構建“兩個機制”探索國企經營管理新模式——新興際華集團構建“兩個機制”情況調查

○姜國鈞 彭建國 張平淡3

（1、新興際華集團 2、國務院國資委研究中心 3、北京師范大學MBA中心）

國有企業近年來發展快、效益好、活力強究竟是什么原因？國有企業在市場經濟條件下能否搞好、如何搞好？是否存在一個市場經濟條件下有效的國有企業通用的甚至是現代企業通用的經營管理模式？這是國內外專家學者和廣大企業家在市場化、全球化、信息化的新時代背景下共同思考和不斷探索的問題。在新興際華集團的調查中似乎找到一些答案。2008年下半年以來，新興際華集團探索實施以調動人的積極性為出發點、以價值鏈管理為主線、以市場需求為導向、以信息技術為手段、以降本增效為目標，實施“兩個機制一個工程”，即建立企業內部模擬法人運行機制、產供銷運聯動快速反應機制、構建基礎管理系統工程，取得了顯著成效，為我們創新市場經濟條件下國有企業經管新模式探索出了一條路子。

一、新興際華集團實施“兩個機制一個工程”的主要內涵

1、構建模擬法人運行機制，激發內部活力

“法人”是一個法律范疇，通常指自主經營、自負盈虧的市場主體，是市場經濟中的一個獨立或相對獨立的利潤生產、核算與分配中心。模擬法人運行，機制是指以滿足快速聯動要求為前提，以調動員工積極性為出發點，以利潤為中心，以成本為主線，將市場機制引入企業內部，將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把市場壓力變成廣大員工的自覺行動。

內部模擬法人運行機制的主要內容：一是模擬法人。將市場機制引入企業內部各經濟主體之間，生產企業內部非法人主體實行模擬法人運行，單位推行成本買斷制，使模擬法人的各個層次經濟主體都成為利潤中心。二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。三是價值管理。從傳統的實物管理轉向價值管理，管理目標不僅是實物指標、成本指標、利潤指標，更是價值增值指標，即經濟增加值EVA。四是責權匹配。內部經濟主體獨立核算、自主經營、自負盈虧、責權匹配，模擬法人在采購、用人、調整原料結構、產品結構和工藝結構等方面享有一定自主權，而且經營成果與薪酬收入總額掛鉤。

模擬法人運行機制的主要特點：一是以降低成本為主線。企業內部各經濟主體從產、供、銷、運各個環節，在管理強化、結構調整、工藝改進、技術提升等各個方面，努力降低生產經營成本。二是以提高效益為中心。在關注降低成本的同時，更關注產品的市場銷售和利潤的增加，從而達到效益的最大化。三是以收入分配為動力。員工降本增效的根本動力來自個人收入分配與自己經營成果的直接掛鉤，通過工序貨幣化和單價透明化，實現個人收入多少由自己的行為結果來決定。

2、構建快速聯動反應機制，傳遞外部壓力

快速聯動反應機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，把握資源、產品、物流三個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，充分利用差異化戰略，實施生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動，市場信息傳遞自成“內循環”，便于生產經營快速決策，從而實現“快速反應提效率、創效益”。

快速聯動反應機制的主要內容：一是上下聯動。縱向看，在整個產業鏈中，生產、采購、銷售、運輸、用戶等各個環節上下聯動，環環相扣，緊密銜接。二是左右聯動。橫向看，集團內部各區域、各板塊之間，公司各職能部門與生產經營中的各環節之間，管理層中董事會、黨委、經理層、監事會、職代會之間，緊密配合，協調動作，規范聯動，形成合力。三是內外聯動。企業內部各環節的聯動，對企業外部的市場信息做出快速及時、正確合適的反應，使企業內部各環節生產者直接面對外部市場。四是經管聯動。模擬法人機制是企業管理模式，快速聯動機制是企業經營模式，模擬法人機制與快速聯動機制同步推進實施，是企業經營模式與管理模式的聯動與內在統一。由“產供銷運用快速聯動機制”管理外部市場供求信息，下達“快速聯動信息測算系統”的信息指令，并通過實施內部“模擬法人”，實現抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業效率的目標；以“模擬法人機制”承載“市場聯動機制”，使內部經濟主體在外部市場指令和內部市場契約的雙重作用下，深挖內外部利潤源泉，從而實現模擬法人與快速聯動兩個機制的“協同互動”。

快速聯動反應機制的主要特點：一是市場導向。市場經濟條件下，市場需求就是對企業最權威的指令，滿足市場需求就是企業的工作任務。在快速聯動機制中，市場信息作為第一指令，指導企業內部各經濟主體行為方向。二是快速反應。以現代信息技術為手段，企業內部各經濟主體對市場信息的及時了解和快速反應，隨時跟進市場變化，準確進行經營決策。三是動態平衡。產業鏈條中各環節的協調銜接不是靜止不變的，而是不斷發展變化的，是在不斷的動態調整中達到平衡和優化。“內部模擬法人運行機制”重在內部“降本增效”，“快速聯動反應機制”重在外部“市場應變”，兩者融合，內外兼修。“模擬法人”之所以會使“快速聯動”的“快”字更好地實現，主要是由于“模擬法人”對理性經濟人所產生內在的強大的利益力推動的結果。

3、構建基礎管理系統工程，創新經營管理模式

基礎管理是一切管理模式的基石。新興際華集團的模擬法人運行機制和快速聯動反應機制建立在基礎管理系統工程的堅實基礎之上。基礎管理系統工程主要包括經營預算、動態監控、評價考核和收入分配等四個體系，加上這四個體系支撐的兩個機制，形成一個新的經營管理模式。

基礎管理系統工程的主要內容：一是經營預算體系。主要是生產經營推行全面預算管理，重點是預先確定營銷、成本和利潤控制目標，層層分解下達到工序，并制定出具體落實措施。二是動態監控體系。對企業生產經營各個環節直到各個工序的實際運行情況進行實時跟蹤，動態監測。當出現與預算目標值有較大偏離時，及時分析和查找原因，排除問題，對系統進行動態調節與控制。三是評價考核體系。按照預算目標和規定標準，對生產經營各個環節的運行結果特別是效率情況進行評價，對其經營業績進行考核。四是收入分配體系。收入分配嚴格與經營業績掛鉤，根據考核結果，確定和兌現員工薪酬收入。同時，經營業績也與企業干部獎懲特別是與干部任免、職務升降相掛鉤。

基礎管理系統工程的主要特點：一是系統化。新興際華集團加強企業基礎管理，不僅僅是某些方面局部改進，而是進行基礎管理體系的全面建設和完善，夯實管理基礎，強化系統功能。二是規范化。通過挖潛對標，制定規范的生產經營管理標準，包括物耗能耗標準、技術標準、價格標準、效率標準、考核標準等，實現規范化管理。三是正常化。進行管理模式的創新，新興際華不是采取搞運動的辦法，不是搞權宜之計，而是通過企業內部扎扎實實地健全正常的管理制度、完善正常的管理機制、建立正常的管理機構來確保管理模式的正常化運行。

二、新興際華集團實施“兩個機制一個工程”的具體做法

1、構建新的核算體系，確保整體成本最優、效益最佳

（1）層層分解成本利潤指標。每年將公司年度預算目標利潤按市場價分解到內部各個單位，形成各個單位（產品）預算目標成本和工序利潤；每月根據資源、產品、物流三個市場的實際情況和公司的利潤要求，計算制定出實業部（分廠）的成本目標和利潤目標，實業部再根據公司下達的目標成本和目標利潤制定出具體落實方案。

（2）確定各工序利潤目標。根據公司年度利潤目標計劃，結合同行業各工序產品的單位利潤額，把每個工序視作獨立的法人實體，使各種產品完全按照當地市場價核算，即工序間“買賣”市場化，從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例，其產品實際工序利潤核算辦法是：所用煉鋼鐵價格為當地市場價格，并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本，再對應鋼坯的當地市場價格，得出的差值便是鋼坯的利潤完成值。

（3）確定各工序成本控制目標。以鑄管股份為例，以鋼材在市場上某月被接受的售價為基礎，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標，再層層分解落實，直到每一個崗位。工序成本目標是動態的，且應定期進行調整。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17—工序毛利（注1.17為稅率）。

2、完善評價考核體系，最大程度激發員工活力

（1）確立公司層面新的評價考核原則。以效益為中心，突出利潤、成本評價與考核，并以在同行中的排名情況作為考核兌現的重要依據。收入向利潤貢獻大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度，同時實行輔助工序指標完成好壞與主要利潤工序掛鉤。以利潤最大化為最高目標。當公司利潤提高時，工資適當增加，公司利潤降低時，工資適度降低。改季度評價考核為月度評價考核。突出考核獎懲的重點對象。完不成計劃指標80%的企業領導要自動免職下崗，完不成計劃指標的其他管理人員則只發生活費。

（2）推行實業部（分廠）日工資體系。一要將總體指標分解為實業部（分廠）和工部（工段）兩級目標，開展目標管理。每天講評各部門的目標完成情況，再將各單位的目標細化為經濟責任制指標，并將其分解到工序、班組和崗位。二要實行日考核、日評價、日核算的工資體系，以促使各級單位主動完成指標。通過計算機輔助管理程序，按照各工序的經濟責任制，自動計算出每個工序當天工作班組的經濟責任制指標完成情況，同時計算出他們當天的平均工資；各專業每天對各工序進行考評，實行專業打分，對各工序的工資收入持續進行修正；根據各崗位承擔指標的多少及難易程度乘上權重系數，計算出各崗位的基本收入；各專業、工部（工段）的考核直接落實到崗位責任人，經直接錄入自動進入工資考評。

（3）完善三個層面的考核評價標準。一是完善主體生產單位的評價考核標準。生產單位的評價考核重點是工序成本、工序利潤和可控費用。二是完善輔助單位的評價考核標準。輔助單位的評價考核重點是內部利潤、與服務主體單位掛鉤指標和可控費用。三是完善各產品單元內部評價考核標準。根據各產品成本、各產品利潤和費用目標計劃，各實業部（分廠）內部進行了層層分解，以產品效益為中心修訂經濟責任制，及時進行原材料和品種結構的調整，確保各產品利潤、公司利潤的完成。

（4）建立以EVA為中心的目標管理體系。以EVA（經濟增加值）考核為導向，保證預算與戰略目標一致，使企業優勢資源向投資回報率高的產品和工業區配置，引導產品和工業區重視投資回報，全力降低成本，優化投資管理，提高資產質量。通過推行EVA管理模式，在金融危機和市場劇烈波動環境下，能夠更好地解決傳統評價指標體系存在的問題，準確地反映企業在一定時期內為公司和股東創造的價值。

（5）強化對“兩個機制一個工程”效果的評價考核。專門設立負責評價考核快速聯動效果、且直接歸屬公司管理的管理會計崗位。在對快速聯動的評價考核過程中，管理會計負責各種信息的采集、統計、分析，每月對采購、生產、銷售、運輸、資金等“法人”快速聯動關鍵環節的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核，及時發現聯動中出現的問題，并迅速作出相應調整，確保快速聯動各環節落實責任，聯動達到最佳效果。各企業定期對模擬法人運行過程中存在的問題進行協調，通過運用包括快速聯動機反應機制在內的各種管理手段，對內部各級“法人”目標的完成情況進行全面的監督、控制，使其運轉始終在企業的可控范圍內。

3、依靠信息技術手段動態優化經營系統

（1）不斷提升信息化水平，建立“三個信息系統”。一是建立日成本、日利潤信息系統。公司實業部（分廠）實現產品分品種、分規格的日成本和日利潤核算，并在此基礎上計算出公司的日成本、日利潤，形成班組、工部（工段）、實業部和公司的四級核算管理體系。二是建立成本預測系統。如鑄管股份開發了鋼材產品成本測算系統。該系統將原料和鋼材市場價格信息及各工序生產工藝參數等即時信息導入測算模型，通過正向測算，計算出當前原料價格和結構下公司產品成本及利潤；通過反向測算，計算出在實現公司利潤目標前提下的原料配比數據，為公司及時調整原料結構提供參考。三是建立信息參考系統。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統。該系統每天收集、整理冶金行業動態及原料、產品和物流行情，使員工打開電腦就可及時了解當天的相關信息。

（2）動態優化“四個系統”。一是銷售系統對銷售價格、銷售品種和銷售區域（用戶）的動態優化。二是生產系統對原材料和產品品種規格的動態優化。生產系統依據銷售計劃優化材料結構和產品品種規格結構，確保工序成本最佳；按訂單進度組織生產，確保產品按時交付；控制半成品的庫存量，降低資金占用。三是采購系統對采購價格和采購數量、庫存數量的動態優化。采購系統根據生產計劃確定當期原材料采購及庫存平衡，同時緊盯市場價格變化趨勢，及時調整采購策略和庫存量的增減，發揮供應鏈協同優勢。四是運輸系統對運輸結構、運輸費用的動態優化。運輸系統密切配合銷售、采購系統，確保產品及時發出、原材料順利進廠，改善了運輸結構及方式，降低了運輸費用。

（3）實現“四個對標”常態化。在目標管理中，無論是目標的制定、目標的調整，還是目標的考核，始終堅持向先進“對標”，找差距“挖潛”，具體做法是四個對標的常態化。一是在公司內部各工業區進行對標，使各實業部（分廠）和工序及時對照同一性質實業部（分廠）和工序中成本最優、效益最佳的具體要求和表現，相互借鑒、相互提高。如際華3502通過在同一性質的分廠統一制定經濟活動分析模版等，定期在分廠進行對標分析。二是各工業區與其周邊兄弟企業進行對標，借人之長補己之短，力爭在同區域內成本最優、效益最佳。如鑄管股份武安工業區每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業對標。三是與國內同行先進標桿企業進行對標，力爭在技術經濟指標和經營業績上名列前茅。四是與國際同行進行對標，力爭在技術與產品質量上有新的突破。

4、加強組織領導，為企業管理創新提供組織保證

（1）建立集團層面的“兩個機制一個工程”推廣領導小組。在集團層面，建立“兩制”運行領導小組，由集團公司總經理掛帥、副總經理為副組長、集團公司各部門負責人及二級公司總經理為成員，負責集團公司及所屬企業“兩制”運行的組織、指導、協調、監督以及經驗推廣工作，集團資產財務部、戰略投資部、審計風險部、人力資源部為“兩制”具體落實部門。

（2）建立多級快速聯動領導小組。在二級公司層面，成立了以銷售副總為組長，采購副總、生產副總以及各區域總經理為副組長的領導小組，并建立了產供銷運用快速聯動會議制度。在公司內部各實業部（分廠）也分別成立了聯動領導小組，建立了快速聯動會議制度，并根據不同產品組織各個專題會議。各級聯動領導小組堅持定期對模擬法人實體運行效果（以效定產，以效促產）和產供銷運用聯動反應效果（反應速度、預判能力）進行綜合評價，不斷糾偏調整，確保內部模擬法人實體運行和快速聯動作用的最大發揮。

（3）優化組織結構和業務流程。以鑄管股份為例，對公司的采購部門進行扁平化組織調整，在全面推行委托招標、比價采購制度的基礎上，將原采購部重組為采購中心，下設四部一室。采購部門的內部分工為部長領導下的采購經理負責制。為保證運行機制的落實，大宗原燃料采購合同簽訂在原來正常簽字程序的基礎上，增加了模擬法人單位簽字確認的管理辦法，突出了業主主導功能。以際華3502為例，進一步優化了“內部模擬法人”運行機制下的合同評審流程、標準加工單價管理流程、分廠工資分配審批流程等。同時，對照客戶、市場目標進行拉動式管理，以實現快速聯動。

三、新興際華集團實施“兩個機制一個工程”的經驗

1、與董事會制度建設工作相結合

董事會制度建設的核心是處理好董事會、經理層、監事會之間的關系。董事會是教練，主要職能是決策，經理層是運動員，主要職能是執行。董事會出題要出得有水平，經理層答題要答得漂亮，監事會監考要到位。實施“兩個機制一個工程”，就是新興際華集團董事會出一個很好的題目，經理層交出一份很好的答卷。

2、與建立中國特色現代企業制度相結合

中國特色的現代企業制度，在法人治理結構中一個最突出的特色就是企業黨組織、工會群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當家作主的政治制度，是國有企業特有的政治優勢。2005年4月集團公司列為國務院國資委建立和完善國有獨資公司董事會試點企業。五年來，在國務院國資委和國資委黨委的直接領導下，新興鑄管集團在開展董事會建設試點、建立和完善公司法人治理結構的過程中，努力實施“五大保證”、建立“七項機制”、彰顯“五大優勢”，以保證、推動和強化國企黨組織政治核心作用的發揮。黨政工團聯動，充分發揮黨委、工會的作用，發揮國企的政治優勢，也是新興際華集團推動實施“兩個機制一個工程”一個重要方面的經驗和亮點。近兩年來，集團公司黨委、工會把實施“兩個機制一個工程”提到了重要議事日程，全力以赴支持，盡其所能做了大量工作。特別是通過黨委、工會的思想工作，使管理創新的各項舉措扎根市場，扎根群眾。

3、與強化企業風險管理工作相結合

實施“兩個機制一個工程”是應對國際金融危機的直接產物，這次金融危機對企業外部環境帶來的最大挑戰就是市場的不確定性，即企業經營風險的加大。實施“兩個機制一個工程”的一個重要目標就是防范風險。鑄管股份公司、際華3502兩個單位和集團公司的全面風險管理工作一直做得不錯，為“兩個機制一個工程”的實施創造了良好的基礎條件。

4、與全面推進業績考核工作相結合

現代企業中，各經濟主體的行為動因是以利益為中心的獎懲，而獎懲的依據是業績考核，所以業績考核是企業管理的主要抓手。新興際華集團實施的“兩個機制一個工程”，突出了業績考核的導向作用。一是全員考核，企業所有人，不論職位高低，不論崗位種類，均有考核目標。二是動態考核，不僅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是價值增值考核，不僅要考核實物指標，更要考核價值指標；不僅考核成本指標、利潤指標，更要考核價值增值指標。通過考核，促進了管理，促進了創新，促進了企業持續快速發展。

5、與企業內部三項制度改革相結合

在實施“兩個機制一個工程”過程中，企業內部三項制度（人事制度、用工制度、分配制度）改革貫穿始終。完不成計劃指標80%的企業領導就自動下臺，完不成計劃指標管理人員只發生活費。實施“價值鏈管理工程”后，各模擬法人核算單位都主動少用人、用好人。

6、把大力推進“兩個解放”作為強大動力

新興鑄管集團于2000年10月由78家軍需企事業單位重組而成，過去計劃經濟思想觀念根深蒂固。在這種特殊的企業歷史背景下，為順利推進實施“兩個機制一個工程”，探索創新企業管理模式，新興際華集團領導層十分注重強調“兩個進一步解放”，即進一步解放思想、解放生產力，敢于創新，敢于走別人沒有走過的路，克服“小進即滿、小富即安”傳統小農思想觀念，不斷突破，不斷前行，把過去各個方面好的做法和成功經驗整合集成，發揚光大，從分散到系統，從量變到質變，在集成中創新，在繼承中發展，逐步探索建成了“兩個機制一個工程”。“兩個進一步解放”成為了企業管理模式創新的強大動力。

四、新興際華集團實施“兩個機制一個工程”的實踐意義

1、新興際華集團的成功事實回答了國有企業近年來為什么發展快、效益好的問題

國有企業在改革開放前期，由于企業原有的傳統經營管理模式沒有得到根本改變，機制不活，不能適應市場經濟的客觀要求，以至多數經營效益不好，普遍虧損，生產經營陷入困境。可是，近年來，國有企業一改過去落后面貌，發展快，效益好。究其原因，國有企業改革步子的加快、創新力度的加大，國有企業的經營管理模式作出的重大調整，經營機制發生的重大轉變，是國有企業發展不斷向好的根本原因。新興際華集團原來是軍隊企業，最具計劃經濟色彩，傳統觀念根深蒂固，而且目前從事的業務處于完全競爭的市場領域，通過經管模式的改革創新，也同樣實現了企業的持續快速發展，這是最有力的現實佐證。實踐證明，市場經濟條件下企業搞得好壞，所有制不是根本問題。只要管理模式和經營模式好，國有企業同樣可以形成好機制，同樣完全可以搞好搞活。新興際華的實踐也充分證明，國有企業并不是只會花國家的錢，而更是會為國家掙錢；不僅計劃經濟條件下國有企業能搞好，市場經濟條件下國有企業也能搞得更好。

2、實施“兩個機制一個工程”是科學發展觀在國有企業中的具體實踐

新興際華集團實施“兩個機制一個工程”的實質在于：一是以人為本。在社會主義中國，人民是國家、社會和企業的主人，人民群眾當家作主。在市場經濟新的歷史條件下，人民群眾當家作主的具體實現形式是什么，需要我們探索。新興際華集團的內部層層模擬法人運行機制，使員工從切身利益上在企業實現主人翁的地位，自己的收入、自己的命運都掌握在自己手里。所以，模擬法人運行機制，是人民群眾“主人翁”地位在新的歷史條件下的具體實現形式。二是全面、協調、可持續發展。企業內部動力與外部壓力相結合，經營模式與管理模式相統一，速度、質量與效益相同步，內部經濟主體的努力及業績與收入相掛鉤，由于基礎管理、技術創新和長效機制的形成，競爭力不斷增強，企業實現了全面、協調、可持續發展。三是統籌兼顧。產、供、銷、運等產業鏈條環環相扣，各職能部門密切配合，各個層次緊密銜接，規模、結構、布局綜合考慮，管理、技術、市場統籌創新，整體利益與局部利益、長遠利益與當前利益全面兼顧，促進了企業和諧、穩定、健康發展。可見，“兩個機制一個工程”在新興際華集團的全面實施，是促進企業科學發展的保障。

3、成功探索出新的歷史條件下國有企業經營管理新模式

不同的歷史條件下，企業的外部環境不同，企業的經營管理模式就應該不同。在上世紀五六十年代，我們總結推廣了“鞍鋼憲法”；七八十年代，我們總結推廣了“大慶精神”；在九十年代后，我們又總結推廣了“邯鋼經驗”。“鞍鋼憲法”和“大慶精神”是計劃經濟體制下的時代產物，“邯鋼經驗”是計劃經濟體制向市場經濟體制變型轉軌的過渡時期的實踐探索，它們都是歷史遺留下來的社會寶貴財富，在當時發揮了巨大的積極歷史作用，即使是現在來看，其中也有不少可供參考和吸收的營養成份。但是，隨著歷史條件的變化，企業經管模式也必須發生相應變化。特別是隨著我國市場經濟體制的建立和完善，國有企業經營管理模式必須從根本上進行重塑，使企業經營機制得以根本再造。為了在新形勢下求生存、謀發展，不少國有企業也曾有過一些類似的改革創新探索，取得了不少成效。但新興際華集團與相關企業比較起來，具有以下特色：一是新興際華集團不是局部的、零星的小動作，而是全面系統工程，是力度極大的大膽探索，形成了一個完整的新模式。二是將市場機制和市場信息全面引入企業內部管理，實現經管統一、內外結合、市場導向、動態均衡。三是新興際華集團不是喊口號、做形式，而是真抓實干，來真的、動實的、碰硬的。企業把發展放在第一位，干部薪酬任免主要看業績。四是新興際華集團不是搞一陣風，而是規范運作，建立正常的長效機制，并已經扎根于企業文化之中，比如形成了“在學習中成長，在創新中發展”的核心理念、互利共贏同創共享的價值觀等，并且在實踐中不斷完善，確保能把新模式堅持下去，實現可持續發展。

4、有利于探索中國特色經濟模式

改革開放以來，中國實現了持續30多年的高速發展，這絕非偶然的成功，而必然有其內在的符合客觀規律的東西，這種相對穩定的具有客觀規律性的東西，就可以稱之為一個模式。不論這種模式的內涵與特點如何，姑且可以先稱之為中國特色經濟模式。也就是說，在經濟領域里中國特色模式是客觀存在的。在經濟領域里，中國特色模式究竟有什么樣的特色呢？同西方市場經濟國家的模式相比較，首先最明顯的一點特色，應該就是所有制的不同。在中國特色模式里，有數量較大、比重較高的國有經濟特別是國有企業的存在。新興際華集團的成功探索，不僅為中央企業甚至我國國有企業在市場經濟新的歷史條件下找到了一條切實可行的路子，而且對于世界其他國家的國有企業甚至國內外各種非國有企業關于新形勢下經營管理模式的探索，也同樣具有重要借鑒意義。