淺議潛能開發新機制

○常玉娥

（武漢商業服務學院 湖北 武漢 430056）

根據百度百科的解釋，潛能就是潛在的能量，根據能量守恒定律，能量既不會消滅，也不會創生，它只會從一種形式轉化為其他形式，或者從一個物體轉移到另一個物體，而轉化和轉移過程中，能的總量保持不變。正常情境下并不顯現出來，只在一些特殊的情境下被激發。潛能開發，就是用有效的方式開發、放開自身的內在潛力，如危機時刻，急中生智，智慧會突然千百倍地迸發而出，絕處逢生，力量會突然千百倍地涌流而出；潛能的動力深藏在我們的深層意識當中，也就是我們的潛意識，也就是人類原本具備卻忘了使用的能力，這種能力我們稱為“潛力”。

而人的潛能有很多種類：一是創造潛能。創造性不只是可以畫一幅畫或者會使用一種工具。做一頓晚餐是創造，侍弄花園也是創造。考慮如何讓足球隊戰勝對手也需要有創造性。二是社會潛能。社會潛能可以理解為組織能力，也可以理解為調動別人積極性的能力，人際潛能就屬于社會潛能。三是感覺潛能。我們的鼻子有五百萬個嗅覺感受器，我們的眼睛可以辨別八百萬種色彩。應該盡可能把人體內潛在的五種豐富的感覺能力充分發揮出來。例如經常練習分辨大自然的聲音，各種鳥兒的叫聲，體驗能使自己皮膚舒服的衣服。四是計算潛能。許多人認為，計算能力是一種天才，這種看法是錯誤的。每個人都具備計算能力，這種能力需要被激發出來。五是空間潛能。空間才能就是看地圖、組合各種形式以及使自己的身體正確通過空間的能力。社會活動有助于一個人空間潛能的發揮。

人的潛在能力如此之多、如此之大、如此奧妙，因而人的潛能開發成為了當今世界的一大主題。開發潛能，主要是指開發蘊含于人體的能量，這種能量由體能和智能構成。開發潛能作為一種組織行為，勢必有其機理深藏其中。本文試從以下角度淺析潛能開發的新機制。

一、二八法則機制

國際上有一種公認的企業法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八法則”。其基本內容：一是二八管理法。企業應該主要抓好20%的中堅力量，再以20%的少數骨干帶動80%的多數員工，以提高企業效率。二是二八決策法。抓住企業普遍問題中的少數最關鍵的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。三是二八融資法。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目上，以此優化資金投向，提高資金的使用效率。四是指二八營銷法。經營者應該抓住20%的重點商品和重點用戶，滲透營銷，牽一發而動全身。

二八法則要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓住關鍵的人員、環節、用戶、項目、崗位。這正是馬克思主義的重點論和兩點論在企業員工潛能開發中的具體運用。

從中國企業的實際來看，施展二八法則的效應已成當務之急。一是管理者在潛能開發過程中如何造就員工總數20%左右的業務骨干，調動好了這20%骨干的積極性，那么企業的工作就有了成功的保證。二是克服個人說了算的“大一統”現象，將權力下放，責權利對等，開發下級的潛能，創造效益。三是管理者必須避免一手抓而陷入事必躬親的繁瑣事務不能自拔。領導者必須運籌帷幄，使領導機構成為真正的法人治理機構。

二、結構功能機制

眾所周知，同樣是由碳原素構成的物質，可以是金剛石，也可以是石墨。究其原因，是碳原子結構方式不同，而形成了兩種性質完全相反的物質。企業人力資源結構亦如此，單位人力資源相同，人才量也差不多，機構設置不同，結構方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力資源潛能的開發程度也不同。

就中國企業的現狀來看，在尚未完全的現代企業制度規范過程中，多數企業沿用金字塔組織結構。金字塔型的企業組織結構比較適合于嚴格控制、嚴格管理的部門。金字塔型的企業組織結構存在諸多弊端：一是層次多，信息傳遞速度慢；二是封閉性強，權力至上，扼殺了下級潛能的發揮；三是易出現中層梗阻，使信息、財物流失；四是機構龐大，冗員多。

在知識經濟時代，國際上一些發達國家的企業組織機構已經由高聳型向扁平化發展，如美國的SUN公司其垂直結構僅為三級：總裁、副總裁兼事業部長、工程師。中國的一些企業在組織結構上也不謀而合地進行著中層革命，大量減少管理層次。

三、崗位匹配機制

管理學家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的員工。我國古代的管工很懂得在施工中運用崗位匹配機制：他讓腰粗的人背土，則不傷力；讓腿粗的人挖土，則有勁；讓駝背人墊土，則彎腰時不吃力；讓獨眼龍看準繩，則不分散注意力。

潛能開發中一個重要的機制是個人與崗位的相匹配，通過崗位匹配達到開發潛能的理想效果。企業員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應的關系：一是每個崗位都有特定要求與相應的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應該有相應的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業績，達到員工的滿意度，開發員工的潛能，使企業形成一個充滿活力的系統。

四、動態管理機制

人力資源管理中有一個著名的“鯰魚效應”，挪威人捕獲的沙丁魚上岸后多半死亡而賣不出好價錢。但有位船老大總能將鮮活的沙丁魚帶到岸上而賣出大價錢。后來人們才發現，原來這個船老大在魚槽中放進了鯰魚，鯰魚這一“異類”的出現使沙丁魚十分緊張，東躲西藏地在魚槽中游動，所以，沙丁魚能活著上岸。“鯰魚效應”運用到企業中便是“動態管理”機制。在管理中，如果一個人長期甚至一輩子固定在一個崗位上，一個組織機構長期處于靜態的人才結構，那么很容易使員工產生惰性，使人的潛能被封閉，創造性被禁錮，因而影響組織活力。人們常說：“流水不腐，戶樞不蠹”。企業中的員工如果能橫向流動、縱向流動，能左能右、能上能下，崗位異動、擇優上崗，即不同人員、不同專業、不同年齡、不同崗位和不同職業之間的相互流動，就可以產生顯而易見的優勢。一是形成工作經驗與工作方法的交流效應；二是形成不同信息、觀念和思想的交流；三是員工對工作產生新鮮感、使命感、滿足感；四是使組織機構增添活力，產生開放性的系統結構。所以，一個發達國家的政黨人才流動率應保持在15%左右，過高或過低都不利于社會經濟的發展。如果一個企業沒有一定比例的員工流動，那么企業就會進入死亡狀態，即成為一潭死水。

五、互補機制

為了有效地開發人的潛能，必須進行合理的組織配置。配置過程要根據“互相增補”機制的要求，注意個體之間性別、年齡、個性、性格、氣質、能力、知識、智能等多方面素質的差異。差異的存在有益于智能的互補增強，人力的雷同易造成同性相斥。

企業的領導班子要有外露型的指揮者，也要有內秀型的領導者，還要有交往型的經營者與實干型的領導者配合在一起。這樣，工作上才能異質互補、有聲有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指揮者，則會產生互助抬杠，甚至吵架的狀況；如果都是內秀型的領導者，則會產生猜疑、鉆牛角尖；如果都是交往型經營者，則會導致工作難以落到實處；如果都是實干型的領導者，則往往缺乏開拓創新精神。這種“質”上“清一色”的班子配備叫機構性失調，亦稱“合成性”錯誤。一個人不可能十全十美，但一個組織或集體、一個企業的領導班子，從機制上可以合成一個較完美的組織結構，“互相增補”對個人而言是揚長避短，對組織結構而言是長處與短處互補，優勢和劣勢互補，形成長處、優勢相加的效應。

六、時效激勵機制

人才在使用過程中需要有激勵措施的運用。激勵措施包括職務晉升、榮譽稱號的獲得、價值的自我實現、進修與培訓、加薪與資金、帶薪休假獎勵等多種形式。但激勵的時期不同其效價有很大的區別。一般科技人員的最佳年齡區在25歲至45歲之間，峰值年齡為45歲，即45歲時成果機率最高。其從16歲開始至45歲，人的技術能力每年平均以5%的速度上升，在此期間，25歲至45歲增長速度最快，45歲以后逐漸減退。如果從25歲開始給予激勵，由于激勵的作用，原有的成果機率軌跡發生改變，一路上升，激勵在人力資源開發中起到了強化作用，從而使員工對企業或社會的貢獻值增長。假如激勵在16歲之前或64歲之后發生，則其激勵的作用將大大減弱。這充分說明，人力激勵有一個時效問題，激勵出現在員工最佳年齡區域，即人力能力發展的上升階段、黃金階段，其成果機率增長最快。否則，錯過這一時期，其激勵的功效較差，激勵成本較大。一個員工的一生有一個時效激勵問題，在每年的工作中，每個項目的進程中也有一個時效激勵問題，激勵點把握不好，有時甚至會產生負面效應。對不同員工平常性的激勵也有一個時效問題。人們常說：“出門觀天色，進門看臉色”。日常生活折射出要根據時間、地點、不同員工掌握激勵的“火候”。因此，激勵也應該具有時效性。

七、吸引力法則機制

由朗達·拜恩的《秘密》普及開來：振動頻率相同的東西，會互相吸引而且引起共鳴。我們的意念、思想是有能量的，腦電波是有頻率的，它們的振動會影響其他的東西。大腦就是這個世界上最強的“磁鐵”，會發散出比任何東西都還要強的吸力，對整個宇宙發出呼喚，把和你的思維振動頻率相同的東西吸過來。α腦波：人腦中有許多的神經細胞在活動著，而成電器性的變動。而這種擺動呈現在科學儀器上，看起來就像波動一樣。腦中的電器性震動我們稱之為腦波。用一句話來說明腦波，就是是腦細胞活動的節奏；在α腦波狀態下，大腦具有超強學習能力和專注力。因此，企業對員工不論是崗位的設置、薪酬的管理、興趣的調動，還是上下級的互動等各個方面都應該產生如地球引力般的強磁性，才會吸引員工在自己合適的崗位上發揮出更大的潛能。

八、多元激勵機制

沒有激勵的團隊，必將導致平庸的業績和浮躁的人心。作為一個系統，有效的激勵機制至少包含一些因素：一是人，即激勵的主體和客體；二是時空，即激勵過程與相應環境；三是方式與內容。要建立有效的激勵機制，就要處理好這些因素的相互關系，做到全面激勵，發揮它們在激勵中的作用。

只要說到激勵通常人們就要說到錢。其實，員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次都要花錢，但一定要花心思，除了金錢之外，我們其實還有很多激勵手段可以使用事業激勵。在考慮有效地實施激勵機制時，如果通過反復灌輸，使得員工認可企業所從事的事業，感受到企業從事的事業能夠提供給他很強烈的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工滿懷熱情地投入到建設企業的事業中去。

事業、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要使用感情激勵。由于成長期的公司工作相對來說往往難度大，不可預測性強，因此創造溫馨的企業人際氛圍和良好的工作、生產、生活環境，增強公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激勵手段。但要因人而異，對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型及不同年齡段的員工采取不同激勵措施，以達到激勵職工的目的。還要因時而異，企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然會發生轉移，因此企業的激勵機制也要隨之做相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。對多元激勵機制可從以下方面進行分類。

1、全員激勵

從最終意義上說，激勵是人對人的作用，人是激勵的主體與客體。通常，激勵主體通過特定手段作用于激勵客體，而激勵客體以接受、領會或反對其作用等表示應答。根據不同主客體關系，可以分為他勵（他人激勵）、自勵（自我激勵）、互勵（相互激勵）三種激勵形態。所謂全員激勵即動員全體成員參與激勵，形成他勵、自勵、互勵統一的格局，取代以往上勵下受，單向而行，管理者“一元”激勵的局面。

一是他勵，即通過社會評價確定激勵客體（如評出的先進等），激勵行為一般是公開的，并接受公眾輿論監督。他勵的手段具有豐富性，也可以引導人們的行為取向。他勵的激勵行為能否引起預期的效應即調動積極性，取決于激勵客體與其他成員的認同，特別是公正感的形成。公正客觀的獎勵一個人，往往可以收到“撥亮一盞燈，照亮一大片”的效果。

二是自勵，即自己激勵自己。主體意識在個體行為上的重要作用之一是加速自勵的形成。它促使人們對自己的行為保持經常的實事求是的反省與評價，適時萌發新的需要，不斷追求新的目標，以對實現目標價值的期待來鼓舞自己。當然，自勵不僅涉及認識問題，同時還與情感、意志有關。

2、全程激勵

所謂全程激勵，即激勵活動按照激勵本身的心理過程和管理活動過程進行，形成相對完整的周期。具體說來，全程激勵就是要以引起需要為開始，以滿足需要為終止。需要是由未滿足的欲望、要求或由剝奪引起的內部緊張狀態，也是一種心理張力，是一種重要情感，以需要為基礎來研究激勵理論是一個重要方向。我國行為科學研究者冬青就在吸收馬斯洛需要層次論的基礎上提出了C型激勵理論，可見研究需要的重要性。而心理張力的出現，會打破原有的心理平衡，形成心理不平衡狀態。在條件允許的情況下，主體會萌生消除心理不平衡的要求，即滿足需要的愿望與力量，這便是動機。動機達到一定強度，就會推動人們去行動，實現目標。目標實現，需要滿足，心理出現新的平衡，激勵抵達相對終點。由此可見，相對完整的激勵周期不是從激勵活動開始，而是從引起需要開始的。

激勵過程的環節與方面并不是機械不變的。當人們有了一定的需要時，激勵工作就直接從激發動機或引導行為開始，不必重復引起需要活動。這意味著既要注意激勵的完整性，又要注意靈活性。而全程激勵也要在計劃、實行、評價等管理工作的各個環節上下功夫。概括來說，激勵始于誘發人的需要，止于滿足人的需要。相對而言，被動需要滿足的激勵作用遠不如主動地引起并滿足的激勵作用。因此，應有意識地讓激勵貫穿于計劃、實行、評價等階段和環節，使之不間斷地發揮作用。

3、全素激勵

所謂全素激勵，即指利用一切可以利用的激勵手段進行鼓舞。華東師范大學心理學教授俞文釗創立了同步激勵理論，其基本思想是在我國社會主義初級階段的條件下，只有將物質與精神激勵有機的綜合、同步實施，才能取得最大的激勵效果。而全素激勵就是要在繼續堅持物質、精神激勵的前提下，不斷謀求新的激勵手段，如活動激勵既包含物質又包含精神，但它又既不是單純的物質，也不是單純的精神，有獨特的激勵意義。

一是物質激勵，其包含兩個方面：一方面獎勵給激勵客體某種能夠解決實際問題的物資（包括金錢），使其滿足某種物質需要，以解決生活、工作中的具體困難。二是要引起物質的需要，改變傳統的社會評價和分配不公帶來的壓力，刺激其物質的需求。

二是精神激勵，在精神激勵中要把其顯性因素和隱性因素統一起來發揮作用。顯性因素是指正式的可感的精神激勵行為，如公開表彰、個別撫慰等。

三是活動激勵，管理者可通過巧妙安排活動，使之熱情奔放。這里的活動主要包括社會勞動、學習、娛樂和交往等。

綜上所述，如何開發員工的潛能是企業管理者需要不斷研討和實踐的課題。潛能開發機制應用得好，可以使企業產生巨大的向心力，同時使企業大大提高運營效率，產生更好的經濟效益。

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