國有企業薪資激勵探討——A市污水處理有限公司薪資案例分析

□文/楊增凡

（河南財政稅務高等專科學校 河南·鄭州）

薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容，目前大多數國有企業的薪酬制度仍然是計劃經濟體制下的產物，不少國有企業員工薪酬與其工作貢獻沒有建立起緊密聯系，工作成績突出的員工薪酬的數量可能不多。薪酬管理的現狀使得員工存在著強烈的不公平感受，而這也是影響員工積極性的重要原因。

一、A市污水處理有限公司基本情況及薪資管理現狀

A市污水處理有限公司隸屬A市城市管理局，是按照現代企業制度建立的一家國有獨資企業，是淮河流域污水治理的重要工程之一，同時也是A市創建國家環保模范城市的重點工程項目。A市污水處理有限公司承擔污水處理廠工程建設及污水處理運行，公司設置9個處室，2個污水處理廠，1個污泥處理廠，2個分公司，3個子公司。該公司現有職工343人，其中各類專業技術人員101名，具有高級職稱的14人。目前，公司高級職稱人員所占比例較低，而且主要生產班組本科生較少，公司在用人上顯得捉襟見肘，處于“人數不少、人才較少”的局面，高層次的復合人才更少。

該公司目前實行崗位工資制，按工作性質分為管理崗位與生產崗位兩種類別，管理崗自一般管理人員的6崗到企業高管12崗共分7等；生產崗自車間運轉工6崗到車間負責人8崗共分8等。目前，公司實行“同級同酬”的工資制，即員工所在崗級相同，不分承擔的職責、風險和工作量大小，崗級工資基本相同。

二、現行薪酬制度存在的問題

（一）崗位工資標準單一。目前，公司的工資分配制度是一崗一薪，同崗同薪，職工在技能方面的差別不明顯。公司管理崗的6崗與生產崗的6崗是同一工資標準。由于崗位工資執行的是單一的標準，同一崗位的員工不論貢獻大小、任職時間長短以及從事本崗位工作的熟練程度，均執行同一工資額。另外，雖然該公司設置了等級，但是同崗位工資檔次太窄，相鄰的兩個工資點差別很小，員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別員工的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距。目前該企業崗位工資檔次最低檔與最高檔也只有100～200元的差距，很難區別同崗位職工技術水平、工作效率及工作效果，職工只有在變動工作崗位時即到高等級的崗位工作時，才能提高自己的工資水平。

（二）缺乏科學的績效管理體系。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業績，這時如果不能及時得到薪酬激勵，無疑會極大地挫傷員工的積極性。目前，該公司未建立起科學合理的績效管理體系，雖然存在績效工資，但是績效工資和獎金的發放不是實際績效的真實反映，單一考核出勤率，致使考核工作流于形式。由于該公司沒有規范系統的績效考核制度，工資構成中“活工資”沒有發揮應有的作用，該公司把崗位工資的40%作為績效工資每季度發放給職工，沒有起到績效工資應有的激勵作用，體現不出同崗位員工的能力差異和貢獻大小。這種平均主義的存在，導致該公司“出工不出力”現象的發生，嚴重影響員工的工作積極性。

（三）人力資本價值得不到體現。公司目前的薪酬分配結構是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行分配的。目前工資水平的大幅提高只能提拔為管理干部才能實現，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應大幅調整。對于國有企業的員工來說，晉升總會有各種關系因素夾雜進去，導致部分能力強而級別低的核心骨干無法得到提拔，他們的工資水平不高使他們感到不公平，尤其是高學歷優秀人才無法實現自我價值。國有企業這種人力資本的價值得不到充分體現的薪酬分配制度，不利于激勵員工的積極性，員工滿意度下降也使得大量優秀的人才流失，想留的人留不住，無法實現優勝劣汰的效果。

三、薪資管理的完善與探索

（一）以人為本，激發人的活力。長期以來，國企技術人才的勞動力價格普遍偏低，而且員工的個人感受也常常被忽視。優秀的薪酬制度一定會從“以人為本”出發，根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化等及時予以調整。以人為本就是強調人的主體作用與地位，對于企業來說就要在全體員工中形成尊重知識、尊重人才的風氣，最大限度地吸引優秀人才，挖掘員工的潛能，使得員工在為公司做出卓越貢獻的同時，實現個人的發展目標。因此，A市污水處理有限公司應適應市場經濟環境，及時調整人才激勵機制和薪酬福利制度，把“以人為本”作為人力資源管理的出發點，充分發揮人才的積極作用。

（二）建立具有中長期激勵的薪酬模式。收入較低的一般員工多數會要求經濟性的薪酬，在被滿足低層次需求之后，員工會考慮更高的層次需求，如企業能夠為員工提供什么樣的學習培訓機會、員工個人成就需求的滿足等等，因此薪酬分配應設定長遠目標，將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機結合起來，打破薪酬分配只是工資、獎金的單一模式，將福利、保險、培訓和個人發展等非經濟性因素納入薪酬分配體系，為員工創造多元的、廣闊的個人發展空間，最大限度地提高職工的工作積極性。

（三）崗位工資結構要有寬幅性。寬帶薪酬就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的等級差別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%～300%，寬幅性有利于員工的穩定性又具有競爭和挑戰性。對于國有企業來說，同一個崗位設薪級時，各個級別的差距要拉開，否則難以體現一些特殊崗位、業績突出和工作任務量及責任程度大的崗位貢獻區別，從而一定程度上削弱了工資的激勵功能。企業應根據個人能力、資歷條件、崗位勝任度確定不同的薪級區間，崗位越高，薪資幅度越寬，工資彈性越大，這樣使級別越高員工的薪酬水平就越具有行業競爭力。

（四）完善績效體系，發揮激勵作用。目前，該企業績效工資沒有起到應有的激勵作用，究其原因是該單位缺乏一個科學嚴謹的考核制度，考核流于形式，只具備考勤作用，其他的測評指標無法真正發揮作用。為了發揮績效體系的激勵作用，配套的職工崗位績效評價考核體系需進一步完善，這對于國有企業薪酬激勵機制改革具有重要意義。例如，中糧集團在績效管理上就從知識、能力、態度、業績等方面進行全方位的評價，對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬，起到很好的激勵作用。國有企業要使績效管理的作用正常發揮，必須制定出合理、有效以及操作性較強的績效考核指標，評價個人的勞動貢獻，確定支付勞動報酬水平，真正使績效工資的發放比例與工作業績相掛鉤。

與A市污水處理有限公司一樣的眾多國有企業，經過多年的努力，薪酬分配制度改革取得了重大進展，但由于國有企業的薪酬分配制度畢竟是由計劃經濟體制向市場經濟體制轉換過程中，通過不斷調整和改革而形成，薪酬制度還存在著弊端，所以國有企業應不斷探索一套科學、合理的薪酬管理方案，吸引、保留和激勵優秀的人才。

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