國內企業ERP低成功率原因探索

○ 吳 寧

（福州職業技術學院 福建 福州 350108）

ERP是企業資源規劃（Enterprise Resources Planning）的英文縮寫，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。成功實施ERP能夠使企業部門之間、業務之間以及前后期間的信息高速共享，從而提高企業的運行效率，推動企業整體目標的實現。

目前，國內企業也在不斷進行ERP建設，在ERP實施方面花費巨大，動輒以百萬元計。雖然花費了大量的實施費用，但是整體上國內企業ERP實施的成功率卻非常低。針對此種現象，有必要進行理性的思考，積極探索其深層次的原因。

一、ERP實施需要企業領導的全力支持

ERP的實施涉及到企業的各個方面，需要得到企業領導的全力支持，才有可能實施成功。這也是有人說“ERP是一把手工程”的原因。

ERP實施以后，如果要達到預先的目標，即實現企業信息的高速共享，則要求企業的各個信息輸入方及時將所需要的信息輸入系統，使得系統能夠及時處理，及時輸出，以滿足信息共享的要求。但是，有時候信息占有情況就代表著一種權利和地位關系，同時也代表著一種利益分配關系。如今，信息具有價值已經成為人們的共識。占有信息優勢的一方在競爭中往往也占有優勢，從而相對對方獲取更多的利益。商業競爭中是這樣，企業內部不同利益團體間也存在競爭，也是這樣。

ERP實施以后，許多信息實現共享，將使更多的私有信息變成公共信息。雖然實現信息共享以后有利于企業實現決策的及時性和有效性，從而有利于提高企業的整體效率，于企業的整體有利。但是，實現信息共享也使得許多部門或人員難以借助所占有的私有信息牟取相應的利益。換句話說，ERP的實施帶有一種利益再分配效應。雖然我們一直提倡為了集體利益犧牲個人利益，為了整體利益犧牲局部利益，但隨著市場經濟的發展，更多的人在決策時將努力實現自身利益最大化。隨著更多的人成為理性的經濟人，個人理性踐踏集體理性的情況將更常見。這樣，在利益再分配中受損的方面可能會抵制ERP的實施，這會給ERP實施帶來很大的阻力。

因此，企業實施ERP應該由一把手帶頭，協調各方面的利益，在此基礎上推動ERP的實施。但是有些企業領導認為ERP實施是一種純粹的技術問題，交給信息部門辦理就可以了，結果造成ERP的技術方面不存在問題，但是實施過程中卻遇到了人的問題，當然無法取得成功。

二、“信息孤島”策略可能使ERP虎頭蛇尾

在ERP實施的相關理論分析中，有一種觀點叫做“信息孤島”策略，即讓一部分符合一定標準的產品、部門（這些部門相對獨立）先實施ERP，形成所謂的“信息孤島”，然后再將這些“孤島”連起來。

筆者認為，采用“信息孤島”策略不利于ERP的實施推進，ERP實施需要整體聯動。如果實施ERP采取“信息孤島”的方式，則所實施的就不是ERP，而只是對手工信息處理的簡單模仿。在手工條件下，“信息孤島”也存在，只是“孤島”上的信息處理沒有現在的自動化處理迅速。“孤島”之間的信息共享存在一定困難，造成企業決策及其實施都缺乏效率，所以企業要實施ERP，避免手工條件下“信息孤島”的缺陷，以提高決策及其實施的效率。如果實施ERP以后還采取“孤島”式的信息處理方式，并沒有實現信息共享，這就違背了ERP實施的初衷，導致ERP實施后企業效率得不到提高，于是企業當然認為ERP實施失敗。

另外，ERP實施如果采取“信息孤島”策略，則意味著其實施必然是逐步的，要持續一個相當長的過程。但是，如上述第一點中所說，ERP的實施需要得到企業領導的大力支持。如果實施過程太長，就很難保證當初在任的企業領導還繼續在任，并一如既往地大力支持ERP實施。新領導上臺往往要任用一些新人員，提出一些新東西，實施一些新項目，以作出一些屬于自己的新成績。這往往會導致原來還在實施的ERP項目擱淺。即使原來的領導仍在臺上，如果ERP實施的時間過長，也很難保證他能夠一直保持很高的熱情，一如既往地支持ERP實施。所以“信息孤島”式的ERP實施往往是虎頭蛇尾，難于取得成功。

三、通用軟件不能適應企業的特殊要求

ERP需要和企業的業務流程融合到一起，才能取得成功。但是，現實中的企業所從事的業務多種多樣，并且，即使是經營同一種業務的企業，不同企業采取的業務流程可能也不同。這樣，通用的ERP軟件就很難適應企業的特殊要求。

為了解決這一矛盾，許多ERP軟件提供商采取了讓實施ERP的企業進行企業流程再造（business process reconstructure，BPR）的策略。所以，許多企業還沒有實施ERP，就要先進行流程再造。當然，許多流程再造對企業有利，它能夠提高企業的效率，解決企業經營中存在的許多問題。也正因為這一點，BPR現在已經成為企業管理及管理會計中的一個熱門話題。但是，如果BPR僅僅是為了實施ERP，則往往得不償失。想象一下，要讓所有的企業員工改變自己熟悉的業務操作方法，而去適應ERP軟件所要求的流程，企業需要花費多少轉換成本。轉換中如果稍有不慎，不僅使得ERP實施不成功，還可能使得整個企業陷入困境。當然，這樣會使ERP軟件提供商獲益，他們只需要對原來的軟件進行小規模的修改，就可以賣出很高的價格，邊際成本很低，邊際收益卻很高。

在其他的軟件領域，往往都是軟件改變自身，去適應用戶的需要。Microsoft的軟件受到用戶的歡迎，在于它能夠適應用戶的要求，便于用戶學習和使用。而ERP軟件領域居然要客戶改變自身，去適應軟件，這是ERP軟件設計領域的一個思想誤區。現在，在國外軟件設計領域已經提出了大規模定制（mass customization）的概念。其基本思想是：設計一個通用軟件平臺，在該平臺的基礎上，根據用戶的需求，開發很多個性化的插件，將這些個性化的插件與平臺組合成為最終符合用戶需求的軟件。采取這種方式提供ERP軟件，要求軟件提供商進行大量的系統分析（即企業流程分析），以此為基礎開發個性化的插件。這將減少ERP軟件提供商的盈利，并且進行系統分析的人員不僅要具有會計、企業管理等方面的知識，還要具備一定的計算機知識，需要進行特別培訓。這一轉變還是很花費時間和成本的，但筆者覺得這又是必須的。

四、水土不服，進口ERP拖跨企業

改革開放以后，隨著國外各種思潮進入中國，國人逐漸覺得國外，尤其是西方發達國家什么都好，什么都比國內的先進。的確，國外的許多思想、技術及理念確實比較先進，尤其是管理方法、軟件等。但是，先進歸先進，它與適用是兩個不同的概念。對許多東西來說，并非最先進的就是最好的、最適用的。

首先，先進的東西（尤其是軟件）往往價格高。最明顯的就是管理軟件，特別是ERP軟件。國內的ERP軟件售價高的不過幾百萬，但國外軟件售價可能高達千萬元以上。不僅售價高，后期的維護費用也是相當可觀的，有的甚至比軟件本身的售價還要高。因此，企業引進進口ERP軟件，需要花費更多的資金，這需要客觀、謹慎地進行成本效益權衡。

其次，先進的東西往往使用難度更大。國內企業中，精通ERP理論與ERP軟件的使用方法、熟練運用項目實施方法論、能夠有效處理實施過程中出現的種種問題的ERP實施專業人才較為匱乏，對于一般員工的操作應用培訓也需要企業花費較大的代價，這種使用上的難度往往會造成軟件引進了，卻形同擺設的情況。

再次，事物總要在具體環境中運作，這意味著只有那些最能適應環境的才是最適合的，才能盡可能發揮其作用。試問如果在一個個體零售店里使用超市里那樣先進的收款系統合適嗎？零售店需要的就是快速，且店主都知道商品價格，就無需使用先進的收款系統，即使使用這一系統也得不償失。有時顧客可能還要討價還價，就更無法使用這一系統了。國外的ERP軟件的開發環境與國內不同，開發人員的思維方式也與國內存在巨大差異，引進以后往往難以適應國內企業的具體環境。

總之，引進國外的ERP往往導致這些軟件水土不服，或由于過高的購置及營運成本，不僅不能提高企業效率，增加利潤，甚至會導致企業資金嚴重匱乏，費用增加，利潤下降，最終可能拖跨企業。吉林省長春市某汽配廠就是一個典型的例子。

吉林省長春市某汽配廠曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產值超過12億人民幣。為了提高競爭力，保持快速增長，汽配廠決定采用一套國外著名同行業福特公司使用的ERP系統。客戶要求在應用中實施多結算模式（允許代銷、賒銷、換貨、退貨），將任務細化成不可再分割的單元；并希望在實現多層面信用管理的同時，針對不同的崗位進行多級授權；對于既是供應商又是銷售商的中上游企業，通過返利的形式對客戶予以回報，從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個典型的國內生產企業運作模式。但是由于國外廠商基于信用制社會設計的數據庫結構，其流程高度標準化，不適應國內多種交易方式。該廠只得對采購、物流、生產、營銷、財務等各個環節進行了重大改組。經過這種削足適履式的改組，在系統實施后，并不能滿足工作的實際需求，系統與原有工業控制、財務系統不匹配，導致業務環節增多，應收賬核對不清。該企業不但沒有達到降低成本提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制，產值、利潤下降39%，各部門之間也為了系統使用中的問題疲于奔命。在耗費了18個月的時間和近千萬元的資金后，企業嚴重虧損。

綜上所述，國內企業在ERP實施方面成功率不高是一個復雜的問題，而且具體原因可能因不同企業各有不同，難以完整加以論述。引進ERP系統對企業有利有弊，企業對此應認真權衡，慎重決策，不能盲目上馬，否則，一步不慎，將導致嚴重后果。

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