家族企業職業經理人激勵機制研究

狄健

（新疆職業大學 新疆 烏魯木齊 830011）

家族企業是全球具有普遍性的一種現代企業組織形態，它是以血緣關系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標，以實現控制權利為基本手段，以親情第一為首要原則，以企業為組織形式的經濟組織。

家族企業是世界經濟的支柱，每年創造的產值占全球GDP的70%～90%，世界500強中大多數是家族企業。在中國，根據第二次經濟普查和抽樣數據表明，現在中國大陸有私營企業359.6萬家。其中，家族企業約占85.4%。據中國社會科學院的調查統計顯示，我國民營企業中有80%以上是家族企業或泛家族企業。家族企業在保證就業、活躍市場、刺激投資、增加稅收、擴大出口等方面發揮著不可替代的作用，每年解決將近2000萬人的就業。家族企業在成長中一直保持著旺盛的活力，正逐步實現由傳統家族制向現代企業轉型升級，它對中國經濟發展具有不可估量的貢獻。

盡管如此，中國的家族企業至今未能躋身世界500強，中國家族企業平均壽命只有3年，而西方發達國家高于我們一至兩倍，這就造成大量的社會財富的浪費，特別是當企業做大后，人力資源管理的問題就會產生，突出表現為對職業經理人的激勵不足，不能充分調動他們的積極性和創造性，致使很多優秀的職業經理人流失，嚴重影響和制約了家族企業的發展，這是整個家族企業成長的煩惱和困惑。因此，探究如何建立有效的家族企業職業經理人的激勵機制便成為一項重要而緊迫的任務。

一、職業經理人是家族企業特殊的人力資本

家族企業除了出資人資本即物質資本（貨幣資本、各種資產及土地等）以外，還有一種叫人力資本。人力資本是經過一定的投資而形成的凝結在人身上的體能、智能和技能等的總稱，是一種“活資本”。它具有主觀能動性和創造性的特征。與物質資本相比具有更大的增值空間和增值潛力，能有效配置資源，調整企業發展戰略，適應市場變化。人力資本不等于人力資源，人力資源是指企業中所有的人，而人力資本則主要指企業的經理階層，即職業經理人，也有人叫企業家。一般的員工應歸勞務部門管，勞務部門與人力資本部門不同，但兩個都叫人力資源管理，實際上在管理上是分開的。

對于現代家族企業，人力資本的貢獻越來越凸現。一般來說，物質資本是被動性資本，而人力資本是主動性資本，物質資本沒有人力資本推動就無法運轉，更不能保值增值，他們承擔了較大的企業責任和企業風險。企業正是在人力資本和物質資本的相互博弈，共同推動下向前發展的，而其中人力資本的作用甚至要大于物質資本。現代企業制度中，物質資本的出資人對企業的直接控制越來越弱，董事會成員中，非出資人代表已經遠遠多于出資人代表。人們也更看好人力資本，對人力資本的投資力度逐漸加大，因此，人力資本對企業的發展越來越具有決定意義。

職業經理人，是指以企業經營管理為職業，具備一定的經營管理知識、技能和經驗，獨立經營和管理一個經濟組織的社會階層。他們在企業管理中充當著重要的角色，他們和企業雇主之間是一種委托代理關系。家族企業雇傭職業經理人的根本目的是想借助職業經理人所擁有的智力資本來運作企業的各項資源，以提升企業價值。因此，它是一種特殊的人力資本。

當前，職業經理人作為一種稀缺人力資本，無論從數量，還是質量，都遠不能滿足家族企業發展的需要。職業經理人的作用不容小視，美國通用電器公司的首席執行官杰克·韋爾奇是當今世界最優秀的職業經理人之一，他用了20年左右的時間，把GE的市值從120億美元提高到3000億美元，提高將近30倍。

二、對職業經理人的經濟利益激勵

1、職業經理人的薪酬結構

既然職業經理人是人力資本，人力資本的經濟收入就不只是工資，工資是勞動的報酬，因而要針對職業經理人設計出新的回報形式，即職業經理人的薪酬制度。筆者認為家族企業職業經理人的薪酬結構可以由以下幾個部分組成：一是崗位工資。工資是勞動的報酬。崗位工資是對崗不對人的，不是人值多少錢，而是崗位值多少錢，它是根據對崗位的分析評價來確定崗位的工資標準。二是職務消費。人力資本在企業中都有職務，由職務引發的消費開支稱為職務消費。因而要按照職務給職業經理人一部分經費用于消費，主要表現在公務用車、通訊、接待、出差、會務、辦公等費用支出。三是股份（股票）期權。職業經理人雖然不是出資人，但他們作為人力資本，在公司所發揮的作用是舉足輕重的，所以，職業經理人應該擁有企業的產權。人力資本既然是一種資本，資本的報酬應該是產權的收益，所以，要考慮能否讓職業經理人有一部分資本所得。四是以年終獎為核心的周期性獎金。獎金是對超額勞動的報酬，從管理上講，它也是對職業經理人異常好行為的一種鼓勵。周期性獎金有月度獎、季度獎等，年終獎是主要形式，年終獎的多少要根據企業年終經營績效來確定。五是福利。福利是跟勞動報酬無關的所得。福利的特點是吃“大鍋飯”，不是多勞多得，干的好就多拿，它是按人頭計算的，福利和工資在管理上的功能是不同的，其主要作用是形成大家庭的組織文化，增加人情的溫暖度，起到凝聚人心的作用，這是人本主義思想所需要的。有的企業把福利取消或將福利工資化，這是對福利認識上有錯誤。六是提成工資。是按照企業的銷售收入或純利潤的一定比例提取工資總額，然后根據職業經理人的業績水平計發的一種工資形式。這種方式具有很強的激勵性。實行提成制關鍵是要確定合適的提成指標，一般是按照業務量或銷售額提成，即多賣多得。

2、職業經理人應擁有企業產權

對企業發展戰略以及經營管理具有決定作用的職業經理人，雖沒有出資人身份，但應當具有出資人地位，也應是企業資本的擁有者。一項調查表明，國外企業有38%的產權掌控在并沒有出資的人力資本手中。我國國有企業搞不好的一個重要原因就是不承認職業經理人是人力資本，只發給他們一點工資，更談不上讓他們擁有企業的產權了。這種做法，勢必會使職業經理人心理上產生不平衡，由于心理問題的長期存在，這些人往往會在58歲、59歲時出問題，出現了所謂58歲、59歲現象，毀了企業，也毀了自己。如果這是個別現象，可能是人的品德問題，但這種問題大量存在，就不是人的品德問題了，而是體制問題。上述這種不該發生的自我平衡辦法，實際上就是職業經理人對現行體制的非正常性反抗。在一些家族企業里，很優秀的職業經理人被出資人當做打工仔對待，導致人才頻繁離職；由于不重視人力資本，導致職業經理人很難發揮作用，結果，很多職業經理人被外企高薪拉走，所以，我們在職業經理人的經濟利益激勵上，一定要考慮職業經理人的持股問題和擁有產權的問題。

3、實施股份（股票）期權制

（1）幾個概念。干股：是直接無償贈送的股權，屬于現權。如企業集團的老板，拿出20%的股份（股票）直接送給子公司的經理。期權：就是預期的股權。在未來的一個時間，按照雙方所約定的價格，取得買進或賣出一定數量的某種金融資產、金融商品的權利，這種金融資產、金融商品就是股權。股份（股票）期權：是企業的所有者給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內公司股份（股票）的權利。股票期權是指上市公司，股份期權一般指非上市公司，二者意義基本一樣。國外公司主要采用股票期權方式。

（2）股份（股票）期權制是一種長期激勵機制。股份（股票）期權制是一種比較科學的長期激勵機制，通過給高級管理人員界定一個業績目標，經過若干年實現了以后，他就可以買得一部分股權。股份（股票）期權制的主要對象是企業的中高層管理人員和重點技術骨干。實施股份（股票）期權制的目的：一是激勵職業經理人盡職盡力，著眼于企業的長期發展目標；二是減少經理人的道德風險，使職業經理人能夠長期穩定地在企業工作。

股票期權制是目前國際上普遍采用的一種激勵方法，世界500強企業80%基本上都有這種股票期權制的做法，很多高級職業經理人的收入來源，基本工資只占很少的部分，大部分是期權、股權的收入。美國英特爾公司首席執行官安迪·葛魯夫的年收入是9000多萬美元，基本收入僅有300多萬美元，其他都是股權收入；曾被稱為世界打工皇帝的美籍華人，美國CA公司首席執行官王嘉廉，他的年收入是6億美元，其中絕大部分是股權收入。

所以，股份（股票）期權制作為有效的激勵手段，會使職業經理人更關心企業的長期發展，關心自己的資本收入，這對穩定企業，激發職業經理人的潛能有很大的作用。股份（股票）期權制目前在國內的推行還不是很廣泛，主要原因是我們對股份（股票）期權制的操作不熟悉，另外我們企業誠信體系比較差，職業經理人有顧慮，擔心是否能兌現等，這種約束的機制比較缺乏。

（3）期權是權利而不是義務。期權是一種權利，是公司無償贈與職業經理人的一種權利，而不是義務，職業經理人有買或不買的充分自由；義務就是說，不是一定要給的，可以給，也可以不給；作為職業經理人，你可以買，也可以不買；股東方考慮愿意給誰就給誰，這要看他在公司是否有發展前途，不是所有的職業經理人都可以享有的；公司贈與你期權，職業經理人可以要，也可以不要。

三、對職業經理人權利和地位的激勵

1、首席執行官制

首席執行官（簡稱CEO），是企業最高職業經理人，它不同于總經理或總裁，他除了擁有總經理的全部職權以外，還履行了一部分董事會的職權，總經理則不一定是董事會成員。重大經營決策是由CEO拍板，而不是董事長。它是將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中，從這個意義講，CEO代表著企業，并對企業經營負責。

CEO的形成解決了董事會在經營方面的一個嚴重缺陷，即：在現代經濟活動日益復雜的條件下，出資人往往沒有能力判斷企業的投資方向，雖然有時董事會的經營決策的程序及法律規則是合理合法的，但仍然解決不了投資失誤的問題，因而就必須將經營決策的所有權利交給CEO。在CEO產生的條件下，董事會的主要功能已轉變為選擇、監督和激勵公司的經理人員。

因此，要對CEO的權利和地位做出新的界定，賦予CEO更多自主決策的權力，同時對自己的行為負責。今后修改《公司法》時，可以在公司組織機構中的“董事會、經理”部分增加CEO的有關規定。一般來講，CEO的主要職責有三方面：對公司經營管理重大事務和人事任免進行決策；營造一種促使員工愿意為公司服務的企業文化；把公司的整體形象推銷出去。

深圳華為公司經過多年的實踐摸索，近年來對CEO制推出了新的做法，即：實行在董事會領導下的CEO輪值制度。過去的傳統是授權于一個人，因此，公司命運就系在這一個人身上，成也蕭何，敗也蕭何。輪值CEO制度能使企業不斷地快速適應環境的變化，以避免個人過分偏執帶來的公司僵化。

2、戰略決策委員會

戰略決策委員會是支持和否定CEO經營決策的主要咨詢機構，它在經營決策方面對CEO進行約束。組成戰略決策委員會的人員大部分不是企業中的人，更不是企業的出資人，而是社會上從事企業管理、經濟學、法學及各種產業方面的知名人士，體現了人力資本的社會性表現。出資人的利益則僅僅表現為產權的利益回報。

3、獨立董事制

所謂獨立董事，是指獨立于公司股東之外，沒有出資，在公司中沒有任何經濟利益關系，并且能夠對公司事務做出獨立判斷，具備公司法和其他相關法律法規賦予的職能外，還擁有知情權、建議權、發表權、監督權等職權的董事。獨立董事一般是經濟與法律方面的權威人士，是人力資本，是從社會價值方面來約束企業行為的。目前，在世界大多數國家和地區，獨立董事的作用日益受到重視，其在董事會中所占的比例也越來越高。據經濟合作與發展組織（OECD）統計，1999年，美國董事會中獨立董事的比重達62%，英國為34%，法國為29%。

也有人認為，在我國獨立董事應該只界定在上市公司范圍內。獨立董事在上市公司中的作用主要有：制衡控股股東；提高公司戰略決策的科學性；對經營者的選擇；對董事會、職業經理人的決策及公司信息披露等方面行使監督權。

4、真正賦予職業經理人獨立經營企業的權利

首先，家族企業中的信任危機根源于中國數千年的“家文化”傳統，由于擔心因“大權旁落”而損害到家族的利益，家族企業中的“要職”主要是由家族成員擔任。即便引入職業經理人，也往往是有職無權、形同虛設。在國美上演的，圍繞創始人兼大股東黃光裕和職業經理人陳曉展開的內部控制權之爭，就是一個鮮活的例子。

其次，由于缺乏對職業經理人的信用評價，無法得到完備的相關信息，對職業經理人的信用只能通過有限的渠道來了解，所得出的判斷常常會有很大的偏差，由此，職業經理人很難進入核心決策層，家族企業家只授權職業經理人承擔部分管理職能，這在很大程度上影響了職業經理人的積極性和相對獨立的地位。

在信息不對稱的情況下，家族企業主和職業經理人一直都處于非理性博弈狀態，進而也導致其角色認知混亂。因此，要在家族成員和職業經理人之間建立“心理契約”，并將其發展為長期合約。家族企業聘任職業經理人，要做到真正放權，讓職業經理人真正擁有獨立經營企業的權利，只有這樣，才能保證貨幣資本的保值增值，有人把這叫做內部人控制，就等于是由職業經理人控制了企業，而不是出資人，這樣實際上標志著職業經理人在企業的地位和作用在極大地加強。

四、對職業經理人的企業文化激勵

過去，家族企業文化就是老板文化，不適應的人只能離開，這是職業經理人與老板產生沖突的真正根源。從老板角度看，職業經理人少了一種與企業共存亡的觀念，忠誠度較低；缺少責任心和危機感，更談不上對企業有感情；尤其在企業做大時，職業經理人首先會考慮保住自己的業績，穩中求進；他們的行事風格往往更注重短期利益，而缺乏對企業長遠的投入和規劃。美國金融危機也證實了確有不少的CEO和高層經理人，其實在給自己撈錢。為此，很多家族企業聘用職業經理人，做得好，就獎勵，做得不好就辭退。家族企業這種文化環境和老板的風格，使職業經理人很難與之相容。很多經理人剛來到企業是人才，時間久了就是庸才，最后要么是離開，要么就變成奴才，難道是經理人沒有能力嗎？高層管理人事變動也會對整個經理階層和員工造成影響，有調查表明，一旦企業高管離任，員工的流失率在短期內有所上升，這種變動多半是由于高管任期期滿所帶來的，因此又稱作是“任期文化”。

所以，家族企業目前面臨的一個重要任務，是要創新有利于激勵廣大職業經理人的新型企業文化，這是構成家族企業核心競爭力的基本要素，也是培育獨特的積極向上的企業精神的關鍵所在。

首先，在觀念上承認職業經理人的地位和作用。職業經理人是人力資本，是企業的寶貴財富，家族企業的可持續發展離不開人力資本的積累。因此，企業文化要強調“以人為本”，這里的“人”應該指人力資本，而不是普通人。要在家族企業中營造一種尊重和信任職業經理人的文化氛圍。

其次，在文化上應該倡導等級差別理念。根據一項調查，美國企業中管理者與普通員工最大收入差距平均達到500倍，而在以人為本的企業，尊重人的本質表現正是尊重這種差距。承認勞動差異，認同等級差別，充分考慮職業經理人的個性特征，打破平均主義大鍋飯，實施按資分配、按勞分配、按能分配、按績效分配的企業薪酬政策。

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