差異化經營是一個定位問題

□ 楊志飛

當我仔細思考差異化這個問題時，發現它遠比我想象的復雜得多。首先我發現，單純地、純技術性地講“差異化”問題那幾乎是不可能的，而且也是沒有教益的；其次，還不能把問題拉扯得太廣，不然很容易空洞無物，無的放失。

在我看來，目錄銷售問題的核心不是差異化問題，目錄銷售問題的核心是經營規模問題。而這個問題難以與今天的課題相容。

一、差異化是什么

剛才我已經說了，單純地、純技術性地講“差異化”問題那幾乎是不可能的。更具體地說，過去我們在相互討論“差異化”問題時，很容易直接討論到商品問題上，甚至很具體到品牌、品類和單品。但事實上，單純關注產品并不能解決差異化問題。

做了這么多年的生意，你說大家不關心產品，我想是說不過去的。但是，我們要問一下，當大多數人關心產品的時候，你實際關心的核心究竟是什么?我想大多數人關心的還是產品的價格和價格差問題。在某種意義上，人們還把它美其名曰“性價比”，著實是有點在用現代語言和概念唬人并欺騙人的意思。因此，我說關心產品不解決差異化問題的實際意思是說，你關心產品，從產品出發，那你實際上就很容易陷入到價格中去。這距離“差異化”問題的核心就太遠了。

在我看來，差異化不是一個策略問題，而是一個戰略問題，是企業的定位問題，是消費需求研究的問題。因此我們需要糾正關于差異化的一個誤區：

首先，產品的差異化僅僅是差異化戰略導向的一個方面。我們不能說產品不重要，產品是我們與消費者連接起來的主要媒介之一（其他的還有包括品牌、服務等等），而產品是最基礎的。沒有了產品，其他都無從談起。但是單純的產品是“死”的，無生氣的，產品只有與需求掛起鉤來，它才是活色生香的，有意義的。

其次，產品差異化是一個策略問題，同時也是策略執行的一個結果。產品的差異化如果能成為一個完整的策略，并且由一種合理的方式組織起來，那就一定會有一個現實的表現形式而呈現在消費者面前。結果的顯現可能在外人看來是簡單的，所謂“外行看熱鬧，內行看門道”，但是，要達到一個合理的、科學的商品組合方式，其背后是復雜的，決不僅限于產品本身的選擇。

再次，沒有定位的產品差異化是無法持續的。為什么要強調這一點？你可以設想，如果你僅僅在商品上做文章，如果你刻苦，如果你盡力，如果你跑遍了全國的文化用品批發市場，你就是找到了一些合適的商品來武裝你的店，難道你果真就認為這是你的競爭力嗎？你應該明白，你所能選擇的，別人都能模仿，你能找到的，明天別人也能找到，因為你不可能脫離實際來設想你的商品，因為你無法跑到別人無法企及的地方。很可能，你先走的一步，由于后來者考慮得更周全而一下子超越你，這樣你就永遠是“黃埔軍校”了。

因此，沒有軟的東西深藏在硬的商品背后，你所辛苦選擇的商品是不中用的。所以，差異化需要像“定位”這樣的概念在背后支撐。

二、快銷業的差異化

我不想很概念化地來解說差異化問題，我試圖用容易看到、觀察到的，已經成熟的差異化來說明我們想說明的問題。為了把問題說明白，我們通過快銷業的一些成熟經驗來看看我們自己。

我們來看看日常消費品行業差異化的案例。

在日用百貨行業，零售商業占主流地位的業態，主要是百貨商場、大賣場、專業賣場、連鎖便利店、品牌專營店等幾種方式。這些業態同時并存，相競爭，相促進，相互切割市場，也相互保護。各自存在的價值不同，各自選擇的贏利模式也不同。

大賣場——價值核心——一站式購齊。對于大多數普通消費者來說，大賣場所組織的足夠多的商品品牌、商品品類、商品品種，不僅能滿足他們“一次購齊”的需求，同時也滿足他們就近進城逛商場、看熱鬧、娛樂自己的需求。

連鎖便利店——價值核心——便利。作為日常用品的一個補充型商業形態，它的價值在于遠離大賣場，就近于生活社區，方便于消費者小量、臨時、救急的采購需求，節約時間成本是它的要害。因此它門類豐富，品種簡單，不重品牌，講究實際。它采取的是高毛利、小規模、連鎖化、高密度的經營方式。

專業賣場——價值核心——專業。國美、蘇寧是這個業態的典型。他們針對一個人群（尤其是家庭）對某個大品類產品的需求而實行一站式服務。在該品類中，無論是品牌還是產品，其完整性、豐富性是被極端化了的。尤其是，他們還提供最有效的售后服務。因為他們，以往存在于街面上的維修中心不見了，中小家電超市不見了。而對于他們所提供的專業服務，過去我們并不覺得怎么樣，而在網購時代，這種服務就顯示出它優越的價值和地位。

品牌專營店——價值核心——品牌。大賣場開得如此密集也沒有對生存于城市主要商業街上的那些高端品牌服裝店有絲毫影響。它們依然漂漂亮亮地裝扮自己，一樣笑容可掬地迎接客人，一樣清閑溫柔地笑對櫥窗外驚詫的目光，一樣對顧客高舉價格溫柔一刀……只有覺得自己消費不起的人，卻沒有覺得不合理的人。只因為人家售出的不僅僅是品質，更多的是售出了品牌、地位、身份和情感。

百貨店——價值核心——品牌多樣性。對于百貨商場要說上兩句，曾經有段時間由于大賣場的爆炸，人們以為百貨商場命將終了，結果卻讓人大跌眼鏡。如今，百貨商店各種各樣的品牌琳瑯滿目，尤其是以服裝為主的各種中、高檔次的紡織品品牌居多。

最后我要說一說所謂的Shopping Mall。現時，這種商業模式更加顯示出自己的優勢，如何用中文來描述它是個難題，通俗點說是一個“生活大買場”，它的價值核心是什么呢?我認為是“業態的一站式”，只是價值核心從商品轉移到了商業形態，層次更高級，因此對需求的滿足程度就更高，更豐富。

那么，日常消費品差異化都是怎么定位的?

事實上，在上述所有的商業形態的定位上，都包含了下列有效因素：地理位置、消費時間、消費人群、專業性程度、服務能力和品質、品牌號召力等等。只是說不同的業態定位中會把這些因素的排序進行必要的調整。

例如賣場，目前的選址策略是社區的中心點上，而便利店則在小區的門邊，品牌店一定在中心商業區的主要商業街上；賣場的消費時間主要是節日，休息日和晚間，便利店的消費時間則是晨起，班后，賣場非營業時間等，大家盡管商品有重疊，但是各自經過篩選，各自都對自己有不同的定位。

文具業的現狀是怎么樣的呢？

銷售文具的商業形態包括：

批發性大賣場，例如“麥德龍”；零售性大賣場，例如“家樂福”、“世紀聯華”、“歐尚”、“樂購”、“沃爾瑪”等；文具綜合專營店（含連鎖）；學生用品店，例如新華書店的店中店；校邊店（學生文具禮品店）；目錄銷售等。

不能說大家生意做得不好，但是要說定位好不好，那就難說了。巡訪了那么多地方，那么多的不同類型的文具店，盡管老板們對自己的店還是比較有信心，但是相比較而言，唯有校邊店的定位相對準確。而如果從未來的角度看，可能99%的文具店定位都是有各種各樣的問題的。

為什么目前校邊店的定位相對正確？而在事實上，大家的觀點可能與我正相反，因為大家基本不把校邊店放在眼里，基本把它們從文具的“革命隊伍”里排擠了出去，當然，它們的規模相對較小也是一個因素。但我并不這樣認為。大家可能以為，這些小店做禮品、做飾品、做食品、做玩具、做很多看起來與文具不相干的商品，于是認為它們不屬于文具業。我承認這是現實，但我想說而且我想批判的觀點是：

首先，我們不能單純用文具觀念來看待他們，我們也沒有理由認為必須在店里大量陳列文具、銷售文具的才是文具商。你們是否了解，目錄銷售商在面對用戶的需求時，所提供的傳統文具只占總銷售額的25%不足，那你是否認為目錄銷售不屬于文具業了?顯然不會，那自然無理由去說校邊店不屬于文具業。

其次，校邊店做禮品、做飾品、做食品、做玩具，卻真是從學生的需求出發的定位結果。就定位而言，它遠比我們的大店、綜合店要準確有效。同時，他們的地理位置決定了他們的便利性是非常準確的。大家可以想一想，我們其他的業態的定位有這樣準確的按需求來設置的嗎？

三、文具業的現狀

我們隨便走一走就可以看到，但凡規模大一點的文具店的定位幾年前就開始逐漸地向辦公移動。但是我想說，這種移動不僅僅是被動的，而且是無奈的。由于面臨中國經濟高速發展，城鎮化步伐越來越快，通脹壓力越來越高等因素所導致的文具店租賃成本迅速上升的威脅，經營上容易自然導向規模銷售，而辦公群體的團購生意是目前解決這個危機的可以看見的唯一出路。但同時又由于辦公群體目前的采購和服務要求，這些大店開始被迫進入“閉門式銷售”，產品類別也開始從文化用品趨向于辦公用品，趨向于辦公生活用品，最終，所經營的產品進入循環式的同質化過程之中。結果，在財務上所表現出來的特征就是贏利空間越來越小，人力成本越來越高。

于是，大部分的老板需要解套，需要找到解決方案。我們都知道，任何贏利無非只有兩條路：降低營運成本，或者是增加銷售。可惜，在目前情況下，大多數的老板所尋求的解套方案都是走的成本方向（當然，在定位做不好的情況下，能采取的方案只能是成本方案了）。所以我們看到，老板們把所有的精力只能放在產品上了。為什么?搞產品無非就是要價格，無非就是要供應商資源，無非是敲詐廠家。

如果說拿到了好價格能解決我們的贏利問題那倒好了。不過由于當前99%的客戶都面臨這個問題，100%的客戶都尋求產品之路。最終的市場反應是，即使大家拿到了好價格還是沒有用的，因為市場的惡性競爭逼迫你去出讓這部分你辛苦得到的空間。搞來搞去的結果是“竹籃打水一場空”。因為，你不可能是“超人”，能夠從外太空找到人所未見的商品，你也不可能是“空中飛人”，讓你有機會把全球的差異化產品引入你的文具店。大多數情況下，你只能從批發市場去獲得，因此你的優勢保持不了多久。你盡可以捫心自問，這個優勢究竟是一天、一周還是一個月，還是一年。同時你還要問問自己，你能永遠保持領先的能力嗎?如果你不把別人看成傻瓜的話。

因此我們就有理由提出問題：究竟是應該更關注產品還是更關注業態？我的答案是后者而不是前者。希望大家都來重新思考企業的定位問題，而不僅僅是去簡單地理解商品的差異化問題。