特征：

(1)戰略管理理論將更注重“問題導向性”。傳統戰略管理理論以“理論導向”為特征，注重推理和模型。新形勢下的戰略理論應注重實踐，以適應外部環境快速變化的需要。正如愿景驅動管理理論、戰略轉折點理論等是在大量實例研究上提煉出來的。“問題導向性”戰略管理理論將推動企業戰略的指導性、實踐性和操作性。

(2)戰略管理理論將更注重“動態性”。傳統戰略管理理論偏重靜態分析，由于經營環境的劇烈變化，新的戰略理論同時關注外部環境的動態化和企業愿景、組織要素等內部環境的協同。

(3)戰略管理理論更關注“客戶價值”。傳統戰略管理理論以企業為中心，以產品線為半徑畫出有限的封閉顧客范圍。新戰略管理理論以客戶價值為經營宗旨，以客戶價值為半徑，極大拓展顧客范圍。

(4)戰略管理理論將更注重“整合性”。傳統戰略管理理論從不同角度觀察，新的戰略理論將各種新思維、新理論整合，新的戰略主流范式中，各理論流派將對這個范式有所貢獻，從而推動企業戰略管理理論的發展和完善。

[1]W.Chan Kim & Renee Mauborgne.Value innovation:The strategic logic of high growth [J].Harvard Business Review,1997(1-2):103-112.

[2]項保華,李慶華.企業戰略理論綜述[J].經濟學動態,2000(7).