代工企業升級的戰略匹配框架

陳 戈，徐宗玲

（汕頭大學 商學院，廣東 汕頭 515063）

一、引 言

近年來，隨著人民幣升值、原材料價格上升、勞動力成本上升與全球價值鏈變遷，我國外向型代工企業遇到了前所未有的嚴峻挑戰：一方面，低工資、低成本的比較優勢難以為繼，代工模式亟待升級；另一方面，我國企業自主技術創新、打造自主品牌的步伐受到了多種內外部因素的制約，轉型升級的進展并不明顯。在外部環境中，代工模式中的委托商對代工企業的嚴格控制與利益誘導，不僅阻礙了代工企業設計研發的提升渠道，而且抑制其開拓自主品牌的動力，最終使得諸如合俊、富士康等代工企業一再錯失了實現戰略升級的機遇。相對于外部環境所帶來的挑戰，企業自身薄弱的創新資源與能力更是制約戰略升級的關鍵因素。企業在什么情況下能夠告別代工戰略、實現戰略升級？這一戰略變革的理論基礎是什么?資源基礎觀提供了一個組織層面的獨特視角。在企業異質性的前提假設下，資源基礎觀認為，企業競爭優勢的來源是組織內部有價值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的資源[1]?；谶@一理論邏輯，決定企業戰略升級與否，乃至戰略升級能否順利實現的解釋是：代工企業內部是否擁有推動與實現戰略升級的資源和能力。楊桂菊（2009）指出，代工企業自創國際品牌的過程就是企業在核心能力持續升級的基礎上不斷擴展價值鏈活動范圍的過程。知識獲取、內化和創新能力決定著代工制造廠商能否順利升級到代工設計廠商,能否突破對生產和設計能力的路徑依賴,主導核心能力向品牌運營方向發展,決定著代工設計廠商向自主品牌廠商跨越的成敗[2]。

在本質上，代工企業的戰略升級是一個全球價值鏈背景下的后發企業戰略變革的問題。關于公司戰略變革的前因研究大多聚焦于產業或組織層面。在資源基礎觀看來，公司必須掌控特定關鍵資源才能把握戰略機會。不管是組織慣例的剛性力量阻止了組織變革[3]，還是運用先前能力與經驗推動組織變革[4]，組織能力都被證實是公司應對動態環境的前因之一[5]。在演化學派看來,組織能力是指公司在相關領域中的經驗積累,以此形成企業內部的慣例[6]。慣例與資源決定了在任者或競爭者的經營運作及其經營績效[7]。基于慣例的經驗學習和局部搜尋顯著影響著組織能力演化，而組織能力的演化是基于以往選擇正負向強化的結果[8]。馬駿等(2007)討論了基于演化經濟學視角研究組織能力及組織適應性的不足,分析了認知、行為與學習的關系,闡明了認知在戰略選擇中所起的重要作用[9]。演化理論將組織能力的發展視為一個基于慣例的半自動化過程，而忽視了企業家或者高層管理者在戰略變革與組織能力演化中所起的重要作用。基于這一判斷，Gavetti和Levinthal（2000）將組織能力的演化過程中區分為基于經驗向后看的行為慣例和基于推理向前看的管理者認知。一方面,在有限理性的前提假設下,組織內部的默認行為慣例構成了組織能力的核心。另一方面,管理者這一行為主體存在著特定的“心智模式”,這些“心智模式”及其框定的主觀認知影響著管理者的決策選擇,進而影響著組織能力的演化。在他們看來,與現有組織活動相接近的慣例視角代表著組織能力的穩定性,而無需與現有組織活動相接近的認知視角代表著組織能力的適應性[10]。這一理論視角給代工企業的戰略升級研究提供了一個更為全面的分析思路。換言之，代工模式能否應對外部動態環境的挑戰，關鍵得視乎企業組織能力穩定性與適應性的權衡，即組織能力與管理者認知是深入理解戰略升級必須考慮的重要因素。

組織學習理論不僅假設管理者是在對公司資源與能力的理性評估基礎上做出戰略選擇的理性決策者，而且假設組織慣例或組織經驗是一種能夠最優化開發與探索的寶貴資源。但事實上，組織容易受到“學習短視”(learning myopia)的影響[11]。為了減弱組織學習短視的負面影響，管理者的主要作用之一就是識別公司所遇到的新機遇，并將這些機遇轉化為公司戰略變革的微觀適應過程[12]。為了整合組織因素與管理者因素在應對動態環境過程中的交互作用，Adner和Helfat(2003)提出了“動態管理能力”的概念，強調管理者建立、整合與重構組織資源與能力，以協助企業適應動態環境的個體能力。在他們看來，理解公司面對動態環境的戰略變革，必須同時考慮組織層面因素與管理者層面因素，特別是管理者認知與組織能力的交互作用下所產生的動態管理能力[13]。從這一理論視角出發，我們認為，代工企業在面對動蕩未知的外部環境時，包括組織內部環境在內的海量信息往往是高度復雜與模糊的，在這種不確定的情況下，戰略升級決策勢必要求管理者對行業與企業戰略現狀與前景做出相應的主觀判斷，而整個戰略升級決策與實施過程也會受到組織慣例與組織能力的強烈影響。換言之，組織能力因素與管理者認知因素都對代工企業的戰略升級起到重要影響。目前，關于貼牌代工模式、自主品牌構建、轉型升級動力乃至公司戰略變革的研究大部分集中在組織層面，特別是組織能力（生產制造能力、設計研發能力、品牌營銷能力）的探索，而忽視了管理者或者企業家在選擇與實施戰略升級中的獨特作用。所以，本文將就組織能力與管理者認知對代工企業戰略升級的情境化影響進行討論，并建立一個基于組織能力與管理者認知的“戰略匹配框架”，以期對代工企業的轉型升級乃至戰略變革研究提供理論參考。

二、組織能力與管理者認知的動態化機制

在戰略研究方面，學界關注點一般集中在組織能力對戰略升級的正向推動作用上。技術能力是推動代工企業升級的主要動力[14]，組織內部的資源和能力以及外部合作伙伴的支持是企業發展自主品牌的基礎[15]。Forbes和Wield(2002)指出，代工企業必須具備專有產品的創新能力，才能成為擁有獨立知識產權的ODM企業或OBM企業[16]。一方面，即使在動態環境下，組織內部的資源與能力仍然是影響乃至決定企業戰略升級的主要因素；另一方面，在外部環境變化越發劇烈的今天，代工企業所遇到的不確定性越來越多，企業賴以生存的傳統資源與能力受到的挑戰也隨之增加。2008年，全球金融海嘯襲來，諸如合俊這樣擁有領先技術能力與巨大生產規模，長期為全球最大玩具商美泰公司提供代工服務的港資上市公司也難逃倒閉的厄運。一旦原有組織慣例無法應對動態環境，就會成為一種核心剛性[17]，或是變成一種能力陷阱[18]。所以，對于我國代工企業來說，最大的挑戰無疑是如何應對全球化經濟浪潮、區域比較優勢削弱與全球價值鏈變遷等動態環境的挑戰，避免陷入核心剛性或能力陷阱，通過戰略升級以創造持續性的競爭優勢。

在演化理論看來，組織能力的發展存在著路徑依賴的巨大風險，即代工企業如果沿襲傳統的貼牌生產路徑，致力于規模經濟的擴大或者生產效率的提高，而沒有及時轉向高附加值的設計研發與品牌營銷環節，其生存空間有可能被不斷上升的成本壓力所擠壓甚至淘汰。如今，隨著人民幣逐漸升值與生產成本上升，從事勞動密集型生產的代工企業經營境況越發艱難恰恰反映了這一點。在這種情況下，組織資源與能力自身的更新顯得尤為重要，因為組織慣例與資源的持續更新有利于企業的良好運轉[19]。通過選擇與實施相應的戰略升級，更新組織慣例與能力，有助于代工企業創造新的競爭優勢，從而確保長期的持續性發展。戰略過程在本質上雖然是演化性的，但這一戰略過程涉及著管理者主觀設計的因素[20]。僅僅關注組織層面的行為慣例，忽視管理者層面的主觀能動性，很難系統全面地理解組織能力的演化過程，更難解釋為何有些組織資源并不強大的代工企業（比如HTC、奧飛動漫等）順利實現了戰略升級，而有些組織資源非常強大的代工企業（比如富士康、合俊玩具等）落入了“能力陷阱”無法自拔。

更為有趣的事實是，處于相同環境中，擁有相似資源與能力的企業往往會選擇不同的組織能力發展路徑[21]，這可能是管理者在識別戰略機會上起了決定性作用[22]。公司戰略行為是組織因素及其所處的環境因素與管理者因素共同作用的結果。在相對穩定的外部環境中，涉及戰略行為的諸多因素之間因果關系簡單明確，戰略決策大多屬于結構性問題，可以通過公司內部默認的規則與流程加以解決，管理者所起到的戰略影響較??；在急劇變化的動態環境中，涉及戰略行為的諸多因素之間因果關系復雜模糊，戰略決策大多屬于非結構化問題，沿襲組織慣例形成的戰略選擇可能使得公司陷入困境。在這種情況下，管理者的關鍵作用在于根據對動態環境的認知與判斷做出相應的戰略選擇。任何對動態環境的戰略反應一般是由組織高層管理者所做出，管理者在公司戰略變革各個方面(包括組織的重新定位，新產品發布、研發投資戰略轉變)等都起到了重要作用[23]?；谟邢蘩硇缘那疤峒僭O，管理者是在對動態環境背景的選擇性認知的基礎上進行戰略決策[24]。作為決策基礎的管理者信念與心智模型[25]，管理者認知包括“什么信息被注意、信息怎樣被解釋、以及信息如何轉化為戰略，即哪些戰略行為最終被選擇”[26]。管理者認知顯著影響著公司戰略決策與實施[27-28]，是推動公司戰略變革的主要動力[29]。

對于代工企業來說，企業家或者高層管理者認知是影響乃至決定戰略升級是否實施，或者能否順利實現的重要因素。能否清晰認知動態環境的發展趨勢，能否準確判斷動態環境對企業戰略的變革要求，能否適應動態環境對自身固有觀念進行必要調整，就成為管理者應對動態環境戰略決策的依據所在。管理者認知是組織能力發展與演變的基礎，具體是管理者認知通過影響動態環境下技術相關的搜索行動，進而影響了組織適應性智能與組織能力的演變軌跡，最終影響組織適應性發展[30]。Gavetti(2005)進一步提出，組織能力的微觀基礎是管理者認知及其所引發的組織層面的戰略行動?；诠芾碚哒J知的戰略決策推動著組織層面的搜索學習活動，因此促進了創新性組織能力的積累[31]?？梢?，公司戰略升級及其影響下的組織能力發展路徑不是動態環境因素所決定的，也不必然受限于組織能力的路徑依賴。為了應對動態環境的挑戰，管理者認知與組織能力的適當結合，可以有效地推動組織能力演化與公司戰略升級。

三、管理者認知與組織能力對戰略升級的交互作用

演化學派強調了組織能力半自動化的慣例基礎，忽視了管理者認知因素對組織能力演化的影響。作為“對某一行為及其所導致結果的智能性前瞻形式”，向前看的管理者認知與向后看的組織慣例對企業競爭優勢的維持存在著替代效應[10]。具體來說，管理者認知使得行為主體面臨更為廣闊的選擇空間，從而更有可能找到更好地適應動態環境要求的組織能力發展路徑；而基于慣例的經驗學習、局部搜尋和試錯等活動則能幫助企業有效嘗試那些更為適合自身條件的組織能力發展路徑。也就是說，基于慣例視角，代工企業的組織能力往往存在著路徑依賴的問題；而管理者認知是克服組織能力路徑依賴，更好適應動態環境的關鍵因素。

臺灣企業宏達電子（下面簡稱HTC）就是一個在管理者認知引導下，代工企業克服傳統組織能力的路徑依賴，不斷適應全球電子市場變遷，逐步成功實現戰略升級的典型案例。創建于1997年的HTC，創業伊始延續了臺灣電子企業一貫采用的代工模式，為康柏、惠普等國際品牌設計制造PDA、手機等數碼產品。大約在2002年前后，HTC高層意識到代工模式雖然在當時可以獲得巨大的商業利潤，但是面臨著被上游企業邊緣化的危險，特別是在技術潮流變動極其迅猛的數碼領域，產業的動蕩很容易對下游代工企業造成致命性打擊。與此同時，手機智能化的產業跡象已經初現，HTC高層察覺到這一趨勢，并認為應當去把握與利用這一難得的行業機遇。

從2002年開始，HTC通過與微軟簽署了協議為其生產Windows平臺手機，逐步成為全球Windows手機的一線生產廠商。2006年6月，HTC宣布正式進軍自主品牌制造領域。2007年，隨著蘋果公司發布第一代iPhone，一舉開啟了智能手機的新時代。當時，HTC高層認定這是HTC的一大機會：“蘋果知名度很高，它可以帶動智能手機市場整體往上走”，并全力進行智能手機的自主技術研發與自主品牌營銷。在后來，當Windows Mobile和Android兩大手機操作系統大戰正酣時，HTC則再次準確把握產業潮流，通過與谷歌的戰略合作，抓住了Android快速崛起的機遇。2011年4月6日，繼蘋果公司之后，HTC成為全球第二家市值超越諾基亞的手機廠商。HTC之所以實現了跨越式的轉型升級，主要是通過與微軟與谷歌等國際巨頭的戰略合作，積累了豐富的智能手機開發及推廣的經驗，為自身的快速成長找到了穩固的基礎。而長達10年積累下來的深厚的技術研發能力乃至組織能力則是HTC能夠謀求到這些國際頂尖合作伙伴的先決條件。更重要的是，HTC高層前瞻性地一次次意識與把握住了產業環境變動所提供的機遇，并有效地應對了相應的挑戰。

管理者認知與組織能力發展路徑在相互作用中共同演化[32]。管理者認知調節了組織能力對戰略變革的影響[23]。管理者認知與組織能力對公司戰略變革存在著復雜的交互關系。Rosenbloom(2000)的案例研究指出，高層管理者通過調整公司原有戰略方向，彌補了創新組織能力的不足，進而推動了公司戰略變革[33]。由此，管理者認知是引發后續戰略反應與組織能力演變的先導因素[34]。實證研究還表明，CEO認知不僅彌補了組織能力缺失的局限，而且創新導向的CEO認知與組織能力對公司戰略行為起到正向的交互作用。管理者認知影響著公司戰略行為對動態環境的適應，而這一效應取決于管理者認知、組織能力與公司激勵的交互作用，后兩者往往是存在于公司內部的相對穩定因素，一時難以改變。所以，公司戰略變革最終還是取決于管理者認知[23]。根據以上研究，對于代工企業的戰略升級而言，管理者認知的戰略效應比組織能力的戰略效應更為明顯。

如果管理者認知與組織能力適當組合在一起，則會更為有力地推動公司戰略變革[4]。管理者認知與組織能力的錯誤組合則會妨礙組織能力發展與公司戰略變革。Tripsas和Gavetti(2000)的案例研究指出，寶麗來公司的創建者認知對組織認知與組織能力的演變有著復雜的影響。即使在創始人退休之后，大規模公司重組與新管理團隊的招募都不足以改變這一狀況。基于對追求科技進步的強烈信念，寶麗來公司在數碼成像技術領域投入了大量資源；但是，由于無法擺脫“刮胡刀與刮胡片”傳統照相商業模型的觀念束縛，寶麗來公司在數碼相機商業化上進展緩慢。寶麗來公司之所以無法應對數碼革命，不在于缺少數碼科技方面的組織能力，而是在于管理者認知沒有充分意識到新的市場趨勢，不愿意接受數碼革命對公司戰略變革的挑戰，反而深陷于傳統的商業思維模式中，最終導致公司倒閉。

四、代工企業的情境化戰略匹配模型

組織能力與管理者認知對戰略變革的交互作用已經獲得了充分的實證支持。但是諸多研究同時表明兩者的方向并不一致，這一點給兩者的情境化研究提供了契機。假如組織能力的剛性阻礙了公司戰略變革，管理者認知可能克服這一負向效應，也可能放大這一負向效應，這一調節方向取決于具體的情境因素[35]。

一方面，如果高管的注意力聚焦在創新科技上，則會增加創新科技能力的研發投資，后者有利于公司全面推行創新戰略[28]；對于代工企業而言，如果管理者認知聚焦于設計研發乃至品牌營銷，那么在其引導下的組織學習與搜索范圍擴大，將有助于創新機遇的發現與組織慣例的突破，從而探索出新的組織能力發展路徑乃至實現轉型升級。相反，如果高管的注意力聚焦于傳統科技，意味著該公司受限于特定科技平臺，不僅阻礙了公司適應能力的發展[36]，而且阻礙了公司適應科技變革[8]。即使管理者的重要職能之一是指導組織層面的學習與搜索活動，固步自封的管理者也可能不愿意去支持更大范圍的搜索活動[37]。過度依賴于本地開采式的學習將使搜索機制鎖定到以往路徑上，這危害到組織對動態環境做出感知和響應[6]。這一點表明，如果代工企業的管理者執著于代工制造，則組織的學習與搜索空間被局限于本地化搜索，最終會強化傳統組織能力的路徑依賴，進而公司很可能被鎖定在代工環節。因此，對于組織能力對戰略升級的影響而言，管理者的認知對象是一個重要的情境因素，其關鍵在于管理者認知是聚焦于創新環節（管理者前瞻）還是聚焦于代工環節（管理者短視）。

另一方面，如果與動態環境相匹配的創新組織能力已經存在于公司內部，那么管理者認知的戰略效應相對較弱，只能通過調整公司現行的經營活動，改善公司的適應性狀態[38]。在這種情況下，管理者認知與創新組織能力形成了戰略上的互補效應。換句話說，對于那些已經具備相當設計研發與品牌營銷等創新組織能力的代工企業來說，管理者認知的戰略作用相對減弱了。即便如此，創新組織能力仍然不是推動公司戰略升級的充要條件。正如Tripsas和Gavetti(2000)所提出的，雖然寶麗來公司擁有出色的組織能力，在數碼成像技術上的創新投資也很大，但是由于高層管理者沒有充分認識數碼科技變革對企業商業模式的重要意義，該公司仍然無法有效應對動態環境[30]。相反，當公司并不具備多少創新組織能力，則管理者認知的戰略效應明顯增加。這是因為作為一種戰略性前瞻，聚焦于創新科技的管理者認知指引著公司在創新領域的搜索活動[10]，推動著創新組織能力的演化與積累。綜上，對于管理者認知對戰略升級的影響而言，組織能力自身的特征也是一個重要的情境因素，其關鍵在于組織能力是以設計研發與品牌營銷為導向（創新組織能力）還是以代工制造為導向（傳統組織能力）。

Eggers和Kaplan(2009)的研究不僅將組織配置定位(包括組織能力與公司激勵)區分為傳統產業導向與創新產業導向，而且評估了管理者在創新科技（管理者前瞻）與傳統科技（管理者短視）上的注意力配置差異對公司戰略變革的影響。他們發現，當CEO的注意力聚焦于創新科技時，增強了創新導向組織配置定位對公司進入新市場步伐的正向作用。該研究還發現，傳統導向組織配置定位并不是戰略變革延遲的主要來源，而管理者的注意力聚焦于傳統科技才是戰略變革延遲的真正根源，因為管理者不愿意把握那些傳統組織能力范圍之外的變革機遇。在這種思維模式指引下，管理者更愿意致力于傳統科技生產效率的改善[39]。反過來，當公司面對一個不確定性極高的戰略前景時，某種程度的管理者前瞻有利于公司適應變革[40]。在動態環境下，管理者前瞻給代工企業傳遞一個優先發展設計研發與品牌營銷的強烈信號，并以此配置公司資源、形成激勵機制與構建創新氛圍，增強了后續的創新投資，彌補了創新組織能力的不足，進而推動公司戰略升級以應對動態環境。

綜合以上研究，本文提出一個基于管理者認知與組織能力的“戰略匹配框架”(見表1)，以此對理解代工企業的戰略升級提供參考。

表1 戰略匹配框架

其一，創新組織能力與管理者前瞻相結合，可以對代工企業的戰略升級產生正向的交互作用[39]，這一“動態管理能力”所形成最大化的交互作用的戰略變革效應，我們稱之為“戰略突破”。

其二，如果維持組織現狀與推動組織變革的組織層面因素并存于公司內部，那么作為塑造企業適應環境能力的動態管理能力，管理者認知就是一個決定戰略方向與獲得競爭優勢的最終決定性因素[39]。所以，傳統組織能力與管理者前瞻相結合，對代工企業戰略升級的影響效應相對于第一種情況為小，管理者前瞻通過指引代工企業在創新領域的搜索活動[10]，改善公司的適應性狀態[38]，彌補了創新組織能力的不足[33]，我們稱之為“戰略引導”。

其三，創新組織能力與管理者短視相結合，則無法有效推動有戰略升級以適應動態環境[30]，我們稱之為“戰略制約”，這一情況反映了盡管代工企業擁有出色的組織能力，但是管理者的認知局限對公司戰略升級產生了更為明顯的負面影響。

其四，傳統組織能力與管理者短視相結合，則會導致傳統組織能力的路徑依賴，這不僅阻礙了公司適應能力的發展[36]，而且制約了公司適應動態環境[8]，我們稱之為“戰略鎖定”。這一情況反映了代工企業不管在個體層面還是組織層面都無法支撐企業的戰略升級，最終很有可能被動態環境所淘汰。

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