高校發展戰略實施的執行力問題及其對策

林銹戎

(福州大學高等教育研究所，福建福州350108)

20世紀90年代以來，為適應高等教育規模擴張，謀求自身發展，形成競爭優勢，我國高校紛紛制定了學校發展戰略規劃。然而，由于種種因素的影響，大多數高校投入大量人力和精力制定的發展戰略規劃卻難以得到有效實施。其中大學組織執行力不強是關鍵因素。近年來，隨著高校發展戰略規劃的地位和作用不斷提升，如何保證發展戰略規劃的有效實施和戰略目標的實現，已經引起專家學者、高校領導管理層的高度重視。研究這個問題，具有重要的理論價值和實踐意義。

一、大學組織執行力在高校發展戰略實施中的重要性

執行是任何高校實施發展戰略規劃、實現戰略目標所面臨的最大問題。很多高校未能有效實施發展戰略規劃，并不是缺乏適合學校自身的發展戰略規劃，而是沒有認識到執行的重要性，未能明確大學組織及成員在學校發展戰略實施中該承擔什么角色和完成好什么樣的任務，致使缺少能夠高效率實現戰略目標任務的能力，即大學組織執行力。

(一)執行是自上而下的高校發展戰略實施任務

我國高校一般是實行校院兩級管理，形成高層領導管理層、中層領導管理層(包括職能部門、學院和直屬單位的領導管理層)和下屬師生員工三個基本分層。不少高校高層領導管理者雖然都很重視發展戰略規劃工作，對學校未來的發展提出了種種美好的設想，但往往忽視了從“可執行”出發制定發展戰略規劃，致使制定出的發展戰略規劃難以有效實施;還有的是“重決策輕落實”，致使發展戰略規劃停留在文件紙面上;更多的則是沒有意識到自己也是學校發展戰略規劃的執行者，學校發展戰略實施需要他們統領全局、整體調度。其中，如何組織實施、具體計劃的設計與安排，是他們在發展戰略實施中最急需、最困難和最講究藝術性的戰略執行任務。

(二)有效實施高校發展戰略必須構建與資源匹配相適應的執行框架體系

一般認為，高校組織結構的中層和基層是理所當然的發展戰略實施的執行主體。不少高校在發展戰略實施過程中倡導“齊抓共管”、“全民參與”，以為這樣的執行是最有效的。其實，“執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化方式”［1］。現實是最難面對的，但現實是發展的基礎。從宏觀管理上講，實現高校發展戰略目標的確需要“齊抓共管”、“全民參與”，要求合理分解任務，明確執行主體之間團結協作，以確保戰略實施的整體效益。然而現實是，越是經常性地強調“齊抓共管”，越是誰也不管，越是呼吁“全民參與”，大學組織成員越是袖手旁觀。這樣的現實往往不是人心淡漠、組織渙散造成的，而是因為高校不重視發展戰略實施。不少高校在頒布實施發展戰略規劃時，并沒有在現實資源匹配的基礎上建構適宜的發展戰略規劃執行框架體系，即合理配置有限的資源，分解戰略目標任務，落實具體承擔的執行組織和個人，規定完成具體目標任務的時間、空間、數量指標和實施內容，以及必要的技術路線圖，使執行組織和個人的一切行動都在執行框架體系下有序地運行。缺少了這一框架體系，大學組織和個人大都不清楚自己在執行戰略規劃中的職責、權利和義務，該干什么，不該干什么，使得高校整個發展戰略實施的組織管理陷入無章可循、職責不明、混亂無序狀態，甚至無法進行戰略實施。

二、大學組織執行力問題是高校發展戰略有效實施的主要制約因素

高校對發展戰略執行不重視，必然產生大學組織執行力問題。高校組織管理的剛性不強、柔性不足則是產生大學組織執行力問題，形成強有力的大學組織執行力的主要制約因素。

(一)剛性管理不強容易產生大學組織執行力問題

所謂剛性管理，是以規章制度為中心，通過制度約束、紀律監督和獎懲規則等手段對學校師生員工進行管理。剛性管理由于缺乏靈活性，帶有局限性、機械化和非人性化的特點，不利于發揮師生員工的積極性和創造力，也不能很好地應對瞬息萬變的現代高等教育的發展，為此，不少高校組織管理忽視了剛性管理的作用，放棄甚至抵制剛性管理。因而，缺乏制度、程序和技術等方面的保障與約束，高校的高層領導管理者可以以個人的意志凌駕于集體之上，朝令夕改，所制定的高校發展戰略規劃就可能失去信度、向度和效度;高校的中層或基層則可以對學校所制定的戰略規劃不作為、鉆空子、營私舞弊、消極抵制甚至故意破壞等，從而容易產生“上有決策，下有對策”，“斷章取義，各取所需”，“陽奉陰違，弄虛作假”和“虎頭蛇尾，半途而廢”等種種組織執行力問題?？梢哉f，高校發展戰略規劃的實施效果不佳與剛性管理缺位有著直接的關系。

(二)柔性管理不足制約著高校發展戰略規劃的實施

柔性管理是相對于剛性管理而提出來的，它以學校的師生員工為中心，以人為本，強調在尊重人格獨立和個人尊嚴的前提下，通過濃厚校園的軟文化環境，塑造學校的共同價值觀和大學精神，從而把學校組織的意志轉變為個人的自覺行動，以提高師生員工的積極性和創新性，增強他們對學校的向心力、凝聚力和主人翁責任感，從內心深處激發他們的內在潛能、主動性和創造精神，最終匯聚形成學校雄厚的競爭力和競爭優勢。柔性管理可以克服剛性管理的一些缺點，比如靈活性、非人性和機械性等。但是，柔性管理也不可能完全取代剛性管理?！皼]有規矩不成方圓。”不少高校的柔性管理經常陷入“放任自流”、“矯枉過正”、“曲高和寡”、“江湖作派”和“貌合神離”等誤區，形成高校發展戰略實施的柔性不足，造成作風懶散、紀律松垮、責任迷失、一盤散沙、無法控制。高校組織管理者也以為柔性管理就是和氣抱團，沒有形成真正的群體合力，經常出現“抽掉個別人，沒有整體”，“抽掉個別人，團隊沒有實力”等狀況，嚴重影響到高校發展戰略實施效果，不利于高校發展。

三、消解高校發展戰略實施中大學組織執行力問題的對策建議

要減少和消解剛性不強、柔性不足等大學組織執行力問題，提高發展戰略實施的有效性，實現發展戰略規劃目標，高校的組織管理必須實現剛性管理與柔性管理的有機融合，形成有利于發展戰略實施的運行體制、對執行情景靈敏反應的運行機制和組織執行力文化。

(一)實現剛性管理與柔性管理的有機融合

高校必須對發展戰略實施賦予公平、公開、平等、嚴格的獎罰和問責制度，制定有利于調動師生員工執行戰略規劃積極性、主動性和創造性的政策措施，既發揮戰略決策以及規章制度的作用，又堅持以人為本，重視人文關懷，充分發揮兩者的優點，克服各自的缺點，使高校內部師生員工的個人需要與學校組織的意志相協調，形成優勢互補、具有創造活力、對情境反應靈敏、民主開放的剛柔并濟和剛柔相濟的運行機制，才能保證高校同其所處的環境之間以及高校內部知識、信息流通與交換的即時性與順暢性，從而實現大學戰略執行效率和執行能力的全面提高。

(二)構建“人員、戰略和運行”的高效執行體制

高校發展戰略實施過程中的三個核心流程是人員流程、戰略流程和運行流程。戰略執行的核心在于人員、戰略和運行三個環節之間的相互配合，執行力的強弱在于駕馭這三個流程的高校組織管理是否剛柔并濟、剛柔相濟。

人員流程。人員流程最為重要，高校發展戰略實施都依靠人，人員流程管理出現問題，發展戰略及其實施就無法保證。一個運行有效的人員流程至少要完成四個方面的任務:對個人或團隊進行深入而準確的評估;選拔、培養具有發展戰略執行力的人員或團隊;將合適的人員或團隊安置到合適的執行位置;給予有效執行的人員或團隊必要的激勵。換句話說，人員流程就是要建立與高校發展戰略規劃及其執行相結合的人才評估、選拔、培訓、激勵機制，以發展戰略選人、育人、用人與績效評估人，不斷進行人員的優勝劣汰與整合換血，以保證高校發展戰略強有力的大學組織執行力。

戰略流程。無論高校發展戰略的具體內容是什么，其基本目標都一致:建立一種可持續的競爭優勢，實現大學的辦學特色。發展戰略規劃定義了一所高校的發展方向，但是，如果得不到有效執行，就無法達到預期的目標。因此，發展戰略從規劃設計開始就必須將發展戰略規劃與執行人員或團隊結合起來。一份符合實際的發展戰略規劃就是一份行動綱領，需要適合的執行人員或團隊。

運行流程。戰略流程通常只是定義了高校的發展方向，人員流程定義的是發展戰略執行過程中的人員或團隊因素，而運行流程則必須為這些人員或團隊開展工作提供明確、具體、完整的計劃和階段性的目標與任務，并在運行過程中根據形勢發展變化，圍繞發展戰略規劃適時調整計劃和執行策略。

(三)形成靈敏反應情景的“通權達變”機制

“通權達變”機制即高校發展戰略實施的組織管理方式、手段必須隨著學校內外部環境、條件的變化而因地制宜、因勢利導、隨機應變。其核心在于“變”，在于發展戰略實施過程中。執行組織和個人必須具備適變、應變和擔風險的能力。這些能力不是單靠執行者直覺、靈感和偶然取得的，它們更多來自于學校組織管理中不斷健全完善的科學預測、評估、監控、反饋和預警機制。

科學預測機制。高校發展戰略規劃必須具有前瞻、超前的特點，否則難說是發展戰略規劃。我國高校發展戰略規劃前瞻性的取得，一般依靠的是學校高層領導管理層。往往是學校的領導胸懷有多大，高校的發展戰略規劃就有多遠，而真正依靠科學預測、專家研究論證而做出的不多。目前，這個問題已經引起有戰略眼光的高校的注意，一些高校紛紛成立了專門的政策研究機構或智囊團，取代個體、分散、小范圍的個人努力，建立科學預測機制［2］。

科學評估機制。高校因為比較參照系的變化以及適應競爭環境的需要，建立與官方和民間評估接軌的評估指標固然重要，然而建立適合自己、有效的、科學的發展戰略規劃評估體系更為重要。目前在我國高校內部建立適合校情發展，特別是針對發展戰略執行主體——職能部門和學院的科學評估體系極少。缺少內部科學評估體系，高校無法準確地了解發展戰略規劃的執行情況，也使得很多執行計劃盲目性、隨意性強，發展戰略規劃執行容易走樣。

有效的預警與監控機制。高校的突發預警機制一般只限于天災人禍的范圍，專門為高校發展戰略規劃執行建立突發預警機制的基本沒有。高校發展戰略規劃的實現與否，關鍵在于執行的細節，而執行的細節往往是由一個個突發事件組成。缺乏對突發事件的前兆分析、判斷、提示機制，很多執行計劃只能半途而廢，甚至完全沒有用處。

(四)培育形成學校組織執行力文化

“誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢，文化優勢就是有執行力的文化?！保?］高校發展戰略規劃實施效果不佳，一個很重要的原因就是學校組織執行力文化薄弱。高校發展戰略規劃的實施需要像組織機構這樣的“硬件”，也需要組織執行力文化這種“軟件”。高明的高校領導都能意識到學校師生員工共同的信念和行為習慣的作用絲毫不亞于組織機構的作用。這種共同的信念和行為習慣存在于高校發展戰略規劃的運行中，發揮出好的效果和作用，就是組織執行力文化。然而，組織執行力文化不是天然的，它需要學校的精心培育。培育組織執行力文化，首先就是要形成持久的組織文化。組織文化是學校組織領導和師生員工共同遵循的價值觀。任何有執行力文化的組織文化應該是全體師生員工共同思想觀念的提升概括，它不完全是自上而下灌輸的結果，但一定是一個持續的和不斷強化的過程，它的形成是學校組織對過去成功的思想觀念、方法、行為習慣、運行模式、運行機制和管理體制、管理制度等等的回顧和總結，使之更廣泛地為學校師生員工所理解、接受和認同，逐步達成對共同的價值觀和行為準則的共識，從而形成能保障學校組織實現發展戰略規劃目標的組織文化體系。通過培育這樣的文化，學校組織執行力才能不斷獲得提升，高校發展戰略規劃目標才能最終實現。

［1］Larry Bossidy，Ram Charan.執行［M］.劉祥亞，譯.北京:機械工業出版社，2006:19.

［2］辛春，孫飛霞.質量管理體系在干部考評機制建設中的價值——以科學發展觀為視角［J］.重慶工商大學學報:社會科學版，2011(3):51-54.

［3］紀建悅，韓廣智.執行力組織［M］.北京:企業管理出版社，2003:205.