商業銀行知識型員工激勵對策

○彭新宏

早在1995年，美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）就提出：“知識已經成為關鍵的經濟資源，而且是競爭優勢的主導型來源，甚至可能是惟一的來源……在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富。”作為知識載體的知識型員工在經濟中的作用越來越重要，并成為組織制勝的關鍵。隨著利率市場化等金融改革的大力推進，銀行業已由過去的壟斷性悄然向多元競爭方向發展，商業銀行間的競爭也由低層次的價格戰轉向了以“產品+服務+方案”的立體形式。在這種背景下，員工的知識、技能等綜合素質顯得尤為重要，決定著商業銀行的核心競爭力，最終決定其在市場上的競爭地位。

一、知識型員工概述

1、知識型員工的界定

彼得·德魯克（Peter Drucker）曾指出，知識型員工是指“那些掌握運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。”“知識員工是一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創新知識能力的員工。”因而，區分知識型員工與普通員工的關鍵點在于：是否掌握運用符號和概念；是否充分利用現代科技知識提高工作效率；是否具備較強的學習能力和創新能力。

在知識型員工所有的素質中，知識創新是知識員工的關鍵性標志。唯有能夠不斷進行創新的人才才能適應知識經濟時代的發展，才能成為真正的知識型員工，才能為組織形成持續的核心競爭能力，使組織獲得持久的競爭優勢地位，并為組織創造源源不斷的豐厚的原始價值。

2、知識型員工的具體特點

一是具有較高的人力資本價值。知識型員工最主要的價值在于他們能夠將自身的經驗、技能、判斷等未編碼知識奉獻出來，能夠將有價值的知識帶給組織，并將其商品化，從而提高投資的回報，提高產品和服務的附加值，增加組織的收益率，增強組織的核心競爭力，并傳承與保持這種繁衍與更新的能力。

二是具有很強的價值擴散能力。知識型員工擁有知識和信息，具有學習能力和知識創新的能力，他們的知識技能能夠通過傳授在整個組織內擴散，改變整個組織的工作模式，提高整個組織的工作效率，提升組織的價值。同時，這種擴散能力還表現在知識是一種文化，一旦擴散開來，將會在組織內形成一種學習知識和創新知識的氛圍，有助于組織創新能力和組織持久競爭力的獲得。

三是高風險與高收益并存。知識型員工具有較高的人力資本價值，因而其工資也較高；同時他們的勞動多為知識的創新與商品化，在于提高產品和服務的附加值，因而他們的勞動覆蓋面較廣，一旦知識商品化得以應用，便會迅速擴散。如果這種應用出現偏差，將對組織帶來極大的經營風險或損失。從某種意義上講，知識型員工具有高風險與高收益的雙重性。

四是具有創造性、獨立性與自主性。知識型員工一般都掌握豐富的知識，具有很強的學習能力和創造能力，他們多希望充分發揮他們的創造性和靈感，進行創造性的工作，以推動技術進步與產品和設備的更新。同時，知識型員工由于擁有大量的知識資本，多在組織中享有獨立性和自主性，強調獲得組織授權，在較為寬松的環境中工作，獲得工作場所、工作時間方面的靈活性，以及在工作中實現自我引導、自我管理。

五是具有較高的成就動機。知識型員工更多地要求自我價值的實現，并強烈渴望獲得認可。他們多希望獲得挑戰性的工作，攻克難關，追求完美的結果，追求一種理想的境界，獲得一種精神上的成績感。

六是勞動價值不易測定性。其一，知識型員工往往以團隊的形式展開工作，勞動成果是整個團隊努力的結果，對于個人的貢獻難以評定；其二，知識型員工的工作本身難以度量，工作活動難以監控；其三，知識型員工的某些勞動成果的價值短期內可能無法肯定，但有些長期的價值可能更大。

二、當前商業銀行知識型員工激勵存在的問題

1、“一刀切”現象嚴重

我國的多數企業組織對于知識型員工的工作安排也實行團隊制，實行工作授權與團隊合作。但在具體的勞動成果測評方面，由于知識型員工的勞動成果不易測定，以及我國企業缺乏知識型勞動成果測定的意識和機制，因而對他們勞動成果的認可和激勵往往采取“一刀切”的辦法。特別是在國有商業銀行等銀行業，其薪酬制度和學歷、知識等因素并沒有什么關聯，依然和工齡、資歷等因素掛鉤，論資排輩現象較為嚴重，平均主義、大鍋飯更是慣例，導致許多高學歷、有知識的員工工作積極性不高，無法調動他們的創造性，人力資源利用效率較低。

2、激勵短期化

我國在知識型員工的激勵方面多實行工資和福利制度，這些激勵和歷史指標相關，彈性不足，差距不明顯，對于未來的激勵效果無法顯現。而獎金也多和本期的指標有關，與企業未來發展沒有關系，很容易導致員工的短視心理和短期行為的發生。特別是在商業銀行，其注重短期數字，考核只看當期指標，和長遠計劃基本沒有什么關聯，更缺乏對知識型員工的激勵政策，且和普通員工一體對待，沒有差異化激勵。

3、激勵僵硬化

我國很多大型商業銀行的薪酬和福利制度呈現高度僵化的現象，等級式的工資、獎金、福利、津貼制度導致員工的薪酬與福利完全由其職位、職稱和資歷決定，和員工的努力程度與勞動價值貢獻程度不存在關聯性。有些員工憑借自己的資歷尸位素餐，有的則是退居一個閑職，無所事事，但他們的薪酬待遇和福利依然高高在上，比大部分努力工作的知識型員工高出許多，造成極嚴重的不平等現象。這種激勵的僵硬化在很大程度上挫傷了知識型員工的工作積極性和創造性，造成知識型員工離職率高、激勵效果低下。

4、缺乏員工參與度

由于官僚制度的長期存在，使得我國企業管理者大多形成了“家長式”的領導風格，員工難以參與其中。這使得知識型員工所要求的團隊授權、靈活工作、自我引導和自我管理成為泡影。同時，也對他們的獨立性、自主性和創造性是一個極大的限制，不利于對他們實施軟的激勵，造成知識型員工的心理不滿。

5、缺乏工作本身激勵

由于我國許多商業銀行缺乏工作本身激勵的意識，工作環境和工作程序設計呆板，缺乏人性化理念，忽視知識型員工的新要求，因而很難適合現代知識型員工的口味。企業文化缺乏凝聚力，使得知識型員工找不到歸宿感，這對于知識型員工的積極性和創造性是一種打擊，更無法形成實質性的激勵作用。

三、構建知識型員工的長效動態激勵機制

在現代社會，對于知識型員工的經濟報酬激勵的重要性已經逐步有被非經濟報酬替代的傾向和趨勢，這樣可以創建一個動態的知識型員工激勵效用最大化的函數：Max U=（W，K，Q，L，E，a，T）（W>0，a>0，Q>0，L>0，E>0，T>0），U為員工的激勵效用；W為薪資報酬的合約；K為非經濟因素，如名譽、地位、尊重等社會聲譽；Q為其他變量，如機遇、外部競爭等；E為情感激勵；L為替代系數；T為時間。由上述激勵效用函數可知，激勵的效用最大化應該是在經濟與非經濟之間達到一種最佳組合，是各種因素共同作用的結果，只有正確的匹配后，知識型工人的滿意度才能達到最大化。

1、跟蹤評估需求變化

與普通員工不同，知識型員工作為具有創新思維、創新知識的群體，其需求則更具有動態變化的特性，在不同時期、不同階段、不同企業、不同文化等條件下，知識型員工對金錢財富、業務成就、個人成長與發展、工作自主性與企業文化等要素的需求始終處于一種持續的動態變化之中。為了更好地激勵知識型員工，就必須對他們進行跟蹤評估，時刻關注他們的需求變化。跟蹤評估的關注點包括他們的經濟條件、職業發展要求、工作成就感、組織文化滿意度、自我實現需要以及精神需求等。激勵措施要跟著他們的需求變化加以調整，在同樣的成本下實現最佳的激勵效果。

2、選擇有效的激勵方式

激勵效果的最佳化就是要根據員工的需求不同，采取差異化的激勵措施來達到最佳的效果。差異化激勵理論認為，具有激勵作用的因素是多種多樣的，除薪酬外，工作成就、工作自主、個體成長、企業文化等因素也能發揮較大的激勵作用。赫茨伯格曾確定的激勵因素有：成就、認可、工作吸引力、責任和發展等。俞文釗也曾確定如下的激勵因素：公平發展、認可、工作條件、報酬、人際關系、責任、基本需求等。可見，員工的需求是多樣性的，不同員工的需求也存在極大的差異，必須實施差異化的激勵措施。針對知識型員工需求的復雜性，可綜合運用報酬層次激勵、成就層次激勵、機會層次激勵以及文化層次激勵等多種激勵措施，從而使知識型員工的需要全方位受到激勵，以達到充分的激勵狀態。

3、構建個性化激勵機制

與普通員工相比，知識型員工更加注重自己有沒有受到重視、重用，自己的才能有沒有得到充分發揮，自己的價值能不能得到實現。因而，應尊重知識型員工，把他們當作有血有肉的個體來進行管理，承認并尊重他們個人的價值和尊嚴；關注他們個人的物質需要和精神需要，關心他們個人的處境和困難，給予他們充分的授權，使他們的能力甚至潛能都能得到充分的發揮，使他們真正融入到組織之中。有效的激勵必須把短期激勵與長期激勵相結合，把個人激勵與組織激勵相結合，把個人融入到組織中去，即實現個人與組織的一體化，在個性化激勵的過程中形成良好的組織氛圍，使他們學會對工作負責，自己主動承擔工作，提高自我管理水平，充分地發揮主觀能動性，形成與組織榮辱與共、同生共存的信念，最終滿足員工自我實現的需求，達到團隊合作，共同發展的目的。

4、建立長效動態激勵機制

由于知識型員工需求的變化性較大，需求也較為復雜，因而沒有一成不變的激勵機制和激勵方法，也沒有一成不變的模式可循。在激勵過程中，必須采取權變的激勵策略，要因時因地因人而異，不能拘泥于過去的經驗或國外的模式，而應該時刻關注外部條件的變化，關注激勵效果的變化，關注員工的需求變化，隨時隨地作出有效調整，使各種激勵措施達到一個動態的平衡，并保持最大化的激勵效果。動態激勵機制的核心在于各種激勵要素的平衡，使得作為輸入的激勵要素能夠產出最佳的激勵效果，實現高效激勵。因此，知識型員工的激勵必須兼顧個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；兼顧物質激勵與精神激勵相輔相成；兼顧制度激勵與人文激勵交輝相映；兼顧短期激勵與長期激勵緊密聯系；兼顧個人利益與組織利益的相關性，并平衡員工不同時期的激勵因素，真正實現人性化管理，動態化激勵。

[1]彼得·德魯克：知識管理[M].中國人民大學出版社，1999.

[2]宋煜萍：知識型員工的非薪酬激勵探討[J].蘇州大學學報（哲學社會科學版），2006（1）.

[3]蔡文著、邵云：基于知識經濟條件下的企業知識員工激勵[J].人力資源，2009（6）.

[4]黃曉波：差異化激勵理論與差異化激勵機制[J].北京工商大學學報（社會科學版），2006（1）.