企業集團資金集中管理的困境及解決策略

俞建明

（上海鐵路資金結算所杭州結算室，浙江 杭州 310000）

伯克希爾、通用電氣、西門子等國際著名企業集團的主要利潤并非來源于它先進的技術和龐大的實業生產，而是來源于他們卓越的資金運營管理。資金管理是現代化管理手段、銀行結算手段、信息技術的綜合應用，結算中心是為適應現代化企業管理而產生的。目前，全球500強中有2/3以上的企業集團都有自己的資金結算中心、財務核算中心或財務公司等專業的資金管理機構，而資金結算中心就是資金集中管理的基本形式。

在我國，資金結算中心經過二十余年的發展，其戰略目標、經營理念越來越先進，管理水平、風險防范能力得到全面提升。但近幾年來，隨著企業集團內部各職能部門權力的再分配以及計算機網絡技術、銀行結算方式的不斷創新發展等，結算中心面臨著目標定位不清、職責權限模糊、主體地位缺失、結算方式滯后等困境，逐漸顯現出發展滯后的趨勢。

一、成立資金結算中心的歷史背景

上世紀九十年代，隨著我國經濟體制改革的逐步深化，企業集團日益增多，集團層面各類管理問題也逐漸顯現。在資金管理方面，突出表現在企業組織形式的集中和資金管理的分散，造成資金閑置浪費、周轉不暢、效率低下，企業集團出現了高存款、高貸款的“雙高”現象。在此背景下，多數企業集團成立了資金結算中心，進行了資金的集中與管理。由于受企業集團規模與組織結構、成員單位數量與地域分布、資金總量與結算業務量、管理要求與管理成本、資金需求及對資金效益的期望等因素的影響，其資金集中程度、方式以及管理權限，各企業集團的資金結算中心各不相同。

二、資金結算中心的職能定位

資金結算中心作為集團資金管理與運作的職能機構，以集中管理的方式負責整個企業集團的資金結算、收付和調度，保證資金安全，提高資金效益。通過資金結算中心，集團不僅能夠有效控制資金流向，而且利用資金的整體優勢，通過合理調劑資金、優化資金投向和結構等手段，減少資金的沉淀和浪費，進一步提高資金的使用效益。為實現上述目標，資金結算中心設計的主要職能定位如下：

1.資金集中職能。資金結算中心以直接吸收存款或集團賬戶資金歸集的方式把集團內各企業的資金集中起來。

2.資金運作職能。資金結算中心以內部調劑的形式將資金借給集團內需要資金的企業有償使用，從而減少了整個集團對銀行的貸款需求，不僅降低了企業高負債經營的危險，同時降低了因對外借款的利息費用。資金結算中心還可以銀行定期存款、協議存款、國債投資等方式獲得超出活期存款的收益。

3.內部結算職能。集團成員企業之間存在大量的內部資金結算業務，通過走賬不走資金的內部結算，劃轉效率高，沒有任何中間環節和時間間隔，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務手續費。

4.資金監控職能。集團內各企業的資金收付都在結算中心辦理，通過對各企業進出資金的合規性、安全性和效益性進行審查，從而使集團內各企業的資金運作完全置于集團的監控之下。

5.統一籌資職能。由資金結算中心代表集團統一對外進行融資談判，以其較高的信用度和強大的存款資源提高了談判份量，不僅比較容易籌到大額資金，而且使降低貸款利率成為可能。

三、資金結算中心當前存在的主要問題

無論是企業集團還是資金集中管理對于我國來說還是一個新生事物，雖然已經存在了二十多年，但在理論界或法理界還基本是空白的，這就造成了很多做法無據可依。就資金結算中心來說，目前主要面臨著以下問題或困境：

1.結算中心銀行集團賬戶的使用存在違規的嫌疑。絕大部分企業集團都是由控股的多級法人企業組成，資金歸入結算中心的銀行集團賬戶后，其資金的收付最終要通過結算中心的銀行集團賬戶實現，這不符合中國人民銀行關于存款人的賬戶只能辦理存款人本身的業務活動，不得出租和轉讓賬戶的規定。結算中心以其獨立核算的非法人企業的名義在銀行開立的賬戶，集中并核算了其他法人單位的資金，存在一戶多頭的問題。

2.結算中心出具的利息憑證存在稅務風險。結算中心并非金融機構，不具備金融機構的職能，其支付給成員單位的存款利息和收取的貸款利息，形成了不同法人之間的資金流轉，因此其自制的利息憑證難以獲得稅務機關的認可，存在稅務風險。再者，資金結算中心本身的稅務問題也不容忽視。

3.結算方式落后。一是結算中心作為非金融機構，沒有票據交換權，資金收付最終依賴于商業銀行實現，其結算過程需要換票等操作，由于網點布局難以覆蓋成員單位區域，難以滿足成員單位便利的結算需求。二是資金結算中心目前還依賴于傳統的紙質票據的結算方式，由于受技術限制，網上銀行、電子票據等先進的結算方式沒有得到廣泛推廣，開戶單位不能享受到便利的結算服務。

4.資金監管手段落后。一是由于資金收付通過銀行實現，跨行及通兌業務使結算中心很難及時掌握開戶單位的業務明細；二是沒有專業的資金監管系統軟件，只能依靠人工逐筆檢查，根據用途、收款單位信息等進行職業判斷，費時費力。

5.金融服務功能不足。一是由于受政策限制，結算中心無法向成員單位提供信用證、保函、外幣兌換等延伸服務；二是由于受專業能力限制，結算中心無法向成員單位提供匯率走勢等咨詢服務；三是由于對外投資受限，結算中心至多只能提供定期存款業務，不能提供其他高收益的理財產品和投資服務，使成員單位資金超值收益期望受限。

6.激烈的資金市場競爭加大了資金集中的難度。單一的行政手段難以對抗商業銀行靈活多變的營銷手段，資金的集中轉移了少數團體或個人的利益，造成部分成員單位以各種理由逃避集團的資金集中。

7.行政干預較多，貸款管理薄弱。資金結算中心放貸由集團公司領導決定，對其資產狀況、貸款用途和是否能按期歸還缺乏可行性研究，即使擔保，也是集團公司為子、分公司擔保，上級企業為下級企業擔保，當集團公司內部單位資金周轉不靈，經營狀況不好時，使資金結算中心資金回籠困難，甚至造成資金損失。

四、解決資金集中管理困境的策略

資金集中管理出現的諸多問題如不及時解決，不僅影響到資金結算中心的發展，更有可能會給企業集團帶來毀滅性的資金風險。因此，企業集團必須緊緊圍繞結算中心職能定位，以完善結算方式提高工作效率、以完善系統功能強化監管能力、以完善業務品種促進經濟效益、以完善內控制度提高防范能力為主要策略，具體可采取以下措施：

1.國家有關部門應根據企業集團資金結算中心存在的現實，盡快制定企業集團資金結算中心管理辦法，從政策上規范其運作，使其有法可依。在此之前，企業應盡量爭取法院、財政部門和稅務部門等有關機構的理解、支持和配合。

2.建立科學的運營管理體制?？梢园凑宅F代企業制度的相關要求，對結算中心進行獨立核算，單獨考核，并模擬建立董事會等權力機構，負責擬定發展戰略及經營決策，避免集團對其具體運營進行過多的干預，以保證其獨立行使權力和承擔義務，真正做到責、權、利相結合；從管理職能出發，按照不兼容權限分離原則，結算中心與集團財務部門進行分離，集團應賦予其一定管理權，如賬戶審批權、資金調度權、財務監察權以及對下級單位的考核權等。

3.設計合理的結算層級和網點布局。在全國性的航母級的企業集團中，必須設定一定結算層級，在下屬企業相對集中地區設置結算網點，確保結算機構貼近生產經營一線。

4.改變觀念，樹立以集團利益為中心的思想。成員單位應以集團利益為第一，舍棄本位主義，實現集團整體的利益最大化。同時強化資金集中管理制度，例如，建立開戶審批制度，從源頭上杜絕在外部開設銀行賬戶的隨意性。另一方面，采取各種鼓勵措施提高在結算中心開戶的積極性，如按資金量對財務人員實行獎勵、提高存款利率、實施一定的貸款優惠政策等。

5.完善結算內控制度。應建立包含資金收付審批制度、票據管理制度、銀行賬戶管理制度、印鑒管理制度、現金管理制度以及對外投資、擔保和反擔保制度在內的各種內部控制管理制度。對內部控制制度的執行情況要定期檢查落實，不能使制度流于形式。

6.完善監管制度。應建立包含資金安全管理制度、大額資金支付聯簽制度、現金支付管理制度、賬戶年檢制度、收款單位信用評級等制度。

7.建立資金預算管理制度。采取有效措施及時調劑存量資金，充分發揮資金的管理作用。要建立先進的資金預算管理和現金流量分析，將目前資金事后分析的現狀轉變為資金的事先控制、事中監督和事后分析的全過程控制。

8.完善信息軟件系統功能。通過與銀行計算機信息系統的聯網，實現業務實時對接和資金收付的實時、智能監控。

9.模擬銀行信貸管理。企業集團結算中心必須引入商業銀行的風險管理機制，實行更為科學高效的內部信貸管理，在充分考慮集團整體發展戰略的同時，有效規避信貸風險。

[1]石友蓉，唐玉蓮.企業集團財務管理[M].武漢：武漢理工大學出版社，2003

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