企業并購對人力資源管理的影響

張立今

（宿州學院，安徽 宿州 234000）

企業并購對人力資源管理的影響

張立今

（宿州學院，安徽 宿州 234000）

金融動蕩時期的企業并購對人力資源管理的影響將是深遠的.并購過程中的人員招聘與配置，員工培訓與開發，績效管理，薪酬與福利，和諧的員工關系，企業文化的整合與重塑等都需要認真處理，使企業能夠平穩地度過整合期.

企業并購；人力資源管理；影響

改革開放以來，企業并購理論研究日趨成熟，不同學說和流派出現.國外企業并購理論研究主要集中在并購動因研究和并購效應研究兩個方面.我國企業并購源于1984年河北省保定并購和產權轉讓活動.企業并購理論研究方面，早期較膚淺，近10年隨著并購活動日益活躍，引起了國內學者的關注，相關文獻大量涌現.2009年以來，世界出現較為明顯的金融動蕩，很多企業破產和被兼并，企業并購現象逐漸增多.企業并購不僅是并購企業與目標企業財務與市場的簡單疊加，更牽涉到企業的戰略目標、股東利益、組織結構、人員配置、績效管理、員工關系、薪酬福利和企業文化等各個層面，是人財物在新的體制結構下的重新組合和優化.在整個并購活動過程中，“人力資源部門需要對被并購企業進行評估，具體包括:員工的薪資水平；員工福利,包括醫療、保險、津貼等；績效考核辦法；勞資關系；員工退休金、離職金的運作情況等.”[1]人力資源的優化和整合是并購成敗的關鍵，“企業只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功.”[2]企業并購過程中，人力資源管理該在哪些方面進行調整，使企業能夠平穩的度過整合期.

1 并購過程中的人員招聘與配置

1.1 做好精英人才的甄留

并購過程本身就是一個優勝劣汰的過程，無論至于并購公司，還是目標公司，都要做好那些對企業發展起至關重要的人才的留人工作.不論是公司戰略決策層，還是基層一線技術工人或者銷售人員，人力資源部要借助專業的人才測評工具找出組織各個層次中的精英人物，制定相應的人事政策，采取不同的措施因人而異的實施，由專門的高層人員負責穩定這些員工.為了這些精英員工的穩定，物質和精神的獎勵都是必要的，并購時企業就應大概估算留任人員的費用.對于那些高級職業經理人、職能部門主管等，可以通過股權激勵的方式增加其未來的收益，如股票期權和經營者持股計劃等，對于目標公司的一線技術人員、業務精英等，由于其擁有多年與企業發展相匹配的技術，或是廣泛的業務渠道，他們的留任與否與公司整合后的經濟效益直接掛鉤，為此企業可以重新與這些員工執行新的勞動合同，輔以高于原來的薪酬福利，必要時可以增加員工持股等方式，想方設法留住此類人員.對于那些面臨解雇的員工，企業要遵循相關的法律程序，給與必要的經濟補償金，避免并購企業因勞資糾紛而吃上官司，破壞公司形象.同時，也有利于留下來的員工對未來重拾信心，提高工作士氣.

1.2 做好新員工的招聘

經過一番整合之后，必然有某些崗位空缺，企業這時需要再次做好招聘工作.從企業發展戰略角度，考慮組織設計和組織結構的實際情況，選擇適合企業發展特點的人才.企業要做好招聘地點、招聘方式、招聘基準、招聘經費、招聘程序等選擇，多渠道發布信息、廣攬人才.在招聘的各個環節中要嚴把質量關，盡可能做到公正客觀.

2 重視并購后的員工培訓與開發

并購階段的員工可能在存在技能上的參差不齊，思想上的波動和不安，為了更好地使新團隊走上正軌，更好的適應今后激烈的市場競爭，整合期的企業很有必要對全體員工進行一次崗位技能摸底，結合組織發展的需要，擬定培訓計劃.培訓方式的選擇多種多樣，已達成技能的提高為目的.制定合理而有效的培訓與開發計劃，通常要經過以下幾個程序和步驟：培訓需求分析，擬定培訓計劃，實施培訓計劃，培訓效果評估.前面兩個步驟是至關重要的，而后面兩個步驟的成功與否很大程度上取決與前面工作的質量.企業并購后，要針對目標企業員工的文化層次、知識技能以及不同崗位人員的能力水平制定培訓方案，著重其管理能力發展，如管理能力、績效管理和項目管理能力等，對于智能部門的人員主要發展其專業技能，如財務管理能力、營銷管理能力、質量潔廁與研發的能力等，對于其他人員主要進行一些基礎技能培訓，如溝通能力、團隊合作、企業文化和價值觀教育等.除此之外，人力資源部門還有必要幫助企業打造學習型團隊，采取在職培訓和脫崗培訓相結合的方式，組成高級主管、專家、企業中的技能高手、模范人物共同擔當的培訓團隊.各自發揮著自己的作用，高級主管在于統一員工參與；專家在于利用其理論水平的優勢，全面提升員工的理論素質，消除員工思想上的包袱，灌輸積極進取的競爭意識；技能高手和模范任務在于調動廣大員工的參與感，交流和分享日常工作心得，形成一個關系融洽、互幫互助、高度凝聚力的學習型團隊.

3 加強并購后企業的績效管理

績效管理是人力資源管理中核心內容之一.并購后為了增強企業繼續向前發展的動力，公司管理層需要高度關注企業的發展戰略，設定清晰的工作目標，擬定合理的考核方法，給與員工公正的報酬和激勵.并購整合企業所面臨的績效管理的困難空前加大.要提升個人或團隊的工作績效，真正發揮績效工具的戰略管理作用，實現企業與員工的雙贏，關鍵在于重塑績效管理，我們要從以下幾個方面做起：

3.1 制定明確的公司發展戰略

包括公司方向戰略、經營戰略、職能戰略以及相應的公司政策等.公司要擬定未來幾年內的遠景規劃，并將這些戰略目標傳導至每一位員工，尤其是被并購公司員工.將個人職業生涯理想與公司發展戰略規劃結合起來.

3.2 建立平衡計分卡

通過繪制可視化的戰略地圖，找出關鍵的成功因素，利用魚骨圖等方法開發四個維度的量化指標，即財務方面、客戶方面、學習與成長方面和內部經營過程方面，確定3-5年指標值.

3.3 制定戰略實施方案

制定戰略行動計劃，對具體任務的分工做出詳細安排，對整個績效管理周期內做出合理的財務預算，制定具體的行動規程.

3.4 進行戰略評估、反饋與修正

可以利用BSC理論工具，將企業戰略付諸實施，進行戰略評估與控制、反饋和修正.

需要注意的是，我們要區別績效管理余績效考核的差異性.黃旭認為，“企業戰略并購重組次數越多、規模越大，員工薪酬越好，企業績效就越好.”[3]在企業并購的整合期，有必要重新樹立績效考核的威信，更多的將績效考核的結果反饋到員工績效改進、薪酬福利、人事調整、員工培訓等上面來，引導員工自覺的在工作不斷提高和完善自己.績效考核的就像是一把“雙刃劍”，實施不當不但起不到上述作用，反而會挫傷員工積極性，破壞人際關系等.這就需要把握好績效考核的導入期，企業需要它的管理支持，做到天時、地利、人和.

4 適時調整并購后企業的薪酬與福利

并購企業與目標企業通常有很多管理制度不一樣，以致在執行中雙方的標準也不統一，其中最敏感的是員工薪酬與福利，做好這個環節是企業能否順利度過并購期的關鍵，并購企業通常在人力、物力、財力方面都比目標企業擁有絕對的優勢，在員工待遇方面也相對優厚，這樣并購后企業需要做到統一薪酬標準.公司由于在短期內獲得了巨大銷售市場和銷售渠道，規模效益開始顯現，但同時公司的員工數量也在短期內暴增，企業用成本及相關福利設施通常在總成本中暫由很大比重，擬定合理的薪酬福利政策對人員的穩定具有十分重要的意義.

這一特殊時期，最顯著的特征就是高速發展，經營領域多樣化和經營地域多樣化，為此，為了保持和刺激企業的發展動力，薪酬制度的設計應堅持多樣化和針對性原則，同時突出績效薪酬和可變薪酬.具體而言，部分核心崗位和關鍵性人才采用市場領袖政策，其他實行市場緊隨的薪酬政策，還可以在基本薪酬方面緊隨市場，但激勵性薪酬方面處于領先地位.從國外的諸多并購案例來看，他們多采取領的是市場領袖政策，而其中一個最具特色的便是他們的員工持股計劃，充分發揮股權激勵的作用.

并購公司以其雄厚的資本實力能在短期內實現整合，必定也有適合自己的薪酬制度，這時人力資源部門的精力不是去重新設計薪酬制度，而是在于薪酬的調整.人事專員為此要對整合期的薪酬體系進行診斷，了解和分析組織在薪酬體系方面存在的問題，并針對這些問題提出有效地解決辦法，以致恢復和改進薪酬體系的功能和效能.對薪酬體系的診斷首先應從戰略的角度予以把握，在戰略的指導下，考慮薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬組合四個方面內容.在設計薪酬組合時，值得注意的是關于目標企業員工年工工資的處理.雖然在整個薪資中，年工工資的比重可能很小，但在實踐中，在這樣一個敏感的企業發展階段，人力資源部門需要十分重視對這一問題的處理，它是新老員工資力差別的體現.對于新員工入職時間的計算，本人認為出于對員工的愛護和以人為本的精神，將目標企業員工已有工齡納入并購企業工齡體系.

員工福利也是十分重要的一塊.它能將公平與效率更好的結合在一起，可以減少員工對企業波動、對貨幣薪酬的攀比等負面影響.由于它與員工的工作和生活需要特別貼近，更容易讓員工感受到企業的關懷和幫助，容易提高員工的工作滿意度.同樣它需要對原有制度的再設計，要明確提供什么樣的福利，為誰提供何種福利，福利計劃如何實施和管理.在這些工作準備就緒后，就要負責新福利計劃的落實，，尤其是在福利組合、福利溝通的福利監督工作.新員工對新企業的制度各方面都有生疏感，存在不安的情緒等，人事專員需要做好福利實施前的準備工作，給與員工積極的信號，發揮企業戰略的目標導向作用.

5 要建立并購企業和諧的員工關系

企業并購時需重點關注的另一個焦點就是關于員工關系管理這一塊，人力資源部要做好員工溝通工作，及時將各種信息反饋至員工手里.“在并購之初，我們就應該對企業的人力進行分析和規劃，制定詳細的人力資源戰略規劃體系，提高企業收購的成功率.”[4]人力資源部為此要著重處理好以下工作：第一，勞動關系管理.勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件.第二，員工紀律管理.引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規范起約束作用.第三，員工人際關系管理.引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境.第四，溝通管理.保證溝通渠道的暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度.第五，員工情況管理.組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題.第六，服務支持.為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活.第七，員工關系管理培訓.組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓.

6 要重塑融合并購企業的企業文化

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力.它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀.研究表明，并購中雙方企業文化差異和文化管理失敗，會對并購的最終結果造成重大不良影響，脫離文化差異來談論并購中人和企業的問題往往會走向失敗.因此，企業并購中的企業文化整合可能是最難的一個環節，處理的不好，企業內常常充滿矛盾和幫派，員工會重新考慮與組織之間的關系.并購后人力資源部的任務就是找出目標公司與總公司的文化差異與兼容，通過并購雙方員工的充分溝通，決定采取何種文化模式，進而達到融合的效果，重建員工的向心力和凝聚力.

綜上，隨著經濟全球化程度的不斷加深和新一輪的全球金融動蕩，企業間的并購將更加頻繁，尤其跨國和跨文化的并購，這將會是決定企業間并購成敗與否的關鍵因素之一，同時對于人力資源整合的要求也就越來越高.企業若想取得并購的真正成功，就必須做好并購中的人力資源整合，加強人力資源管理，做好企業間的跨文化交流與融合、人員溝通以及薪酬福利待遇的轉變等，以便實現雙方之間在財力、物力和人力之間更好地融合，真正實現資源共享，達到雙贏甚至多贏的局面.

〔1〕劉寧.企業并購對員工的沖擊與人力資源管理整合策略[J].特區經濟，2007(12):101.

〔2〕李穎慶.企業并購后如何實施人力資源整合管理[J].中國人力資源開發,2000(6)：23.

〔3〕黃旭.上市企業并購重組的薪酬差異與績效變遷[J].改革，2012（2）：118.

〔4〕張瑩.我國企業并購中的人力資源匹配問題研究[J].中國商貿，2012（5）：66.

F271

A

1673-260X（2012）06-0075-03

安徽省哲學社會科學規劃項目（AHSK09-10DI72）；宿州學院教授（博士）科研啟動基金項目（2009jb01）